【原】“专精特新”企业如何转型升级？

前 言

自2018年起，财政部会同工信部、科技部，支持实体经济开发区打造创新创业特色载体，促进中小企业创新发展，成长为专精特新“小巨人”企业。

2021年初，财政部、工信部联合印发《关于支持“专精特新”中小企业高质量发展的通知》，明确中央财政安排100亿元以上奖补资金，支持“专精特新”中小企业高质量发展。

截至2022年1月，已公示的4922家专精特新“小巨人”企业中，有361家A股上市公司、354家新三板挂牌公司。其中，A股专精特新企业绝大部分属于机械、电子设备等行业，且大部分市值小于100亿元，具有小而美的特点。

什么是优秀企业？

不言而喻，能跻身“专精特新”之列的堪称优秀，在疫情反复冲击之下仍大旗不倒的可谓优秀，虽危机四伏但依然志存高远的亦属优秀。

“小巨人”既要专注聚焦、突出特长，又不能满足于“小池塘里做大鱼”。因此，专精特新企业如何进一步转型升级，在一定程度上更有理论挑战及现实意义。

近两年，我们北大纵横咨询团队积极为“振兴东北经济”谋发展，为“专精特新企业”做贡献，为转型、升级提供资源战略整合的系统解决方案。

下面，请允许我为大家分享三个实操案例。

A：软件外包企业转型物联网

企业依靠对日软件外包业务起家，2007年开始将大陆运营本部设在辽宁。现有员工近千人，其中约200人在境外，年营业额合计约2亿元人民币。

经过二十多年的砥砺奋进，A公司逐步构成了自己的市场竞争优势：一是国际市场经验丰富，企业运作规范；二是客户资源优质，成功案例丰富；三是核心团队稳定，拥有一大批长期在海内外工作的骨干员工。

企业获得的荣誉数不胜数，包括国家级高新技术企业、技术先进型服务企业、科技小巨人企业、辽宁省诚信企业等等。

伴随着日本本土经济持续萎靡，软件外包业务的利润空间日益狭窄，立足大东北、开拓国内市场势在必行。

近十年来，该企业试水的业务领域繁多且随机性很强，涵盖制造业、农业、商业零售、信息通信、政府机关及医疗教育等；开发推出的产品，涉及办公自动化、智慧政务、大数据和智能制造等。

总体而言，企业上述探索可谓“散、乱、差”：政府、农业等客户付费能力偏低，智能制造、大数据等业务开发投入过大。国内业务拓展不给力，始终依赖日本业务的“输血”支持，导致公司整体业绩徘徊不前、经营效益下滑。

去年4月开始，我们顾问团队开始为其提供战略转型的系统解决方案。

在内外部环境分析基础上，我们提出A公司战略转型的“三大原则”：

一是不做低端客户，只做品质客户。长期以来，企业资源配置聚焦于服务境外高端企业，在国内低端市场面前反而缺乏（成本）竞争优势。

二是不做分包业务，只做终端业务。以对日软件外包业务起家，如果转到国内市场还是主攻外包服务，谈何转型升级？唯有直接开拓终端客户，才能借机锤炼自身的渠道营销和品牌塑造能力。

三是不做软件性产品，只做物联网方案。

由于种种原因，国内纯软件企业普遍面临开发周期长、客户收费难及营收规模小等窘况。只有搭上移动互联网的时代快车，开发软硬件相结合、满足客户定制化需求的物联网解决方案，企业方能脱颖而出。

实际上，在A企业多年的市场摸索中，面向监狱看守所的智能化监管系统业务经营相对出色，恰好印证了我们提出的物联网拓展方向。

由此，我们为其制定的战略定位是：区域领先的物联网系统解决方案提供商。

图1：A公司战略定位推导

不难理解，从生产导向型企业向市场引导的解决方案提供商转型，是A公司面临的严峻考验，对人员素质和管理机制都提出了新的挑战。

为适应公司的战略定位、转型升级，我们帮助企业全面推行事业部制经营管理模式，使各业务单位均成为相对自主经营、内部独立核算的经营主体。

为科学、合理地设立若干事业部以拓展国内业务，我们辅导企业编写“商业计划书”，鼓励竞争上岗，建立内部市场竞合机制，员工精神面貌开始焕然一新。

B：铸造材料企业删繁就简、组织再造

企业成立于2007年，主营铸造用涂料、覆膜砂和耐火材料等；现有员工近50人，年销售额约3000万元；位列国家级高新技术企业、科技型中小企业、辽宁省“专精特新”中小企业，并在当地股权交易中心成功挂牌。

该企业运营的“痛点”在于：增收不增利，盈利水平几乎为零；经营班子组织能力建设差，董事长劳心费力；营销、研发与生产之间扯皮内耗现象严重，分管领导之间矛盾不断，产品质量和交期问题突出。

