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导言：有效保证人才供给，是企业人力资源管理的核心问题和工作主线，也是企业组织能力建设的基础。有效的人才供给至少包括四个方面的标准：用人的时候有人可用、能力能够满足要求、工作状态积极且稳定、人力成本可以接受。打造人才供应链，就是要形成解决企业人才供给问题的系统解决方案，使企业人才供给系统能够与企业经营发展保持联动，并稳定运行、持续优化、不断迭代。
01 人力资源工作的底层逻辑 在许多人力资源工作者的概念中，人力资源工作由所谓“六大模块”构成：规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系。 还有人更愿意用“选、用、育、留”这样朴素的人才供给思维去理解人力资源工作，构建自己关于人力资源系统的理解。 因为深受“HR三支柱模型”的影响，很多人力资源工作者将美国著名人力资源专家戴维·尤里奇提出来的系统模型奉为圭臬。很多人可能并不知道，戴维·尤里奇在提出“HR三支柱模型”之前，还有一个更早的版本，叫“HR四角色模型”。 除此之外，几乎所有的人力资源专家或者管理者，都或多或少有一点自己关于人力资源系统的独到见解。虽然大家描述的是同一个对象，但是却呈现出“众彩纷呈”的景象。 那么，我们到底应该如何理解人力资源工作的底层逻辑呢？首先必须回到一切的起点和初心，必须从企业经营的基本问题出发。 企业为什么需要人力资源？核心是因为企业业务要发展。比如，一家公司要拓展新的市场，就需要考虑安排谁去带队、如何围绕这个leader搭配一个强有力的班子、班子成员都是谁、围绕班子要组建一支怎样的队伍。 可以看出，企业为了谋求业务发展，需要不断培养新的能力，对新能力的需求则会转变为三个问题：我们需要什么样的人？怎样获得所需要的人？怎样留住所需要的人？这是人才管理工作所要思考的基本问题，大家习惯说的所谓“六大模块”或“七大模块”，都只是解决这些问题的工作方法而已，并非问题的本质，也并非非做不可。 我们可以举一个相对极端的例子说明问题。假设企业外部的人力资源无限多、人才供给无限大，企业人力资源工作需要怎么做？很可能只需要做好招聘和筛选工作就可以了，其他方面根本就不需要做太多的考虑。实际上，这样的情景并不是没有，比如改革开放初期的农民工、横店影视城的群众演员、行业处于过剩时期的优秀头部企业，都是如此。 因此，思考企业人力资源问题，不能缘木求鱼，将解决问题的方法当成问题本身，而是要立足底层逻辑去思考和解决问题。唯有如此，才能灵活应对内外部环境变化，不受工具教条的限制。 我们经常会看到，一家公司的人力资源部结构往往是这样的：招聘有2-3个人负责，劳动关系或人事管理有1个人负责，绩效考核1个人，薪酬管理1个人，培训可能还有1个人。这就是所谓六大模块思维的直观体现。实际上，这是一种教条的做法，这样的工作效率会非常低下。 如果换一个思路，人力资源的核心是要招到人，除此之外的工作都是日常事务性工作，而且并非每天都需要去做，比如绩效、薪酬、培训等，每个月拿出几天时间做一下就可以，根本没有必要安排专人负责。而相关流程、制度的修订基本都可以放在年底完成，平常就是抓好执行，一般也不会有太大的工作量。这种做法是不是更注重实效、更有效率一些？ 所以，人力资源工作一定要围绕真正的核心展开，这个核心就是人才供给。 02 人才队伍“平衡计分卡” 如何做好人才供给工作？ 首先需要明确企业人才供给的具体任务。人才供给工作任务的完成，应该从数量、质量、时间、成本四个方面去考量，其难度也在于这四个方面指标的平衡。这四个方面指标构成的体系，也可以称之为“人才队伍平衡计分卡”。
