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企业家和TMT团队（核心高管）的重要责任是成就员工，不断裂变人才，实现良将如云之盛况。 2020年春节前夕，在国外出差的沈东军还没缓过神来，国内突然暴发的一场新冠疫情，犹如一只超级“黑天鹅”袭来，将他执掌下的珠宝企业莱绅通灵置于危险境地——全国线下92%的门店被迫关闭，业务面临毁灭性打击。
身为董事长兼CEO，沈东军再也不能保持平日的淡定，心头焦虑。疫情期间，他一直在思考：当危机来临的时候，什么力量才能使企业屹立不倒？如何才能在危机中活下来？改变的方向在哪里？当前，疫情渐渐消散。他也早找到了一个相对明朗的答案。
莱绅通灵董事长兼CEO沈东军 5月30日，沈东军与包括招商银行原行长马蔚华、万科创始人王石在内的一众企业家，共同发出了“危机唤醒美好企业”的倡议。在沈东军的认知理念中，“美好企业”就是成就员工，与员工共创美好未来的企业。疫情发生以来，各行各业遭受重创，很多企业不得不选择裁员或降薪，来舒解企业的现金流，保证活下去。沈东军却不这么认为。“越是在这种困难时候，作为企业家越不能简单地以赚钱为目的，而是要从社会稳定、企业稳定、员工利益的角度出发，企业家有责任来帮助员工。”他坦率地对《中外管理》说。也因为此，突如其来的新冠疫情对珠宝企业产生的致命性打击，并没有击倒这家企业，企业也没有裁掉任何一名员工。目前，莱绅通灵在全员“抗疫”中迅速恢复势能，率先走出疫情危机。4月26日，在疫情中体验到员工能量的莱绅通灵，升级了企业愿景，正式提出“打造以'成就员工’为愿景的企业”。成就员工，成为其未来的企业核心目标之一。2020年4月，进入莱绅通灵工作15年的刘昆，成为公司首届“阿甘奖”获得者之一。阿甘奖，是莱绅通灵的重磅人才奖项。阿甘奖的获得者中，有年度销售额顶尖的员工，个人年度销售额最高的在500万元以上；有年度销售业绩排名前两位的战区合伙人、运营教练经理；还有从一线基层做起，历经多个岗位锻炼，一步步晋升为高管的管理人员。刘昆，则是于2004年11月入职，从CEO文字秘书做起，历经行政管理、流程管理、企业文化运营、飞轮生态部（HR）负责人、后台负责人等多个岗位，成为公司从基层专员逐步成长为模块负责人、部门负责人、中心负责人的“人才标杆”。2018年，刘昆还参与了推动公司从“管控型组织”向“赋能型组织”变革的具体实施。对于这一路成长，刘昆说：“有挑战性的工作激发了我的潜力，比如让我推动组织变革、战略解码和落地，让我担任飞轮生态部负责人、后台负责人，这些工作都超出我的专业范畴，很多是需要从0到1的，促使我不断思考和尝试，不断地自我挑战和突破……”像刘昆这样的“人才标杆”及其鲜活的成长故事，每天都在莱绅通灵内部发生着。他们的成长，来自于莱绅通灵将“经营人”纳入企业价值观，通过一套创新管理机制来成就员工，让员工与企业共同成长。在莱绅通灵，通过“五力模型”来培养人才的关键能力。五力分别是：使命力、破局力、人才裂变力（学习/复盘力）、模型力、行动力。对管理人员的评估，从使命力、破局力、人才裂变力、模型力、行动力这五个方面进行评估（见图表《莱绅通灵人才鉴宝五力模型（管理人员）》）。
1、使命力：主要考察员工的个人价值观和公司价值观的匹配程度；工作主动性；员工工作投入度。2、破局力：主要考察员工的专业能力；实际解决问题能力；和创新力。3、人才裂变力：主要考察员工对下属企业文化传播和对下属的培训能力。莱绅通灵的愿景有“成就员工”，人才裂变力是区别于别的公司对员工的特别考核。4、模型力：考察管理人员模型（系统）管理和构建模型能力，普通员工考核遵守模型的能力。普通员工因为不涉及管理下属，“人才裂变力”改为“学习力/复盘力”。沈东军介绍：五力模型作为评估员工的工具，目前用在招聘、员工晋升、人才盘点等多个方面。这个模型也是员工自我成长的一个工具。