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你可曾听说？ 最近小石头在电话沟通中听到了这样一则诉苦——老板说：“我往往觉得自己看得很远、想得很深，但是手底下的人都不能理解我的意图，也无法支持自己的目标，总是觉得孤掌难鸣，心有余而力不足……”，相信这也不仅仅是这一位老板的苦恼，所以今天就来聊聊《BLM战略制定到执行》。 首先，我们一起来探究下背后的原因：中高层管理团队无法理解老板的雄心壮志，表面上看是公司无法形成统一的目标共识，但实际我们可以看到的是该公司没有把战略作为企业管理中的重要一环，高管们缺少战略意识或是没有参与到战略规划的过程中，从而公司从上至下难以对齐思想、目标、语言与行动。更何况，老板的远见就一定是对的吗？他又是如何推导出公司方向的呢？ 要知道，战略不是老板一个人的事（要高管都参与，带领全员对齐），也不是拍脑袋就得出的（要有科学的规划与管理办法），更不是制定了以后就完事了的（要形成完整的闭环），我们就经常遇到企业在战略规划方面存在着这些困惑： 1、做一步看一步，业绩增长全靠机会和运气——缺少战略思维； 2、找不到战略机会点，企业资源投错方向——缺少科学的战略规划方法； 3、战略不更新，不迭代，不能滚动起来——缺少合理的战略管理机制； 4、战略思想、语言不统一，高管对市场的认知不一致——缺少澄清与战略对齐； 5、战略与执行两层皮，战略总是无法落地——缺少解码与执行监控。 进入正文 华为的战略规划与管理在多年的实战中已沉淀形成了一套科学的方法：其中在整体流程上采用战略制定到执行再到评估（DSTE）的闭环，在工具上采用BLM模型(Business Leadership Model)。   我们可以把整个BLM模型分成五个模块： 第一个模块是最右侧的从“市场结果”出发看“差距”； 第二、三个模块是上下两个底座，分别是“价值观”和“领导力”； 第四个模块则是最左侧的“战略制定”模块，包含战略意图、市场洞察、创新焦点与业务设计，也就是常说的“方向大致正确”； 第五个模块是中间的“战略执行”模块，完成“组织充满活力”。 而衔接战略制定与执行的中间环节，则是“战略解码”。现在，就跟小编一起来看看这些模块背后的逻辑。 一、战略的初心和起点 1、 战略的初心（愿景、使命、价值观）  简单来说，愿景是企业要往哪里去的方向；使命则是企业在愿景基础上对社会的价值体现，是企业存在的理由；而价值观则是走向愿景、完成使命过程中的原则与取舍。那么战略就是我们走向梦想蓝图的每一步脚印。但是企业走得多远，往往也取决于能看得多远。因此，战略基于、也框限于使命愿景价值观。 再来看看第三个模块“领导力”，领导力通常是企业愿景的重要体现，在战略制定中，需要高层基于领导力去进行洞察分析、深入思考、并力排众议做出决断，高层的水平也决定着战略的高低。同时在执行的过程中，领导力也决定着是否能带领众人将战略贯彻落实，最终实现战略目标。 所以也可这么综合理解：愿景使命价值观是企业做事情的初心，领导力、愿景使命价值观是战略从制定到执行的底座、堤坝、及保障。 2、战略的起点——差距  战略是由不满意激发的，这种不满意来自于对现状和期望之间差距的一种感知，帮助我们看清“在哪儿”和“去哪儿”之间的距离。它包括业绩差距和机会差距两个方面。 业绩差距可以看作是自己和自己比，不断进行深层原因分析，找出”组织设计、组织能力要求及障碍”，并进行改进。 机会差距可以看作拿自己和行业、和市场、和竞争对手做比较，是现有经营结果与重新业务设计后的差距，主要找“市场洞察和战略意图的能力要求及障碍”。 差距分析不仅仅在于问“How far”，更重要的是不断问“Why”，仔细分析差距形成的根因，为后续的分析与规划做好扎实的输入。 