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如果你仔细读过这些制度，你会发现好些制度都是用来给人看的，不是用来执行的。通俗来讲就是上市公司需要这些文件资料，所以企业通过复制同行业公司，复制会计准则条文，形成可过关的财务制度。 以上市公司财务制度来说，上市公司都有一套给别人看的制度（如监管部门）。但是在后续监管部门检查时，我们发现上市公司关于财务制度主要存在两个问题。一是有财务制度但未有建立具体核算制度，也就是有面上的制度但是无落地的制度。二是设立的财务制度与会计准则不一致。以上市公司披露的信息举例来说。 一是，未建立相关核算制度
如上述披露情况，很多公司的制度为了满足对外要求，没有可落地可执行的制度。就拿上面案例中的研发制度来说，很多企业都没有制定符合本企业的研发制度。可能当时在申请高新企业的时候，百度或者中介给了一份制度范本，然后修改了一下满足申报所需资料就可以了。 大家都知道，管理就是“定制度定流程”，但是现实是企业的制度多数是为了给别人看的。很多时候企业核算、财务管理做不好就是没有制度或者制度与实务不符合。企业财务管理，尤其是当下火热的“业财税法资融合”，要做好新形势下的财务管理工作，并不是掌握几套模板，或搞懂几个新词。而是从制度入手，建议一套业务财务融合的财务管理制度。 我们很多企业的财务管理制度（本篇下文会分析到），更多的是满足开票对账收款的制度，而未提前财务管理的制度。所以财务管理制度的思考点之一，就是如何将业务财务融合理念搞懂后，然后构建一套业财融合财务制度体系。 二是，披露制度与会计准则不一致
如上案例所述，虽然披露的是收入确认条件，企业执行和会计准则不一致的问题。但本质问题是企业制度并未与企业业务、相关要求（如会计准则）相符合。其根本原因在于，企业制度不是基于自身业务特性搭建的，而完全是认为制度是用来看的。结果导致是，企业管理认为制度是死的，人是活的，公司、各部门、个人可以基于所谓的合理性，对制度进行个人解读甚至进行灵活性调整。 那么怎么样进行财务制度设计呢？我记得关于制度设计有专门的书籍，但是本篇基于实务中企业财务制度存在的问题，结合个人思考，提两点财务设计的要点。个人认为首先要搭建制度体系，其次从制度到实务，一定要通过表单这个“桥梁”来使制度不落空。 一、构建成体系的制度 国足以3:1输越南后，范志毅（范大将军）曾经对国足的批评有刷屏网络。在范志毅的批评中，其认为“国足先要把足球的这个理念先搞懂”。这里的足球理念，放在制度设计里面就是制度理念，也就是成体系的制度理念。 如果没有制度体系理念，我们的制度更多的关注：发票、对账、付款这类事情。以应付账款举例说明。 （1）供货方开来发票，从无票应付款转入应付账款时，必须经过“三单符合审核”。财务部业务人员应当在“三单符合审核”后，方可将无票应付款转入应付账款。 （2）财务部在“三单符合审核”中发现不符或不完全相符时，应立即通知采购部。采购部应及时与供应商联系处理，并在一周内将问题调查清楚并合理解决。财务部应同时将所有三单不符的情况记录下来，并定期跟踪和向相关负责人汇报。 （3）对在“三单符合审核”中多开票、重开票的供应商应提出警告，情节严重的，要考虑给予处罚或更换。 （4）对采购部门/采购经办部门与供应商沟通付款账户信息存在问题，导致多次付款，造成付款手续费的，采购部应该反馈与供应商沟通不畅的原因，并对造成由此造成的手续费，追究采购部门或者供应商的责任。 （5）生产部门应在每月27日前将供应商因质量退货及向供应商索赔的资料传递到财务部，财务部应于当月据之调整应付账款。 （6）任何供应商应付账款的调整必须有充分的依据并经财务主管及相关人员的书面批准。这些依据应附在相应的调整凭证后。 （7）更改供应商名称必须得到供应商提供的合法的资料，并经过财务部经理的批准。这些资料应附在相应的调整凭证后。 （8）采购部提供的付款申请单数据，与财务登记的数据不一致时，财务暂不付款。采购部主动核查付款申请单数据，查明原因后付款。对于存在采购部门前期漏单的原因，财务部门将此记录汇报给相关负责人，并按照相关制度追究相关人员责任。 （9）因采购部门数据、单据（发票、送货单、对账单）、付款申请单数据存在问题，导致财务错误付款或者重复付款的，财务不承担任何责任，责任由采购部门/采购经办部门承担。 （10）采购部门未建立台账，未清楚知道各项采购数据，造成财务数据混乱的，导致各项应付数据、付款错误问题，财务及时报告相关负责人，并追究采购部门/采购经办部门的责任。 （11）采购作为接收单据的第一人，应该按照“四流一致”（合同流、货物流、票据流、资金流）进行审核检查。对于不符合流向一致的付款票据，采购部应该主动和供应商沟通，特殊情况采购部需要填写《不规范票据说明》，经相关负责人审批签字，财务才予以付款。 如上采购财务制度所示，制度主要是讲发票、对账、付款。没有体现制度体系的理念。那什么是制度体系的理念呢？ 以应付账款相关财务制度举例说明，如果需要构建成体系应付账款制度，首先要在构建如下体系图。
