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在今年6月份的时候，我也写过一篇关于步步高的文章，是我所有文章中展现量和播放量最大的，但很快就被和谐了。再写步步高，不知道还能不能发的出去。但是关于步步高，我还是想多说几句，所谓关心则乱，看到步步高走到如今的地步，我个人内心是很不愿意看到的。作为湖南人，我一直希望湖南能够多一些牛逼的企业。  步步高超市内景 01|经营困境 在今年上半年巨亏之后，步步高就被爆出大量拖欠供应商货款导致大批供应商断供，我通过实地走访也确实验证了这个情况。 之后兴湘集团、湖南麓谷发展集团（国资）出手相救，注资20个亿，步步高得以短暂喘息，部分供应商又恢复了供应，但是，最近我在逛步步高的时候发现又有很多的大品牌不见了，我就知道问题并没有解决。 果不其然，最近步步高又传出了各种不好的消息。先是步步高湘潭某门店宣布闭店 ，紧接着网上又流出内部文件，大意反正是公司经营很困难，希望员工做好心理准备。  备注：网传文件，未经证实，本人不对其真实性负责 当然，这种内部文件一般是不会公告的，所以无从考证其真实性。但是，空穴不来风，步步高经营困难确实是不争的事实，闭店和断供是有据可查的。  例如，根据步步高近期公告，11月8日步步高控股股东再次质押股份以缓解经营压力，累计质押股份占比已经高达61.88%，可见实在是没钱了啊！ 从经营结果来看，步步高刚刚发布了三季报，今年前三季度的应收同比下滑了32%，净利依旧是亏损的。 6月份国资注水20个亿，为什么也救不了它，从它的财务数据也是可以看出来的，实在是欠的太多了，到今年三季度，步步高的应付账款依然高达23个亿。  所以，国资的那20个亿，顶多只能算是速效救心丸，治标不治本，可以短期缓解压力，终究是难以改变它的体质。 02|何去何从？ 曾经风光无限的步步高是如何陷入如今这般困局的，这个原因很复杂，有外部环境的影响，更多的还是内部经营的不善，个中缘由我之前也有分析过，这里就不再赘述。 今天我更想探讨的是，步步高的未来会怎么样？还有没有什么办法走出困境？ 步步高作为湖南的龙头企业，在中国零售业也是有一定的市场地位的，不管怎么说，它至少还是为湖南贡献了大量的就业岗位。作为湖南人，我是非常希望步步高真的能越做越好，步步高升。 但如果还是按照现在的这个状况走下去，还能走多久，真不好说。想要改变现状，只能是大胆变革，全面转型升级。当然，这是一个复杂的工程，说起来简单做起来难，需要整体设计，例如集团层面可能需要重新做一个3-5年的战略规划，好好想清楚，未来的路究竟该怎么走？这是一个大项目，当然不是我一个普通消费者能讲得清楚的，我只能是谈几点自己的零散建议： 1、该砍的砍，该关的关；保住现金流。 步步高整体上来看，主要有三大板块，分别是：步步高超市、步步高电器城、步步高商业广场，都是大卖场，都是重资产项目。而现在的商业环境，就是普通人都看的很清楚，这三类现在都很惨，超市不用多说了，不只是步步高，沃尔玛、家乐福、永辉、大润发，哪个不困难，只是困难程度有轻有重而已，步步高属于其中的“特困户”。家电卖场，那就更惨了，看看国美就知道了，国美那是实打实的要停发工资了啊。大型购物中心还是有一些机会的，但是对运营能力要求极高，现在受疫情影响，只有极少数的核心商圈还能勉强支撑，很多的购物中心也非常困难。 在这种情况下，真没别的办法，生意人讲生意事，有些持续亏损的项目，该关的必须关，还在谈的项目，该砍的砍。在这个关口，保住现金流，“活着”必须放在第一位。 2、该省的省，该清的清；减负、减负、再减负。 步步高这几次的经营危机，都离不开拖欠供应商货款，争议最大的也大多来自于此。这个问题不能不解决，也不要装作看不见，如果还想继续经营下去，这是一个绕不过去的坎，该面对的必须要面对。其实在上次国资进入的时候就应该干这个事，可从结果来看，好像并没有解决多少。当然，不可能永远指望国家的帮助，还必须自己想办法，例如资产的变卖，项目的转让，库存的清理，总之想尽一切办法，减负、减负、再减负。 做不到轻装上阵，怎么重新再来？这是变革转型的基础。 3、关大店，开小店，降低成本，提高效率。 大卖场，大商场这种业态在中国真的已经过时了、过剩了，即便没有疫情，这个趋势也非常明显了。你可以回忆一下，自己有多久没去逛过大卖场了？反正我是很少逛那种大卖场的，偶尔去看一下也是为了商业观察，基本上不会在里面买什么东西。能卖什么呢？日用品？我一般在网上下单，又便宜又好选择还多。买菜？楼下生鲜超市又便宜又新鲜。买水果？楼下有个仓储式水果超市，品种齐全品质更好价格更便宜。