人才供给问题的解决，首先得保证有人可用，这是最基本的要求。 企业存在的理由，是能够为客户创造价值。企业要为客户创造价值，则需要低成本、高效率、高质量地完成业务流程。为了支撑业务流程，企业需要不同专业分工的人员，在流程中承担不同的角色、发挥不同的作用、达成不同的目标，并且保证整体均衡，这是企业组织能力的基础来源。所以，企业中的人才一定是分类分层的，企业各类各层首先都需要有足够数量的人员。 当然，同样的业务，不同的企业业务流程有差异、组织架构有差异，排兵布阵方式不一样，那么对人才结构和数量的要求也就会不一样。 以我自己亲身参与过的万达集团招聘项目总经理岗位为例。万达集团对这个职位的要求比较高，要求公关、设计、工程、质量、营销、融资、团队建设等各方面都得懂，专业能力全覆盖。项目管理团队按照“一正五副”进行配置，高度标准化，业务流程和内部管理也是高度标准，以此来保证整体效率最优。但是，有些公司就不是这样的，可能更加强调组合团队，比如万科、和记黄埔。这些公司的组织体系就不一样，对人才的能力要求就有所偏重，人才结构就变了。
人才质量相对比较复杂。一方面，人才要“能用”，也就是对经验、知识、技能的要求，能干好当前的工作，这是最基本的要求；另一方面，人才要“可用”，也就是需要考察人才的状态，是否心态稳定、工作积极。 为什么要考察人才状态？因为在企业人才供给问题的解决过程中，保证对人才流动相对可预期是非常重要的基础性工作。 只要是市场化机制，那么人才是一定会流动的，很少有人能在一家企业干一辈子，这是客观事实。企业并不怕人才会流动，怕的是对人才流动没有预期，也就是不知道员工什么时候离开。人才是企业这架机器的“零件”，要保证企业这架机器保持稳定、高效地运转，就必须保证不能因为缺失部分“零件”而降低了整体效率。如果人才流动是可以预期的，那么企业就能够提前准备好“备件”，也就不会影响整体效率；如果员工离开时，企业一点准备都没有，那么就要以降低整体效率为代价，这对企业而言是很大的损失。 为了降低这种不确定性，企业可以选择提前储备人，但这样做成本又太高。那怎么办呢？更好的方式是，能够知道员工什么时候走，从而提前做好准备。 关于这个问题的解决，在这里推荐一本书，叫《联盟：互联网时代的人才变革》，作者是职业社交网站领英的创始人里德·霍夫曼。这本书的核心，就是探讨企业如何与员工建立起联盟关系。在形成联盟的基础上，企业能够和员工开诚布公地探讨很多问题，包括离职问题，从而使双方对未来建立明确预期，使企业有足够的时间做好准备，使人才流动这件事对企业来说变得更加可控。通过建立联盟关系，使员工该做什么、公司该给什么变得明确，并且即使员工离开公司之后，双方还能继续保持合作关系。
在人才供给问题的解决过程中，时间问题是非常关键的问题，同时也是经常被忽视的问题。 时间问题的难点在于，公司需要人才的具体时间往往是不确定的，而人力资源工作需要保证公司要人的时候就要有人可用。 我们刚才已经讲到，一家公司就像一架高速运转的机器，任何一个零部件的低效都可能导致整个效率降低。比如公司缺一个关键岗位，需要这个人半个月内到位，结果三个月才到位，那这两个半月企业的整体效率损失该有多大？ 在房地产的高速发展期，很多高管的年薪动辄几百万、上千万，甚至有些高管年收入几千万。为什么会这么高？其中一个重要考量，就是因为“时间”问题。房地产是资本密集型行业，人才这个关键因素决定着公司其他资产的整体效率。一个投资数十亿乃至过百亿的项目，仅仅就时间成本而言，合适的关键人员早一个月和晚一个月到岗，造成的影响都会非常大，所带来的收益或者损失，很可能比这个人一年的工资要高出得多。所以在这个时候，企业一定要快速找到最合适的人，这笔账才划算。 但是，企业不能为了应对不确定性，为了保证按时到岗，就提前储备很多人，那必然会造成人员冗余，从而增加很多人力成本。对于人力资源工作而言，最理想的结果是，既要说用人时就有人可用，同时又不用养闲人、冗余度过高，这就成了考验人力资源工作能力的关键难点。所以说，时间有效平衡是企业人才供应链打造过程的一个要点，也是一个难点。
