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一：引子 小明做完本月的成本分析，以为本月没啥异常嘛，正优哉游哉的。这事刘经理过来了说：“本月总部SZ系列配件产品（充电桩产品配件），出现大量售后返修，在做财务分析时，光返修发生的差旅费就好几万，数据出现了异常”。 小明一听刘经理说的财务分析好像也和自己没多大关系呀，刘经理是分析期间费用，我小明只负责成本分析，经理和我说这个干啥呀。 还没等小明明白咋回事，刘经理继续说：“前几个月，销售给福建充电桩客户的配件，也存在返修的问题，后来查明是因为此福建充电桩客户，充电桩安装在某海滩公园，因为容易受潮导致我们的产品发潮，而出现了问题”。 这个小明知道，后来这个系列产品针对福建客户做了工艺处理，并且对于后续产品防潮处理进行升级。这个在车间的返修单有这些东西。 刘经理继续说：“但是现在山西的客户，也说这个系列的产品出现了问题，售后技术部派了五个人出差山西两个礼拜了，各种费用算下来，这个订单没啥赚头，还好人家客户接受现场维修，而不是有的客户一律要求全部换新”。 二：故事 至此小明稍微明白刘经理为啥找自己了，是不是说成本核算方面，找个系列产品是否有异常？ 小明说：“本周生产会议，我参加了，当时好像提到了这个问题，我记得会议记录提到，是不是质检部检验不到位就发货，导致产品发到客户手上存在问题，然后还要公司派人去现场解决”。 小明打开了公司共享文件夹的生产会议记录，里面是这么记载着： 产品的未检验就发货，存在质量隐患，在后续工作中不允许产品未检验就发货的现象，请生产、品质、仓库严格做好把控，针对此次未经检验就发货的情况，请仓库、车间填写事情经过，并做到后续不再发生类似情况。 刘经理说：“后续呢？质检部有责任，但是具体原因当时会上没有分析吗？”，小明说：“各部门主管都推脱部门责任，还有人说为啥产品有问题就非要去现场，叫山西的客户快递过来，我们修好过去就可以呀，还有的说人家山西客户是新开发客户，而且对方公司技术人员也不知道具体时间他们充电桩的问题，还是我们公司配件的问题，我们公司的技术人员过去指导一下为了以后长远合作考虑呀”。 刘经理说：“大家七嘴八舌主要讨论该不该派人去现场，一遇到问题，各部门就推脱责任，如果不找到问题的根本，估计下次还要遇到这个问题”。 刘经理说：“你查下这个产品最近几个月成本有什么异常嘛？”，小明很快查了下SZ系列配件，然后说：“这个产品上个月有问题，上个月计算产品成本时，在产线、工时、人工不变的情况下，当月完工入库的产品比前一个月减少很多。第一次核算的时候，SZ系列产品单位成本比标准成本，比本月前几个月成本都高出很多，后来我感觉异常，查明不是车间输入ERP系统的完工产品数量错误，也不是车间统计完工产品数据错误，原来是车间完工了，但是仓库在安装布置新的位置，导致一些完工产品没地方放，所以还是放在车间过道上”。 刘经理一听：“这个问题，以前也遇到过。如果是一些企业人工和制造费用只分摊到完工产品上，未将产品及时入库，对于产品成本的影响更大，我们采用完工产品工时和在制产品工时分摊人工和制造费用，影响不是太大，但是也会造成异常”。 小明一想，这个好像也和刘经理提到的产品质量问题没啥关系呀，刘经理也疑惑了说：“这个产品还有其他问题没？”，小明说：“没有了，好像就是这个问题”。 说话间到了中午饭时间，经理说：“走吧，先吃饭下午再说”。小明和经理走出办公室大楼，外面竟然下起了雨，这梅雨季节就是雨多。小明正要返回办公室去拿雨伞时，出纳小虹也出来了说：“经理，和我撑一把伞一起去食堂吧”。见刘经理和小虹走了，小明看见办公室不少人往车间方向走去，平时下雨的时候，很多人都是绕道从一楼车间穿过行至食堂，路程虽然远了一点，但是可以不需要撑伞。 到食堂的时候，小明打好饭和经理坐一起，经理问：“你上去拿伞了吗？”，小明说：“没有呀，我跟随大部队从车间穿过来了”。 在今天中午吃饭的这个过程中，经理似乎一直有什么心事，难道还在思考刚才讨论的产品问题？ 