买零食？零食很忙同样的东西是大卖场价格的一半，你猜我怎么选？所以你会发现，现在的卖场永远是冷冷清清的，基本没什么人去逛了。 其实，步步高现在的这种大卖场模式，成本浪费是极大的，几千平的面积，占据着核心商圈的商业资源，租金高，但实际上大部分的面积光顾的人很少，这就是一种浪费。步步高的整体周转率本来就慢，我不知道他们有没有算过品类的周转，我估计很多品类的周转率会非常低。 所以，步步高完全可以关闭大店，多开小店，例如社区店。超市卖的基本上是生鲜和快消品，其实快消品的电商渗透率不到10%，大部分快消品的销售场景还是在线下，线下零售业并没有死，它只是结构在调整。 我发现，很多线下业态在关店，但是楼下的生鲜超市，水果店，零食专卖店，这些业态的店却在增长，像谊品生鲜，零食很忙等。谊品生鲜作为一个外来物种，在湖南都能混的生风水起，步步高作为湖南本土的龙头，如果能够提供和它一样的服务，我就不信干不过它！ 谊品生鲜为什么能成功，我猜他们一定有个很厉害的财务，这个账是算的明明白白的，不搞那些花里胡哨的高大上，定位就是社区的生鲜店，它一般都在社区底商，面积不大，租金便宜，这就大大的降低了经营风险，现在做实体最怕的就是租金；其实它主要卖的是生鲜，这是刚需高频的产品，所以它卖的都是周转很快的产品。低成本、高周转，这就抓住了零售的关键了，能不成功吗？而现在的步步高正好相反，高成本、低周转，干的都违背了商业规律的事。 4、降低价格，薄利多销，回归经营的本质。 步步高的高价格问题，在普通消费者这里是最大的槽点，我在上一篇文章中有重点提到，也经过了实地走访认证。步步高的价格体系确实有问题，我不知道步步高的管理层有没有意识到这个问题，可能他们有他们高价的理由，我接触过的企业也不少，也多少能给他们找出一些理由，例如他们的运营成本高，投入大，智慧超市，环境相对友好，等等。但是，不管有千万条理由，消费者觉得贵了，那就是贵了，除非你有让消费者心甘情愿接受你高价的理由。 其实，步步高是找不出高价的理由的。我们都知道，能够高价，除非你有独家权，除了你这里，我在别的地方买不到，那定什么价是你说了算，步步高有吗？没有！又或者你的位置具有特殊性，例如高铁站、飞机场、KTV，同样一瓶水可以卖外面几倍的价格，这叫渠道特殊性。步步高有吗？也没有。 步步高就是一快消品的零售商，快消品的特点是随处可见、随处可买、品质高度一样、价格极其透明，想把快消品当奢侈品卖，这可能是步步高管理层犯的最大的错误，这是完全没有道理和完全没有逻辑的商业决策。纵观全球，超市做得好的哪个不是靠着这四个字：薄利多销。最经典的案例就是costco，它是全世界超市业ROE最高的企业，同时也是全世界超市业毛利率最低的企业，它完美诠释了什么叫“薄利多销”。你再看看步步高，毛利率高达33.5%（意味着它价格高），周转率最低，ROE是负的。  步步数据来源：公开财报数据，为步步高集团综合毛利 5、重新审视你们的会员制，是不是真正的会员制。 我们都知道costco是会员制，它的主要利润都来自会员费收入，它的商品可以不赚钱，只要赚取这个会员费就可以了。它的会员制是很硬核的，必须交会员费才能去购物，这样的会员才是真正的会员，是有价值的。步步高也玩会员，但我觉得步步高的会员是假会员。而且，我觉得步步高可能就是被它的会员制给害了。 让我们来猜测一下，步步高的会员是怎么玩的？它是卖会员卡，大部分都是卖给企事业单位当做福利了，所谓的大客户销售。你要知道，它这个100块钱的会员卡，卖出去的时候可能不是100块钱的，可能7折或者8折，还得用掉一些营销费用吧（打点费、提成），这么一折腾，这100块钱的会员卡，对步步高来说它的实际价值可能只有50块钱，那怎么办，如果按市场价格卖，那不得亏本吗？没办法，那就只能涨价了，所以结果就是你看到的步步高的价格普遍很高。 为了这些所谓的会员权益，牺牲了大部分的普通消费者的利益，得来的只能是大部分消费者的抛弃。其实对于那些有会员卡的人来说，他们也没有很好的体验，他们的心态可能是这样的，公司给我发的这100块钱购物卡，虽然是免费的，但实际上也是我的钱，可我却只能买到价值50块钱的东西，他也不爽。最后你会发现，这种模式下，没有一个受益者。 所以我强烈建议步步高的管理层，如果你们真的是如我假设的这般操作，赶紧、立马停止这样的操作，当初出这样主意的，是典型的馊主意。 作为一家零售企业，必须回归经营的本质，重视成本，提高周转，死守现金流，才有可能在这么恶劣的环境下脱颖而出。 |
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