对于企业而言，人力资源也是资源，获取和拥有都需要成本，如何获取最大化的投资收益，是企业必然要追求的目标。 人力资源的成本除了直接成本（薪酬、奖金、其他激励）之外，还包括间接成本（招聘成本）和机会成本。其中，机会成本往往是最大的成本，也往往被有些人忽视。上面的案例就说明这一点。如果企业需要的人早一个月来，企业资产的运转效率就会明显提高；反之，造成的成本则可能远远大于这个人的直接成本和间接成本。 我们经常可以看到，有些企业为了招到心仪的人才，在薪酬标准方面进行突破，结果导致新人薪酬水平比老人薪酬水平高的倒挂现象，抑制了老人的工作积极性、造成新旧员工之间的矛盾，结果是看似局部效率提高了，但是整体效率降低了，这都是要尽力避免的问题。如果为了平衡，完全以市场标准为导向，就提高薪酬标准，又可能导致原有老员工薪酬水平增长过快，从而导致公司整体人力资源成本大幅上涨，这也是企业往往难以接受的。 很显然，要人要得越急、要得数量越高、要得质量越高，往往会给人力资源成本带来压力。理论上讲，只要薪酬足够高，几乎可以招募到公司需要的任何人才。可问题是，公司人力资源成本必须要控制，公司薪酬标准必须保持相对的稳定。所以，和其他指标一样，成本问题的解决也需要平衡各种各样的因素。 综上所述，人才供给问题，有数量、质量、时间、成本四个方面的指标需要平衡。如果仅仅满足任何一个指标，难度都是有限的。甚至于，如果只满足其中三个指标，难度都是有限的。但是，企业人才供给真正的难点在于，这四个方面的指标必须要平衡。 这是一个超高难度的问题！既要有足够的人可用，还要能力强、状态好、够稳定，还要随用随有，还有能在公司薪酬标准框架下解决。如何做好这项工作，这是企业人才供应链需要解决的问题。 03 人才供应链打造的总体框架 基于实战经验和系统构架，我们总结出人才供应链打造的总体框架，包含6个部分以及具体的14项工作内容： 
人才工作的起点一定是业务发展需要，这需要通过战略解码工作完成。 根据企业业务发展需要，企业首先要分层分类制定出自己的人才标准，形成企业关于人才的“画像”，给各项人才工作提供清晰指引。 其次，企业需要做好人才盘点，摸清家底，看看自己需要什么人才、有什么人才、什么人能用、什么人不能用、哪些人状态好，哪些人状态差。具体来说，人才盘点工作包括各类各层人才需求（数量、质量、时间、成本）分析、数量与结构盘点、能力与状态盘点、缺口分析（数量、质量、时间）等多项内容。 此外，要做好人才规划，为大家后续的推进工作做好部署，比如接下来一年或者三年，我们的人才队伍怎么建？如何进行滚动式推进？。具体来说，人才规划工作包括组织能力规划、内部选拔补充计划、后备人才补充计划、外部人才招聘计划、人才竞争计划（针对主要竞争对手的定向猎取和阻击）、人才培养及稳定计划等多项内容，需要根据企业需要选择重点、予以明确。
人才情报工作主要包括两个部分：针对行业对手的人才情报分析，以及跨界吸收人才的情报分析。 其中，行业内部的人才情报工作是人才情报工作的主体。在行业内部，企业和竞争对手做着同样或者类似的业务，人才情报工作以抑制竞争对手发展为目的，设计相关策略和机制，对竞争对手关键人才或团队进行猎取。比如如果挖了竞争对手的人，尤其是内部重要的岗位，可能企业就能长得快些、对手长得慢些，从而造成此消彼长的局面。 具体来说，行业内部的人才情报工作包括针对行业主要竞争对手进行定向情报收集、建立针对主要竞争对手的人才情报网络、建立人才情报工作的持续跟踪机制（需要体系和团队支撑）等多项内容。 