有了这个人才评估框架，员工可以根据自己的平时表现和业绩结果，以及和公司类似岗位员工表现情况，给自己的五个维度自评打分。各部门管理人员每个月都会根据员工表现，对每名员工进行“五力评估体检”，上级会和每名下级进行员工的自评和上级的评估分差进行讨论，讨论员工成长机会点，给员工建议，帮助他们持续成长。《中外管理》采访了解到，因为有了明确的人才评估维度，并且每个月员工要自评，上级要反馈意见，每个季度和年度上级都会给员工正式的评估，每个维度的评分要和同岗位的员工硬性排序，得分影响到员工晋升和薪资变化，所以莱绅通灵大部分员工都很在意自己的“五项指标”的高低变化，很多员工会刻意练习，提升自己的“人才指数”。沈东军说，这五力模型，就如给员工设置了一个人才指数表。其好处在于，有利于上级发现员工短板，有的放矢帮助员工提升自我；有利于员工寻找差距，实现个人提升。“五力维度就像人身体五个器官，每个器官虽然都很重要，但是作用各不相同，并且有的是天生的能力比较难提升，有的属于后天比较容易提升。”他解释。比如：“使命力”和“行动力”，这两个方面属于天生特质，比较难改变，需要这两个方面都好的员工时，只能去挑选；而“破局力”属于专业能力和实际工作能力的结合，员工加强学习和努力，就可以在一定程度上提升。在莱绅通灵，每年有星级员工评选，是依据过去一年的各项业绩排名，运用五力模型进行人才盘点。如果在使命力、破局力、人才裂变力、模型力、行动力五个项目上均居团队排名第一，可获得“阿甘奖”。今年，和刘昆一起获得阿甘奖的员工有16名，都是在各自岗位做出了不平凡的业绩。五力模型中，对管理人员的评估指标之一，是用“人才裂变力”而不是用“教练力”。这是为什么？
沈东军解释：“管理者可以说他教得很好，因为被教的人能力不行，这事扯不清。而用'人才裂变力’，裂变了几个人才，数一数就很清楚。”对于管理人员“人才裂变力”的考核项，就成为重中之重。这关系到其能否晋升到更高一级岗位。也就是说，管理者业绩做得再好，如果不能培养（裂变）几个人才出来，那也不能获得晋升。在沈东军的逻辑中，企业家和TMT团队（核心高管）的重要责任是成就员工，不断裂变人才，实现良将如云之盛况。而好的领导者，除了创造好的业绩，必须孵化和裂变出更多人才。
这个认知始于三年前公司转型带来的阵痛。莱绅通灵过去叫通灵珠宝，2017年4月收购比利时珠宝品牌Leysen，品牌随之融合为“莱绅通灵”，并围绕王室IP展开了对旗下产品、终端形象、用户体验等一系列战略升级。
然而，收购之后的2018年——公司在经历品牌升级后，绩效不升反降。最重要原因是“高管团队能力和新品牌之间的能力和文化不匹配”，跟不上品牌升级战略的要求。同时，品牌升级还造成原来部分老客户丢失，新客户也需要逐渐认可。沈东军到门店走了一圈，询问管理人员店铺经营情况时，得到两类回答：一类是“我们正在讨论如何解决问题”，另一类是“我要去问问某某”。他立即纠正了第二类管理人员的做法，并告知“管理者一定要躬身入局”。所谓躬身入局，就是要求管理者把自己投身进“局”里，是主动跳进水田里的“躬身”者；而不是凡事只是“安排一下”。“我也开始和大家'躬身入局’，一个是入下属的局，一个是入客户的局。”沈东军说。“入下属的局”，就是作为上级，不能只是工作任务的布置者，要和员工一起探讨实现目标的路径，越是困难的工作，越是要给员工指导。如果只是把公司的任务简单地转嫁给下属，就没有承担起自己岗位应有的职责，得不到下属和客户的尊重。“入客户的局”，就是每个人的工作不能是以上级领导为中心，而是要以客户为中心，为客户赋能。为客户赋能就要站在客户的立场思考，站在客户的立场开展工作。在莱绅通灵，沈东军有一句话“管理者不是权力的化身，而是责任的化身”深深地影响着员工。此次疫情期间，从战区负责人、店经理到营业员都没有坐以待毙，而是纷纷自发行动：有的在家里直播卖货，有的主动给客户寄口罩，有的努力和顾客电话沟通、建立情感联系……“他们都在想着要尽一份力，为公司承担一点责任，挽回经济损失。”