【原】会计小明的故事54-精益成本分析

左岸金戈财税 2022-11-21 发布于广东

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一：引子

对于成本分析，尤其是原材料分析，小明已经形成了自己的一套分析逻辑，所以现在同时作为新能源成本会计和总部成本会计，小明对于原材料分析，都是按照如下表格进行分析的。

成本分析点	分析	附件
核算前核对	1、核对《产成品计算表》的完工数量是否与《成品月报表》一致。 2、核对《产成品计算表》的领用数量是否与《原材料收、发、存汇总表》出库数量，帐上投入材料金额、数量是否一致。 3、核对ERP系统、涉及成本类单据是否准确、完整、及时。	《产成品计算表》《成品月报表》《原材料收、发、存汇总表》
单耗/单位对比分析	1、根据以前月份对同一个产品单位成本进行比较，偏差每KG单位成本在1元以上为不正常，需进行原因分析。 2、分批损耗率最高不超高2%，超过2%由PMC进行原因分析。	主要是分析单位量的分析，比如单耗，单位耗用等
基本成本分析	从本月的费用和原材料成本来进行核对。 1、费用：本月总费用同比、环比进行对比/分析，并细化到费用明细项目。 2、从原材料成本与同比、环比进行比对，主要从材料BOM物料、产生呆滞品数量、原材料领用单价三个方面进行。 3、际成本与标准成本对比分析 4、价格差与数量差分析	《BOM》《同比、环比数据》《异常数据》《标准成本》
异常成本分析	1、本月同一产品同一型号与最近一、二个月生产领用的BOM和研发部提供的BOM进行核对本月是否有变。如有变动需咨询原因，并拿到最新的《生产BOM单》，并对ERP中BOM进行更新检查。 2、本月同一产品同一型号与最近一、二个月生产领用的原材料单价是否有变化。 3、本月同一产品同一型号与最近一、二个月生产产生的呆滞品是否正常，不正常由PMC查明原因。 4、本月采购原材料单价与最近一、二次进行对比。 5、损耗大的原因分析，如机器故障、生产原因、来料不良等其他原因。 6、供应链价值分析、从研发、采购、生产、销售各环节，分析原材料在各环节移动中，价值变化，价值变动、管理异常导致的成本变化。 7、分析质量成本，包括研发浪费、采购浪费、生产浪费、质量浪费、销售浪费。	《BOM》《作业中不良品表》《生产作业日、月报表》《生产日常会议记录》《质量成本分析》

但是对注塑SZ2020外壳分析时，发现此产品本月报废料较多，按照以上表格进行分析，查询生产日报表月报表，生产异常分析，都没有对此产品提及报废分析。后续和采购和生产沟通，此产品也不存在来料不良和生产原因导致的报废。小明正准备和销售部联系，客户退回此部分产品，为何就不能返修？一定要报废呢？

二：故事

小明正准备拿起座机和销售部联系时，销售部主管拿着一个单据，正朝财务刘经理走去。销售主管说：“前期销售给东莞客户的模具存在问题，前几天各部门进行了分析，昨天开会决定将客户退回产品报废，重新发送产品给客户”。

按照公司流程，对于这部分重新发货，必须财务线下查明原因，同时线上ERP进行退货处理，之前一直是刘经理负责核实。现在由小明负责。刘经理说：“小明，这个事情你那边的单据收到吗？”

小明说：“上次退回仓库的时候，在ERP系统中进入了待检验仓，然后转到了报废，但是我这边也没有其他人员，给我单据，具体是什么原因导致的报废，是客户的原因，还是来料不良的原因，还是生产车间的原因。我做成本分析的时候，刚好这个事情也纠结到底是什么原因呢？”

销售主管说：“制造中心经理没有将昨天开会最后的处理结果转发给财务总监吗？”刘经理说：“好的，我和总监沟通下，你这个单据先放我这边”。

很快，小明收到了财务经理转发的这个邮件，邮件内容如下：

对注塑SZ2020外壳发现异常：各模号厚度尺寸差异太大（最大有近5.0mm），导致铆合工序很难操作，移印很难套色。

原因分析：事业部反映外壳存在尺寸超大，A1、A2、A3、模号外壳存在尺寸偏小，在多极拼装时铆钉过长或过短，不利于产品品质，对于上述情况，技术部，品质部、注塑车间、模具师、工艺师召开技术分析会议，并对这两种外壳模具重新试模，每规格各注塑100只，然后对注塑零件及模具型腔进行测量分析，测量尺寸见附表共四页。