如何获取情报？可以看新闻、看报表。但是，从人力资源的角度来分析，从这些渠道收集的情报还是不够精准、质量不够高。所以，很多企业的人力资源管理者会想方设法和竞争对手内部的人保持互动、维持关系、定期沟通。然后，通过设计针对性的策略，猎取竞争对手的关键人才，甚至达到抑制对方发展的目的。其中，人才招聘工作，就是重要的外部人才情报收集的窗口。这种做法，在发展到一定规模的企业中很常见。 比如，我曾经为了招聘一个副总裁，提前做了大量的背调，甚至专项启动了一轮招聘，通过这轮招聘面试了十几个与该候选人职业生涯过程中有重要交集的人员，侧面了解该目标对象的情况，最后形成了非常完整的背调报告，为下一步招聘工作的展开打好基础。这就是行业内部的人才情报工作。 人才情报的第二部分是跨界吸收人才的情报工作。当企业需要的某项能力在行业内部找不到或质量不够时，就需要跨行业去寻找，在其他行业中挖掘相应的人才，融入自身。比如，我们可能发现华为的To B销售水平非常高，能够解决我们这个行业的问题，那么我们就把华为的这种能力引过来，自身就升级了。这种跨界吸收产生的交叉优势，常常能够对竞争对手造成降维打击。 跨界吸收人才的情报工作，基于公司能力发展需要，通常以标杆管理作为基本方法，对行业内外企业进行摸排和扫描，绘制外部人才地图，锁定可用于提升企业相关能力的人才，进行定向猎取。
企业要吸引人才、留住人才，就需要有针对性的配套政策。那么，用什么样的政策（固定+浮动、短期+长期、物质+精神、地域安排等）实现对目标人才的吸引力？如何保持新旧政策的平衡，从而既能保证对新人的吸引力，又可以保证老人的积极性不受影响？如何使得公司的人才政策能够一以贯之，保证公司的企业文化不受破坏？这些都是需要企业根据自身情况进行设计。 要把事情做好，就得有明确且能够满足要求的专门团队去推进。在配套政策理清之后，还需要明确谁，来干这些事？哪个部门来承担这些责任？在这过程里面怎么分工怎么授权？程序又是什么？怎么考核、怎么激励？即使招聘这样看似相对简单的工作，也不是仅仅靠招聘经理就能解决问题，而是会涉及一个链条上的人，所以需要做好组织安排。
人才补充通常包括三条主要路径：内部选拔、外部猎取、后备补充。 内部选拔，涉及到内部人才市场如何建立、内部岗位需求发布程序和机制如何确立、竞聘规则的制定与实施等关键工作，比如大家熟知的岗位竞聘。 在外部人才获取上，这里我们用“外部猎取”而不用“外部招聘”，就是想特别强调一下，外部人才获取必须要主动出击。很多人力资源工作者对招聘的理解相对肤浅，认为就是发出岗位需求，然后收集简历、组织面试，再然后和通过面试的候选人谈好入职条件、安排入职。这种思路其实存在很多的问题。 在企业管理实践中，最典型的现象就是：你想要的人，大家都想要，这个人不需要出来找工作；给你投简历的人，在到处找工作的人，往往达不到你的要求，你不想要。所以，外部人才获取和销售工作很相似，就是将公司的工作机会“销售”给公司需要的候选人，同时做好候选人的沟通、筛选、维护、入职、融入工作。 这里特别说明一下后备补充。这是一项经常被大多数企业忽视、但是优秀企业却特别重视的工作。有些企业的后备补充链条延伸得非常长，已经建到了大学中，甚至从大一新生就开始了。特定学校、特定专业的学生一进大学，就已经被纳入到这些公司人才供应链的视野之中，然后通过奖学金、创业竞赛、校企合作、企业实习等机会，很早就把合适的人选锁定了。 这是所有企业都应该思考的问题：我们企业需要的人在哪里？关键岗位的后备梯队如何建设和管理？如何进行时间节奏的把控，以保证在特定的时间能够拥有人才？
