招行各分行公私联动抓代发的惯常做法,是在对支行的平衡计分卡考核中——招行采用多年的考核工具,对代发给予一定权重。由于需要考核的指标众多,代发能争取到的权重超过10%就算高的了。至于和奖金挂钩,应该算是间接的了——根据总的平衡计分卡得分将绩效奖金分配到支行,再由支行分配到个人。
A分行研究认为:由于代发业务考核权重不高,一些支行出于扬长避短的策略,可能放松甚至放弃,考核的“大棒”作用打了折扣;绩效奖金到支行,没有到个人,而且做多少业务到底能拿多少奖金并不明确,激励的“胡萝卜”作用也打了折扣。
A分行决定对症下药,切分固定的绩效奖金对相关人员严格考核激励,支行行长8万、支行分管公司和零售的副行长5万、对公客户经理2万年终奖,与代发工资完成情况直接挂钩。真金白银且针对个人,激发了代发主力的战斗激情和意志。
真实的战斗是残酷的。优质企业代发已经被瓜分,而A分行过去多年信贷投放的重点又转向“两小”,对大企业的筹码更是有限。必须面对现实,竭尽全力去拼抢,因为大企业代发是获取优质代发客户效率最高的方式。A分行发扬拼刺刀精神,组织对大型优质代发企业的持续营销,并有所斩获。
同时,A分行也清醒地认识到,大企业不容易抢过来,不能把宝全押在大企业上,必须将目光瞄向中小企业。于是,要求干部员工不放过任何线索和资源,不嫌企业员工人数少,各显神通抓代发。有授信的客户当然是首选,毕竟有谈判筹码,分行授信审批部帮助把关,原则上要求授信较多的客户必须将代发落在本行。
新增代发企业代发人数不多,少的才十来人,会不会拉低代发质量?当然比不上大型优质企业代发,但有总比没有好,更重要的是营销代发的意识增强了,实战增多了,假以时日,队伍的能力一定能够提升,自然会去争取高质量代发业务——毕竟能更快地完成任务,更多地得到奖励。果不其然,一段时间以后,户均代发人数与金额即开始上升,逐步达到之前的水平,并缩小了与系统内对标行的差距。
特别值得一提的是,A分行实施的公司客户发展策略——门当户对的战略客户,对于零售获客也起到了巨大作用。鉴于中小银行受资金实力及授信集中度等限制,并不能牵头满足大型企业的需求,因而大型企业很难成为中小银行实质上的战略合作伙伴,A分行决定寻找一批有成长性的中小企业作为真正的战略客户,全力扶持其长大,将这些客户作为公司业务最基础的客群。一年多时间,拓展了近800户,要求所有客户的工资代发都落在分行,随着这些客户的快速成长,代发人数迅速增加,从几十人到几百人的不在少数,还有的增加到上千甚至数千人,有效地助力了分行的代发获客。