经对注塑件及模具型腔测量分析后认为：当初是为了降低成本，从而造成了产品厚度不统一，厚的厚薄的薄。

纠正措施：现在公司对小型断路器外壳厚度作了统一标准，由于历史原因，对以前已开发的模具如果厚度有差异，模具师认为能进行纠正的，予以纠正，有困难的可维持现状，但尽最大努力从注塑工艺上对产品尺寸进行控制。

解决方案：a经模具师多方研讨，认为此副模具不宜维修，否则可能会报废，最后经协商，由注塑车间在工艺上进行调整，如遇困难可由技术工艺员进行协助调试。b由工艺员制定注塑成型工艺卡片，对工艺参数进行控制，c上述模具生产时，质检人员应等注塑产品性能稳定后，对产品进行首检，在过程中应加强巡检。

小明看完邮件终于明白了，原因是当初为了降成本，造成模具厚度不一，很显然不是来料不良的原因，也不是生产的原因，就是当时的决策原因。一味的降低成本，造成了现在这个状况。

刘经理转发以上邮件给小明后，对小明说：“刚才这个事情啊，也告诉我们不能为了降成本而降成本，我们都在谈精益成本，怎么去理解？其实还是要对业务深入了解”。

小明也知道，关于精益成本、财务管控，现在一谈都是业务财务融合，但是具体怎么了解业务，具体什么算真的了解业务，市面上很少有书籍讲到这个问题。你要是问，别人回答就是：“了解业务就是了解业务，哪有这么多怎么了解“。当然也有人说：“了解业务就是了解各部门的流程”。

其实在刘经理看来，这些个说法，都不能算是对业务了解的彻底理解。财务经理对小明说：“我们总部每个月有的时候每周，制造中心都会召开问题分析会，一般成本会计没有特殊情况，都是要参加的，刚好这周有个月度问题分析，你到时参加一下”。

作为第一次参加这个问题分析会议，小明除了向大家介绍了一下自己之外，然后就是认真聆听各部门的问题，同时将各部门的业务问题汇总如下。

各部门问题

责任部门	问题描述	解决方案
PMC	新接样品单样品检验标准等需要提前确认。	计划科负责订单评审，严格标准
PMC	ERP单据异常处理不及时	1.严格ERP处理作业 2.加强内部管理
PMC	月出运计划，需要各部门重视。	建立出运计划制度， 1.对不能按期交货，当天提报至制造部主管，并说明详细原因； 2.不提报视为可以按时交货，责任由计划员承担；
各部门	节能降耗	下班后关闭用电设备，负责锁门
各部门	订单达成率的持续保持	各部积极参与订单的生产出货过程中的问题点，及时发现并处理问题，保证订单的生产。
技术部	对零部件的更换，按照流程作业，以避免不必要的损失	严格按照零件更换作业进行
技术部	客户产品标准变更资料整理\提交流程梳理	各工程师提供生效变更申请单及相关验证资料，由资料室汇总存档。
人事	培训记录提供车间培训关键岗位培训计划及实施。	岗位资质卡的完成
人事	车间补充人力需及时，已影响产能
制造部	照明箱搬迁后场地缩小，成品、在制品堆场不够，会影响生产	先由IE提出改善方案
制造部	对每周例会提出的问题、事项进度跟踪，需要公布；	每周及时跟进事项处理进度、及时反馈；
制造部	各车间自制产品定额工时收集：制造3月15日提供，财务3月20日完成核对并提交给ERP；	按计划进度执行
制造部	现场管理规范、员工日常行为标准执行	车间执行，生产科监督
制造部	车间自制钢绞线生产批量小，在绞制过程中原材料超耗严重。	建议工厂对小批量的钢绞线进行整体采购，能够形成批量经济的型号进行自制。
制造部	钢绞线余量过大，造成材料浪费。	余量过大的钢绞线及时退库，并将信息反馈给采购部，造成材料浪费的要求索赔。
制造部	铜大拉储线器压丝严重，造成短头多，穿模频繁，产生废料多。	只有选择强度合适的铜杆才能正常生产，例如金属车间的无氧铜杆较软压丝严重，但用广东铜杆此设备可正常生产。
制造部	外购铜杆因卸车时造成散乱，在拉制单丝时停机率高，废料多。	建议仓储部在卸车时,尽量完好地将铜杆卸到库房,减少车间在生产过程中的损耗。
制造部	盘收线故障，使绞线过扭造成铝丝扒皮。	要求操作工在开机前，检查设备是否运转正常，发现问题及时维修。
采购部	一周未入库采购件处理	采购科对应责任人回复进度
采购部	母线排罩盖切割碎屑未清理，目前在返工中	正常返工
采购部	五金车间生产的母线排，铆钉在铆合翻边后其铆钉翻边面出现非常粗糙的现象，严重影响外观不能使用，现车间已停用;	品保科:装配后仍有尺寸偏差，不良约2%，现待品质处理。
采购部	库存在五金仓库不良钢带的退货处理情况的通告。	返工后的钢材经过试验合格，我司仓库的安排生产，小部分生锈的需要报废。
采购部	事项在开发之中，在*月份完成的计划不变	样品已经试验了，其中一个规格的产品合格，另外一个规格产品需要重新试验。本月完成试验工作
采购部	sz系列线圈采购交期*月15日，需要柳市协助解决；	电配科协助去供应商家跟单
设备部	1、收集车间遗留设备说明书，交与设备科处完善设备档案； 2、电源车间搁置设备请各自认领，并出据不用理由，统一报设备科；	1、车间主任负责收集 2、车间主任负责认领 3、财务配合
IE	公司内各区域5S管理责任；	公司场地规划完成后，IE负责根据使用区域，进行责任区域的包干。
品保部	外购件合格率控制两地品质进行沟通	两地品质负责人沟通，做到两地标准一致。
品保部	报废品处理进度跟踪	每天反馈跟踪进度，尽快解决
品保部	客诉原因追查，SZ2018产品漏电；	品保科追查
品保部	接线框品质先检验-调查是否和委外有关	品保科追查