员工来到公司后，人力资源需要做好三件事： 第一件事，让员工能够快速融入。 招有工作经验的优秀人才进入企业，就像种一棵成年的大树，死亡率其实是很高的，远比种一棵小树苗死亡率高。如何降低“死亡率”，让员工能够快速融入呢？ 我们有两个建议：第一，“谁的孩子谁抱”，谁招的人谁负责，把责任落到对应的招聘负责人头上。候选人入职之后能活下来，招聘任务才算完成；活不下来，还得对应的责任人继续招。通过这种做法，将招聘工作很自然延伸至员工入职之后。这个方法在实践中非常有效。第二个建议，在员工入职前就做好周密的安排，争取让新人从入职开始就进入工作状态。 比如，根据我的亲身经历，万达集团高管招聘工作就做得很好。员工入职之后基本没有适应阶段，第一天就开始相对高节奏地做事情了。为什么能做到这一点呢？在我还没有进入公司的时候，我的工作小组已经安排好了。组员会主动给打电话过来告诉我，我的办公室在哪里、我的组员都有哪些人、我这边将会有哪些工作安排。虽然我还没有入职，人还在外地，但是给我的工作其实已经开始安排了，提醒我要进入状态。然后他们会发一些资料给我，并预先向我介绍万达内部的企业文化和工作风格是什么样的、我这个岗位上下、左右组织架构是怎样、我们的团队氛围如何、领导是什么风格、一般怎么推进工作，甚至内部怎么开会等等。 可以说，我其实还没入职，就已经开始接受培训了。而培训我的人，是我将来的下属，我们已经开始了磨合。我入职公司第一天早上8:30开会，我的工作任务清单已经安排好了，一切都清清楚楚，散会之后立即投入工作。 所以说，新员工进入一个队伍后，如果能够快速地跟公司中上下左右的人以及资源对接上，他就能很快完成融入，进入工作状态。 第二件事是培养培训。 培训要分层分类，要有课程规划、要紧贴业务需要、要组织好师资，包括课程开发、学员管理、资格认证。 新人培训是个很重要的平台，通过培训，不同业务部门、职能部门的人成为同学，在一起上课、讨论、做活动，这有助于将来在工作之间的联系更为紧密，有效促进公司流程的效率。所以，培训的核心不仅仅是知识技能、工作方法的传播，还是文化建设、团队建设的重要抓手。 第三件事，就是企业与员工联盟关系的建立。 在新时代下，面对新生代员工，企业需要学会与员工之间建立一种坦诚和信任的新型劳动关系，才可能保证对人才流动的可控性，真正做好人才管理工作。这件事情我们在前面已经讲过了，这里就不再展开。
任何系统要想稳定运行、持续优化、不断迭代，就必须有有效的评估和反馈系统。 人才供应链总体框架的最后环节，就是通过周期性的人力资源审计工作，完成对人力资源工作结果和过程的周期性评估。我们通过哪些指标来评估工作结果？针对哪些关键事项定期开展周期性的调研？这些评估和调研结果，如何为下一步人才规划政策的调整和制定提供依据？根据评估结果如何矫正前面的各项工作？这些问题的解决，除了要不断完善人力资源审计方法之外，就是建立起有效的管理机制。 04 写在最后 人力资源问题的解决，首先必须解决立场问题，必须站在企业经营的角度去思考。这是人力资源工作有效性的基础。 从企业经营的角度看，人力资源工作的核心目标是保证人才供给。保证人才供给并不容易，需要通过系统构建人才供应链来解决。这是绕不开的工作！ 人才供应链本质上，是企业人才队伍建设的系统解决方案。而人才供应链的打造，需要多项专业能力支撑，企业不可能一夜之间全部做到，需要循序渐进、持续提升。但是，企业首先需要意识到，要把人才供应链打通，整体的逻辑框架是什么、哪些主要工作需要做好。我们可以看到，其中涉及到的内容已不仅限于常规所说的“人力资源六大模块”，来自企业实践的、行之有效的创新性方法在不断地涌现出来，需要保持开阔的视野、开放的心态，不断学习、不断实践、不断思考、不断积累、不断迭代。 |
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