二、识别战略机会，找准战略目标 1、战略意图与市场洞察 战略意图是战略思考的起点，可以是在愿景指导下的关于未来3-5年的描述。更重要的是，战略意图是机会、能力、对手、环境的综合考虑，要适配于企业的资源与组织能力，而市场洞察则能帮助我们看清大势，厘清差距。 市场洞察可以利用“五看三定”模型，从五个维度进行分析：  （1） 明大势——看行业/趋势 进行宏观环境分析，看清整体经济大趋势，发现价值转移，把握不同层面的价值转移趋势和规律，通过规划牵引促成抓住机会。 （2） 观外情——看市场  （3） 明需求——看客户  （4） 做比较——看竞争  （5） 恭自省——看自己  并能通过PESTL分析和SPAN图结合自身SWOT分析锁定战略机会。（更多详细内容戳这里：BLM模型之市场洞察） 2、创新焦点  企业要想将战略意图照进现实，就必须具备持续的创新能力和保护创新的管理机制，通过创新，为客户带来差异化的价值，形成鲜明的竞争定位，强化企业核心竞争力。其中，可以着重关注以下几个要点： · 要对准客户的价值追求 · 要有焦点 · 要有创新机制的支撑 · 创新是多领域的（技术 产品 服务 商业模式 管理变革 生态等） （更多详细内容戳这里：BLM模型之创新焦点） 3、业务设计  业务设计则是基于对内外部环境的深刻理解，对目标的清晰认识、对创新的反复斟酌后，对这六个方面的内容：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、战略控制、风险管理的具体规划，而核心则是“以客户为中心”。 （更多详细内容戳这里：BLM模型之业务设计） 三、战略解码是关键 战略解码是战略规划和战略执行间的桥梁，是衔接二者的重要环节，在这个过程中重点帮助公司澄清并对齐战略：在定好战略目标、策略及关键控制点后，就可以形成公司三到五年的规划，然后进一步细分出年度计划，再层层分解，通过可视化的方式形成各个部门和全体员工能够理解与衡量的关键指标，作出PBC（Personal Business Commitment个人业务承诺）。 在这个过程中帮助企业对齐思想、目标、语言和行动，真正的落到执行层面。（由于篇幅有限，可以从 #战略# 话题了解“战略解码”的详细内容哟） 四、战略执行与监控 在执行环节，首先则是通过关键任务的识别找到战略落地的焦点，其次关键是要让正式组织、人才、氛围与文化这三个组织能力能够与战略落地的焦点保持高度一致，通过一系列科学的流程制度管理，支撑起关键任务的实施，推动战略落地。 最后，重新审视评估整个过程，再次回归到市场差距，继续发现差距，缩短差距，实现螺旋式的不断发展前进。 复习回顾 1.领导力、愿景使命价值观是战略从制定到执行的底座、堤坝、及保障； 2.对现状和期望之间差距的不满意是战略的起点与输入； 3.战略意图是基于愿景、机会、能力、对手、环境的综合考虑； 4.市场洞察（五看：看行业/趋势、看市场、看客户、看竞争、看自己）是所有工作的扎实基础； 5.创新焦点帮助企业打造差异化竞争优势，筑起商业护城河； 6.业务设计则“以客户为中心”作出战略的具体规划； 7.战略解码衔接战略规划与执行，将目标层层分解成可衡量的指标； 8.战略执行以关键任务为焦点，通过组织、人才、氛围与文化支撑落地； 9.最后重新输出回归到差距分析形成闭环，不断改进发展。 战略制定到执行，不是一蹴而就，而是长期坚持践行，不断循环改进。HW管理体系的强大之处就在于其每个模块都不是独立的，而是紧密联系，环环相扣，从而支撑起如此庞大公司的高效运转。 对于其它管理模块有疑问或者感兴趣的小伙伴，欢迎扫描下方二维码，详细咨询推荐哦~ |
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