沈东军说，员工们的自发组织感动到了他自己。沈东军认为，躬身入局者不论在什么角色上，都时时把自己当做组织的主人在行动。“对于管理者，真正的行动是深入业务场景，和客户、下属在一起，共同解决问题、共同克服困难、共同面对挑战，共同承担责任。”沈东军发现，其实市场上的业务很多，反而缺的是人才。“如果没有人才，你其实抓不到这个业务。反过来，只要有人才，人才就能把业务带起来。”在这个底层逻辑之上，莱绅通灵不断强化组织动能。沈东军认为，一个成长型组织就像“生物型组织”，员工和工作业绩不是固定不变的，而是不断成长的。在这样的组织里，员工不怕起步晚，就怕不进步。
例如：《中外管理》了解到，在莱绅通灵工作长达18年的钮婧仙，入职前在别的公司只是普通文员。进入莱绅通灵后，她从营业员做起，做了一段时间后，公司发现她很有潜力，也很有爆发力，就让她到店长的位置上去锻炼。不出所料，她把一个年销售几千万的门店管理得非常出色。通过“五力模型”的培养、赋能、不断历练，如今钮婧仙已经是管理700多家门店的教练部负责人。沈东军深刻体会到很多员工其实都有潜质。“之所以觉得他没有潜质，他不行，是因为没有创造这样一种场域。当我们把这种场域建立起来之后，员工发自内心的那种力量，就被激发出来、裂变出来。”构建生物型组织，靠的不是一个万能的领导，去指派员工做什么，而是营造员工成长的环境。沈东军的方法论是：重教练，轻命令；重激励，轻处罚；重反馈，轻批评；重选择人，轻改变人；重反求诸己，轻指责他人；重群策群力，轻个人决策。有了帮助员工成长的环境，员工的自驱力得到发挥，自己就会往前冲。沈东军说，“不是我每天拉着你跑，拉着你跑我也会拉，但如果你自己不跑，谁也拉不动你。”莱绅通灵通过“推拉结合”方式，让员工跟随企业共同成长。几年前，马化腾在《致合作伙伴的一封信》中，给出了打造生物型组织的“灰度法则”，从需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度七个维度阐释如何让企业本身拥有自进化自组织的能力。马化腾认为：构建生物型组织，要让企业组织本身在无控的过程中拥有自进化、自组织的能力。真正有活力的生态系统，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。但在现实世界，构建生物型组织对于多数企业都是难题。沈东军认为：在企业内部构建符合生物型组织的人才涌现机制是关键。莱绅通灵将“成就员工”晋升为公司价值观，将“人才裂变”纳入对管理人员的考核，就是在构建公司的人才涌现机制。在领教工坊联合创始人、CEO，原上海财经大学国际工商管理学院副教授朱小斌的研究中，构建人才涌现机制，最重要一个抓手是要打造齐心高效、能上能下的高管团队，在危机来临的时候，他们能够迅速应对，而不会茫然失措。朱小斌对《中外管理》说：任何企业都是在不确定的环境中生存发展的。真正优秀的企业，就是要善于“以确定性应对不确定性”，去获得机会，去增强自己的竞争力，去获得更好地发展。不管外部环境怎么变化，企业能够把握的“确定性”，则是要持续打造自己的组织能力。“只有组织能力的提升，才可能使企业更好地面对未来的不确定。”受达尔文进化论的启发，沈东军认为进化论世界观更能适应互联网时代发展，进化型组织更能适应复杂的环境和环境的快速变化，激发员工内在动力，促进员工创新。“在进化组织的环境里，优秀员工的真实能力通过各种竞赛可以得到充分展现，从而被发现，拥有更多资源和成长机会。”“而相对落后的员工，通过对标竞赛，得到及时反馈，通过复盘、反求诸己，自己积极纠偏，向高手看齐，能力也可以得到迅速提升。即便部分成员不能跟上组织发展，最终被淘汰，也从中得到了提高和锻炼。” 沈东军说。为帮助员工实现自我提升，沈东军在疫情期间亲自上阵授课。主讲《进化&机械管理的阴阳之道》《莱绅通灵战略&个人战略》等多场直播课，让员工们在工作和休息之余学到知识。