饭后小明和经理准备回办公室，经理没有和小虹一起走，而是和小明一起穿过一楼车间，同时小明也发现部分办公室人员带着雨伞的，也穿过车间。小明知道他们是因为想从车间绕道办公室后面，走电梯回办公室，因为大家都知道中午饭过后，办公室前门坐电梯都要排队，而后面走楼梯反而快一些。 但小明不知道刘经理为啥要和自己穿车间，此时后勤部阿姨正在把纸箱拆了扑在车间入口和出口，小明想可能是下雨天为了防滑吧。 但是不少人拿着雨伞穿车间而过，湿了的雨伞，随着人手的晃动，点滴雨水撒在车间。 这几分钟，刘经理一路东张西望，突然看见一滩黑黑的浑水，说：“，但是不应该呀，这样不是机器漏油呀，穿过车间直接到办公室大楼后面这一路都是大理石，这黑水是啥”。 小明觉得刘经理自从吃完饭就怪怪的，但是听到机器漏油，小明想起了早在刘经理还是刘成本会计主管的时候，就在一次成本分析会上说过，通过发现机器漏油，发现某个产品成本过高。故事是：某个产品联系几个月突然工时消耗过高，分摊到的制造费用比较多，也就的生产同样的工时下，产品完工低，排除其他问题后，最后当时的刘经理发现机器漏油，有故障，效率过低导致的。 说话间刘经理蹲了下来，沿着这一滩浑水，发现早在一米开外，用物料箱子装着的产品，经理看了物料箱子的标签说：“很可能就是这个原因”。 小明看着此景此景，感觉这不是夏洛克在世？还是柯南显灵了？刘经理起身马上给车间主管打电话：“喂，曾主管吗？你们车间的完工产品怎么不及时入库仓库呢？堆放在车间，我刚看到都有可能被穿过车间的人的雨伞打湿受潮了”。 难道是因为下雨天，应该及时入库的产品未入库，因为下雨天，大家带着雨水的雨伞闯过车间，不小心打湿了这系列产品？ 还没到办公室，刘经理手机又响了，听声音是刚才曾主管打过来的，对方说：“应该不是你说的那个产品吧，估计是堆放在车间的生产物料，虽然之前这个问题也规定了，生产现场禁止物料多领多放，最多只能存放2天的生产物料，同时对物料超领率和报废率达到2%以上的，车间主管签字时必须说明原因。各车间主管在审批领料单时应严格把关，做好管控。但是有的时候各产线拉长为了保证产能，也会提前把物料拉到产线上”。 刘经理说：“你还是下午有时间去看一下吧”。 下午刘经理和车间主管一直在沟通这个问题，快下班的时候，小明收到了一封行政部的邮件。邮件内容如下： 1：公共通道禁止占用，保持通道畅通，各车间设备漏水、漏油等问题要及时安排人员检修，防：止安全事故发生，做好设备保养工作和保养记录。 2：仓库和车间对于完工产品做好交接，仓库必须及时将车间完工产品入库，车间不能将完工产品摆放在过道上。 2：时值春雨多发季节，有不少员工途径车间前往车间就餐时，携带雨伞上的雨水扫落在雨水上易造成严重质量问题。今后下雨天，所有人员一律不得携带雨伞从车间去食堂就餐，另走其它通道。请各部门做好宣导，做好管控。 三：总结 今天这个问题，让小明彻底明白了什么叫做追踪问题本质，发现问题根本原因。从差旅费的异常，追查到车间和仓库对完工产品未及时入库问题，追查到下雨天车间管理问题。 对于这个问题刘经理没有找小明继续深入挖掘，小明以为自己以后遇到这个问题多加小心吧。其实在刘经理看来，不是要求小明挖掘什么雨伞问题，而是希望小明通过这个问题拓宽成本管控和分析的思路。 这不刚好周末有个成本精益管控的课，刘经理准备叫小明参加。小明如期参加了这个课程，说实话听完这个课程，小明才明白了刘经理的良苦用心。 回到家里，小明印象最深的老师讲的生产车间的七种浪费，而这七种浪费与成本管控和分析关系十分紧密。小明将一天的内容整理为如下内容： 精益生产（Lean Production，简称LP）起源于丰田汽车，是当前工业界最佳的生产组织体系和方式之一。其中“精”，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的产品；“益”，即所有经营活动都要有表示利益、效益等等 现代管理中通常把生产现场的七种浪费总结为：产品缺陷、过量生产、过量库存、 等待时间、无效运输、过量加工、无效动作。
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