经过初步调研，我们发现主要问题如下：

首先，高管编制过多。除了董事长、总经理，还有三位副总经理，高管人员在员工总数中占比达10%。

其次，组织机构繁杂。部门设置多达15个（不少为虚设），一人多岗现象比较普遍。

最后，指挥系统凌乱。董事长倾向于做“甩手掌柜”，但营销副总经理直接向其汇报，总经理并非主持全面工作；分管领导相互扯皮，导致研发、生产和营销之间脱节明显。

图2：B公司原组织架构

为此，我们提出针对性的解决方案：

一是董事长必须兼任总经理，要直接主持全面工作，50来人的小公司不应职务分设。

二是精简机构、压缩组织层次，原总经理改任副总经理，原研发、行政副总经理均改任总经理助理，形成总经理下设两副总、两助理的格局。

三是建立事业部机制。研发、生产与营销体系保持独立完整，解决“三脱节”的顽疾；除董事长兼总经理外，其他公司高管分别兼任各事业部负责人。

图3：B公司变革后的组织架构

上述方案一经提出，迅速得到了普遍支持，毕竟大家“苦内耗久矣”。

董事长更是心领神会：各事业部成为业务经营主体，相应责权利对等；自身兼任总经理便可以“抓大放小”，将主要精力用于资源配置和协调考核。

有趣的是，方案推动伊始，经营班子成员之间原本紧张、扯皮的关系迅速得以改观。因为大家明白，只有同心协力方能实现共赢，否则只能同归于尽。

今年上半年，B企业抗击“疫情”冲击，业绩同比实现明显增长。

C：石化机械定位“流体切割”

在聚乙烯、聚丙烯等石化产品的生产过程中，最后一道工序是高温流体喷出，经高速旋转的刀、盘切割分离冷却后，形成我们常见的白色颗粒物。其中，切割刀、盘作为造粒机的关键部件，对耐高温、抗缠绕的要求极高。

企业成立于1993年，主营石化造粒机核心部件生产，包括切粒刀、造粒模板和刀盘；属于沈阳市科技小巨人企业、国家级高新技术企业、沈阳市级企业技术中心，现有员工近百人。

依靠持续性的研发创新，C企业的拳头产品在市场上实现了进口替代。但令人头疼的是，企业年销售额始终难以突破5000万元大关，市场份额甚至出现了下滑态势。

经初步调研，我们发现企业存有以下问题：

一是生产体系散乱，PMC（物料计划部）只负责管理主体工厂，而另两个厂区直接向董事长汇报，难以统筹协调企业整体产能。

二是生产系统与营销系统之间缺乏常规性的协调，而产品带有订货周期长、加工时间慢的特征，导致双方内耗不断、矛盾频发。

三是物料采购、售后服务均不隶属于生产系统，有时客户订单没有确认就需要预先投料，而售后服务一定要到客户现场才能解决，因此PMC暨生产部门对前后端的市场反馈难免迟钝。

更重要的是，营销系统反映市场竞争日益激烈和“内卷”，产品价格下滑几近“腰斩”，每年能保住5000万元的销售额已属不易。要知道，国内相应市场空间不过2亿元，C公司属于典型的“隐形冠军”。

在集思广益、头脑风暴基础上，我们建设性地提出：石化造粒机配件属于产品定位、业务定位，企业必须跳出“小池塘”来拓展产业空间；从客户本质需求出发，切粒刀、板、盘的核心功能是“流体切割”。

没想到，工科博士出身的董事长脱口而出：火腿肠加工就是一种“流体切割”！我们还可以向军工、医疗等领域进军，不再局限于石化设备客户。

顺理成章，我们将C公司的战略定位确立为：领先的流体切割核心部件提供商。

更重要的是，从战略定位出发，我们可迅速分解出相应的业务定位。

图4：C公司战略定位与业务定位图示

为支撑上述战略定位及转型升级，我们提出的配套方案有三大要点：

第一，激活营销龙头。

将原市场营销部一分为三：在石化能源行业内，石化事业部主营现有客户，能源事业部负责开发新客户，二者均享有一定期限的客户保护；另外设立渠道事业部，积极向非石化能源领域拓展。

第二，强化研发支撑。

设立研发事业部，其业务边界涵盖技术规划、产品开发、工艺设计、生产指导及售前技术支持。

第三，整合生产平台。

将采购库管、生产组织、质量检验及售后服务均统一于生产事业部，并将生产厂区尽量集中，以便完成闭环管理、提高运作效率。

上述总体方案得以通过后迅速进入实施环节，各营销事业部负责人在第一时间便冲向了市场一线。

延伸思考：企业如何跨越“四道坎”？

发展是永恒的主题。从优秀到卓越，企业普遍要经历“四道坎”：

一是因经营而生存。

市场客户与财务现金流是第一位的，企业上下必须时刻眼睛盯着市场、心中装着客户。在此，企业过关率约50%。

二是因管理而发展。

组织管控水平决定了规模扩张的半径，组织能力建设暨人才队伍素质制约着企业健康成长，而组织发育不良或机构过早膨胀都属于“常见病状”。在此，企业过关率为25%。

三是因战略而成功。

传统的线性增长思维在不确定时代危害无穷，稳健发展离不开动态把握战略方向、及时启动转型升级。无论是固步自封、产业边界过窄，还是盲目投资与无序扩张，都是企业战略迷失的表现。此时，企业过关率仅5%。

四是因文化而基业长青。

卓越的企业往往有超越利润之上的使命追求，核心理念凝聚、企业文化建设必不可少。只有坚守客户利益至上的初心、使命，才能抵抗“大而不倒”“藐视市场”的自嗨心态。此时，企业过关率已不足1%。

换言之，小企业经营业务，大企业经营组织；成功的企业把握战略方向，而卓越的企业文化战无不胜。

身为“隐形冠军”的专精特新企业，在从优秀到卓越的“登顶”过程中自应当仁不让。