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唯有不断理解变化、拥抱变化，提高洞察力，坚持“长期主义”，才能够更从容地面对巨变时代所带来的挑战。 前瞻者：楼仲平（双童吸管创始人、首届“中国造·隐形冠军”评选获评企业）经过五年的阵痛、反思和探索，全球吸管行业领导者、“中国造·隐形冠军”首届获评企业——义乌市双童日用品有限公司，终于决定不再“只做一根吸管”。依靠“专注”“做减法”取得成功的双童，将在2020年开启“第二曲线”，进入可降解生物质塑料包装领域。从2015年，双童开始面临持续增长受限的现实状况。经过5年时间的反思，我意识到，在巨变时代下，原有商业模式已经给双童带来了极大的局限：前15年,双童依靠创新发展和转变取得了一些成绩，通过错位竞争的方式，把有限的资金投入到企业的商业模式改造和创新提升中，双童很快进入了快速发展的黄金十年。但任何企业在高利润、低竞争、温和增长中必然会浸泡在甜蜜的“价值网舒适区”，并在既得利益的“遮蔽”下，成为“温水中的青蛙”。一个大的背景是，由于“白色污染革命”的兴起，导致吸管产业的基础材料发生了产业性变革，双童曾经拥有全球近2/3的知识产权也面临有效性下降的窘境，原本获得的产业话语权也将受到新晋企业的持续挑战。目前，双童二期厂房的建筑面积远大于现厂房，这为双童创造了更大的物理发展空间，如果仍然只坚持专注“一根吸管”，难以实现企业的跨越式持续发展。2020年，双童正式对外宣布，寻找企业未来发展的“第二曲线”，以实现企业的跨越式持续发展。任何企业的发展都是“非连续性曲线”，企业无法永远停留在最高点。虽然双童一直处于全球吸管行业领导者地位，企业财务相对自由，员工生活安乐无忧，久而久之会掉入“温水舒适区”，显著特征就是拒绝改变和学习。局限于“舒适地带”，不会避免更多的风险，反而会导致风险来临而不知所措。近些年来，全球制造业环境恶化、无序竞争加剧、要素成本剧增，我们看到了整个吸管产业链的瓶颈，看到了未来人类社会发展洁净能源的大趋势…… 我们也一直在思考在前无标杆、后有追兵的大环境下，如何打破这个瓶颈，如何让吸管产品不再产生白色污染，如何进行改革，如何进入到深水区。2011年，双童明确“再造经理人”计划：选拔培养年轻领导层、重要岗位领导年轻化、明确实施股份制改革，以解决管理层老化问题。经过重组后，管理团队的平均年龄只有30多岁。如何满足这批“嗷嗷待哺”的年轻团队成长诉求，已然成为了我最大的“焦虑”！《第二曲线创新》一书作者李善友提出：“第二曲线创新”是跃迁式、非连续性的创新。如果将第一曲线向第二曲线转换,便能实现“指数级增长”。当极限点到来时，过去有效的“良好管理”反而会限制企业向第二曲线转换，加速企业的消亡。企业应该启动独立的第二曲线，以应对新兴的市场机会。李教授的观点给我带来了很大的启发。2017年，时任浙江大学管理学院院长的吴晓波教授将双童作为中国隐形冠军企业的样本深入研究。在交流时，他几次提道：制造业固然需要坚守，但在产品迭代加快、生命周期缩短的年代，不仅需要工匠精神，更需要自我变革！而另一位管理大师现代管理学之父彼得·杜拉克也曾说：没有一家百年企业是靠单一产品来支撑的。无独有偶，研究过近万家中小企业的坂本光司教授在考察交流时，也曾一再提醒我：未来10年，将会有大量百年企业经受前所未有的冲击，过度专注坚持只做一个产品的企业会非常危险！他建议：如果想做百年企业，至少要做3-5个产品！慢慢地，双童深刻理解到，“专注”是专注于实业、事业，而不仅仅是专注于某一个产品。所以，在《双童经营哲学》2018修订版中，悄然删去了“五十年专注吸管行业不变”这句话。2018年，双童团队奔走各地，了解可降解刀叉勺、口杯、奶茶周边产品等20多种产品，对其生产工艺、市场容量、发展前景等各方面进行评估，最终将目光锁定在了可降解包装袋上。基于长远发展的考量，双童决定在稳固原主业（吸管制造）的基础上寻找“破局点”，推动一定程度的产业内多元化，基于全球性可降解生物材料产业的崛起，拓展生物质材料包装领域，以此打破原有主业给企业带来的边界束缚。在这个经济形势不容乐观的2020年，创业者唯有不断理解变化、拥抱变化，提高思考力、洞察力、决断力，坚持“长期主义”，才能够更从容地面对巨变时代所带来的严峻挑战，带领企业继续前行。其一，在新型冠状病毒袭击全国背景下，对制造业而言，在复工时间受限、员工实际返工情况、复产中的防护标准不定等因素的影响下，企业生产工作将十分被动，生产力将大大降低。其二，由于当前交通运输、物流渠道面临阻滞，企业货品运输将停摆较长时间，也在一定程度上影响仓储及后续生产工作。其三，年后制造业订单交付将出现延迟推迟的情况，将会打乱企业全年生产计划，面临巨大损失。 
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