沈东军觉得，企业在经济不稳定时期变革，外部诱惑少，员工更愿意接受变革，更愿意主动提升自己的能力。近两年里，他给公司的管理团队做各种培训上百场，给员工写管理文章20多万字。如此煞费苦心，就是让公司文化和战略思想渗透到每位员工头脑中。让每个员工都能成为企业文化的践行者。沈东军认为：将“成就员工，裂变人才”纳入企业文化，从根本上改变了企业和员工的关系。普遍意义上，企业和员工是利益关系。莱绅通灵倡导成就员工，是将每个员工当成潜在人才来培养，帮助员工成长成为公司和上级的基本责任，在这样的文化氛围里，有使命、有专业能力的员工得到迅速成长，给公司创造更多价值。江苏扬泰直营战区合伙人顾丽丽，于2015年5月入职莱绅通灵，最初的岗位是扬州某店经理，入职时恰逢人员动荡期，经过半年的人事调整，门店业绩有了重大起色。2019年，这家门店销售额实现同比11%的提升。她最突出的表现是辅导员工复盘，对前期项目进行回顾、找问题点，再去改善未来的工作。顾丽丽说，每一次高效的复盘，对下属、对她自己都是一次成长。而这个过程中，人才也发生了“裂变”——她做了战区合伙人，也培养出了运营教练经理、门店经理……当然，成就员工也不是所有人都能被成就。“老母鸡可以孵化出一窝小鸡，前提是给它的是健康且受过精的蛋。给它一堆石头，再努力的母鸡也孵化不出小鸡。”沈东军比喻。在生物型组织里，除了管理层帮助员工成长外，更需要的是员工自己努力，证明自己是值得培养的潜在人才。为了打造更好的平台，莱绅通灵建立公平、合理的竞争机制，为每位员工都提供对等的发展机会，帮助他们实现能力的提升和职业生涯的发展。目前，莱绅通灵全面开展员工、部门2/7/1排序，奖优罚劣，直至末位淘汰。几乎所有培训、绩效考核，都进行2/7/1排序考核。通过排序考核，淘汰一批不合格员工，引进更多具有竞争力、认同公司文化和战略的新员工，同时内部也在实战中发展骨干力量，和公司一起成长。沈东军发现，相比以前对员工要求和考核更加严格，但是由于出发点是基于“成就员工、人才裂变”，绝大部分员工不仅能理解，而且更愿意拥抱这样的企业文化。随着近两年来的“刮骨疗伤”，更替各级不匹配管理人员，进行持续的文化和管理模式变革，莱绅通灵的组织能力现在已经有了根本性的改观，组织战斗力也开始爆发。今年一季度，国内零售特别是奢侈品行业因为疫情遭受史无前例的重创，但莱绅通灵在失去春节、情人节两个全年最大销售高峰，大部分店被迫关闭的情况下，不仅没有亏损，还获得了千万元的利润。近几个月来，随着全国门店陆续复工，莱绅通灵的业务开始稳步上升。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书明确提出“飞轮效应”，其实就是实现良性循环。据沈东军观察，凡是成功的企业都在有意无意中构建自己的飞轮效应。莱绅通灵也构建起了公司和员工的飞轮效应，并进行制度化、结构化（见图表《莱绅通灵公司与员工的飞轮效应》）。
沈东军一直认为：员工是企业价值的直接创造者，企业是员工发展的舞台，只有协力合作，才能使企业快速发展、个人获得成功。
在今年的目标任务中，他还放了一个大招：要培养几十名年收入达到30万的店长，将员工收入提升变成公司的战略目标。2020年，莱绅通灵继续推行组织变革，实现从金字塔型组织向平台型组织转型，由控制型组织向激励型组织转型，驱动员工创造价值。在各层级、各部门逐步推进合伙人制度，并确定了“通过客户经营打造一批年薪超过30万的门店合伙人”的策略目标抓手。沈东军说，如果把莱绅通灵比做一辆旧汽车，品牌战略升级加上企业文化和管理模式的深度变革，让这辆汽车虽然看起来还有点旧，但是发动机和主要配件已经换成最先进的了。
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