以上制度体系，首先是要基于企业自身业务，梳理出业务关键点制定对应制度。其次是从ERP系统，ERP系统线下业务，财务支持业务（也就是业务财务融合方面），进行制度细化。最后制度要与企业当前战略、企业所处阶段、业务闭环管理、绩效考核、会计制度、税务方面、财务管理方面进行细化。 如此才能构建一套完备的成体系的制度，才能说有了制度理念并搭建了成体系的制度。否则没有体系的理念，制度只会是打补丁的事后程序（出了问题，然后认识到问题的严重性，然后提出完善制度），而不是在问题未出现之前，就进行了制度设计，并且以业务为基础，以制度服务业务创造价值为目的，最终制度不是成为业务部及各部门的枷锁，而是帮助各部门成长，帮助公司业绩倍增的手册。 二、设计落地的制度表单 就像国足一样，光有理念是不够的，制度也是一样，在构建了体系化制度后，就是制度到落地执行之间的距离，如何实现对接的问题。 有人认为制度能否落地，就是制定奖惩呗，这有什么难度。其实设计奖惩只是闭环管理的一个点，且奖惩只是目的，最终是推动企业生产经营朝着战略目标方向行进。 以应收账款管理制度举例，企业的制度表单，更多的服务于对账、开票、付款。请看以下应收账款制度部分内容。 1.每月初第三个工作日前，财务部应收会计针对有余额的应收账款客户编制《对账单》，交至客服部经办人。 2.客服部经办人核对《对账单》中财务数据与客服部数据一致后,由财务会计和客服部经办人签字确认，填写用章申请提交审批后，由印章保管人在《对账单》上加盖印章，交给客服部经办人以传真或邮寄形式传递至客户对账。 3.若存在对账差异，客户文员与应收会计查明原因： a)如为双方记账时间差异导致对账差异，可不作调整； b)如为其他差异，由营销中心业务经理或客服部经办人填写《联络函》，列明不一致事项原因，调整金额，经营销中心总监、PMC部门负责人、财务总监、公司管理层分管领导审批。应收会计根据《联络函》上的金额编制记账凭证调账，由财务经理审核记账凭证。 4.客服部文员每月核对客户账期，对于超过账期的客户，通知营销中心业务经理，由业务经理打电话或邮件的方式向客户催收款。 以上应收账款制度中涉及的表单：《对账单》、《联络函》都是服务于对账开票这类活动。一方面制度如果没有表单支撑，可能无法让具体业务落地，所以对账单和联络函可以让应收账款比较清晰，另外一方面说明企业需要更多的表单，来满足制度落地的需求。 建立制度表单，需要结合业务出发，从业务管控和业务支持两个方面去设计之都表单。以销售业务来举例说明，需要从销售业务支持方面和财务管控角度，梳理企业各业务阶段需要建立的表单。 销售业务支持方面 1.客户授信； 2.销售产品、收回货款； 3.与客户对账及回收对账单； 4.对坏账损失承担直接责任； 5.客户担保资料收集、公证等手续； 6.审核客户授信、管理授信合同、控制发货、授信额度预警； 7.制作应收账款周报表； 8.对账单下发、汇总分析； 9.调查市场竞争形势，分析主要竞争对手； 10.提出月末授信资源投放规模和投放方式建议。 财务管理方面 1.按权限审核客户授信； 2.审核应收账款周报表； 3.分析和预警应收账款； 4.参与追收货款； 5.监督客户担保手续的执行情况； 6.管理应收账款； 7.做好授信评估、货款风险控制； 8.管理集团范围内客户信用评估、授信、应收账款投放及风险控制； 9.对集团应收账款的过程管控承担领导责任。 在业务支持和业务管控两个方面梳理了业务之后，就需要考虑如何让体系化制度落地执行。以应收账款举例，应该建立包括不限于以下表单。应收账款制度完善表单： 1、《客户授信评估表》 2、《客户授信申请表》 3、《授信协议》 4、《客户授信额度调整申请表》 5、《客户对账单》 6、《应收账款对账单回收分析表》 7、《对账单》 8、《联络函》 9、《应收账款账龄分析表》 10、《应收账款周报表》 11、《应收账款月报表》 12、《公司问题账款跟踪分析报表》 13、《问题账款跟踪报周表》 14、《问题账款跟踪报月表》 15、《客户损益表》 16、《客户损益与资金成本分析表》 17、《客户定价分析表》 以足球类比，制度表单就是战术打法，成体系的制度就是足球理念。不要让制度成为摆设，成为给人看的资料，制度要形成战斗力，要实现综合目标（会计、税务、财务管理、业务财务支持等），必须建立理念，构建落地表单。 |
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