小明将会议中的问题，利用以上表格进行汇总，看着这个表格，小明终于明白了什么叫做了解业务，什么叫做彻底了解业务。

三：总结

对于财务经理提出的精益化管理，小明晚上回到家查找了相关资料，对这部分知识进行了学习。

在没有专门学习精益化管理，小明认为所谓成本精益化，不就是从不同纬度对成本进行分类吗？比如按照不同纬度，将成本可以分为以下纬度：

1.根据成本与业务量之间的关系所划分的变动成本和固定成本。

2.根据成本与产品之间的关系划分为产品成本和期间费用。

3.根据生产费用计入产品成本的方式所划分的直接计入成本和间接计入成本。

4.根据成本与产品生产工艺的关系所划分的直接生产成本和间接生产成本。

5.根据成本与决策的关系所划分的相关成本与非相关成本。

6.根据成本是否可以控制所划分的可控成本与不可控成本。

7.其他成本分类概念，如机会成本、责任成本、定额成本、目标成本、标准成本、社会成本等等。

其实根据相关成本管理精细知识，精益化成本是如下内容：

精益化管理源于20世纪50年代日本丰田汽车公司一种全新的生产运作方式——及时生产（JIT）。美国在全面研究以及时生产方式为代表的日本式生产方式在西方发达国家应用情况的基础上，于 1990 年提出了一种较为完整的管理理论——精益化管理。

精益化成本管理模式构建的条件：1 、以观念创新为先导，引入新的成本管理理念；2．以信息化系统为平台，实现成本管理流程再造；3．以责任制度为保证，构建精益化成本管理体系。

第一步：推进成本管理精细化进程。成本管理精细化就是细化成本核算和管理工作，使生产经营的每一个过程、每一时刻的成本发生都处于一种受控状态。这阶段主要是以全面预算管理和工序标准成本管理为抓手，夯实企业成本管理的基础工作。

第二步：推进成本管理精确化进程。成本管理精确化就是强调成本数据精确，以期进行评价、分析、控制、考核等。本阶段主要是通过建立财务成本 ERP 系统，构建了集中、高效、三流统一的财务成本管理信息化平台，从而实现成本数据精确化目标。

第三步：推进成本管理精益化进程。在实现成本管理精细化、精确化的基础上，通过实施目标成本导向、预算成本指引、工序成本控制、卓越成本对标、品种成本优化、质量成本削减六项成本管理方法，实现目标利润支撑、运营风险防范、管控能力提升、核心竞争力提高、成本最大化增值、质量效益型发展六项目标，进而全面推进成本管理精益化进程。