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知风云：发展战略性新兴产业已成为我国打造制造业强国、培育经济增长新动能和构建现代产业体系的重要抓手。进入2023年，中央企业发展战新产业的速度再次攀升，政府层面也是多次提及战新产业的发展问题。 作者|知本咨询国企改革数据中心 郝慧慧 在《战新产业开发的策略及建议（上篇）》中，我们分别从对战新产业的认知、发展方式层面对国有企业战新产业的发展战略和对策进行研究。本篇我们来看典型企业实践是如何开展的？
 中国石化
1、双线布局战新产业相比中国移动，中国石化在新兴业务发展方式上也非常具有代表性，值得关注和借鉴。 
最后，通过引入外部资本和合作伙伴，推进两条主线的发展。中国石化非油业务的发展非常典型的就是其易捷便利店的发展，近几年，易捷便利店不管是品牌知名度还是影响力都是可观的。实际上，中国石化利用了很多改革手段去推动自身加油站的价值增值和发展。2014年9月，中国石化下属销售有限公司与25家境内外投资者签署增资协议，推进混改，在引入的25家投资者中近80%属于金融机构，也就是说，中国石化更多的是借助财务投资去推动自身改革。通过这25家企业共引资85.65亿元，合计股权占比是29.99%，不到30%，各家企业持有资本和股权比例较为分散，形成了“一股领先、相对分散”的混合所有制结构。这有利于中国石化接着去引入更多外部资金来投入，进而去推进该业务的升级发展。中国石化与中国移动类似，积极与外部合作去构建生态体系，不断打造和扩充自身生态圈。具体我们看到，在引资过程中，销售公司还同步与12家业务伙伴签署了产业合作协议，包括大润发、复星、一号店、顺丰速递等企业，重点是帮助易捷提速发展。产业合作伙伴引入后，易捷业务范围拓展，成功打造“1+N”生态圈。其中：  综上，中国石化在通过融入资本增强实力的同时，也通过引入合作伙伴去强化整个产业的综合实力。基于这样的发展，才有了近年来我们之前提到的，易捷开创了多个比较新鲜的产品或者业务去吸引更多的消费者来关注，如饮用水品牌卓玛泉、易捷咖啡、菜篮子业务等，这些都充分利用了加油站便利店网点的优势。2、成为战投实现业务和资本的联动2018年7月，中国石化集团及中石化股份公司共同投资100亿设立了中国石化集团资本有限公司（以下简称“中石化资本”），专门发展战新产业。该公司重点围绕中国石化集团“一基两翼三新”的发展格局，投资新能源、新材料、节能环保以及上下游产业链的智能制造等战略性新兴产业。 近年来，中石化资本的投资范围涵盖了新材料、氢燃料电池、特种化学品、光伏玻璃、芯片等。 这些领域均与中国石化在整体战略“一机两翼三新”当中的三新是紧密结合的，就是新能源、新材料，以及节能环保上下游的智能制造，这三个新业务板块也是紧密关联的，这也是中国石化核心投资布局的领域。 第二，通过基金方式间接投资战新产业 2020年8月，中石化资本联合一些国家和地方产业基金、股权基金成立新基金公司恩泽海河(天津)股权投资基金合伙企业（以下简称“恩泽基金”）去推动战新产业的发展，该基金总规模50亿元，一期规模20亿元。 恩泽基金在2020年投资了北京星游科技，该公司是一家流体机械节能减排研发商，全球首创星施式全滚动轴承转子核心技术，将有助于打造中国石化装备的原创“动力芯片”。 中国石化就是通过这样的股权投资对战新产业形成有效支撑。 不难发现，由于中国石化集团是和股份公司一起联合发起中石化资本。 所以，在整个发展中，作为股东，股份公司除要做资金投入之外，也能享有一定福利，就是在产业投资的企业发展到一定阶段，对与其主营业务相关的投资项目能够享有优先购买权，进而去支撑中国石化主业的不断升级再造，如此形成了投资业务与主业发展的有效联动。 也就是说，中国石化的资本不仅仅是作为财务投资者去投资战新业务，更多的也能与自身业务进行一个有效关联，成为战略投资者实现业务发展和资本投入的联动。 3、积极推行职业中国石化在非油业务改革发展过程中，也积极推动市场化机制改革促进转型升级，事实上，早在2014年和2019年，易捷就陆续启动了两轮职业经理人改革。  在此过程中，董事会采用书面契约的形式，与每一名经营班子签订协议，约定了聘任岗位、聘任期限、职责权限、目标任务、薪酬待遇、监督约束及其他责权利等事项；通过充分授权为经营班子“赋能”，通过明确目标、压实责任、刚性考核，层层传导压力。
进一步做实职业经理人改革的制度要求。通过这样的方式对易捷近几年的快速发展起到了较好的刺激作用。 南方电网
1、基于战略转型布局战新业务南方电网在能源领域的改革实践走在前列，在战略产业发展上，也有一些具有自身特色的做法。与中国移动和中国石化略有不同的是，南方电网推进战新产业的发展，有一个基本的背景就是战略转型的迫切需求。 近年来，能源企业的战略转型，特别是从能源供给端，面向市场、面向客户的这种综合能源服务转型，相对而言，电网公司是走在前列的。 早在2019年，在南方电网印发的《新时代南网总纲(2019年版)》中，就提出定位“五者”、转型“三商”的基本发展逻辑。 其中，“五者”是新发展理念实践者、国家战略贯彻者、能源革命推动者、电力市场建设者、国企改革先行者；“三商”是智能电网运营商、能源产业价值链整合商、能源生态系统服务商。 不难发现，这与以往纯粹做电网业务、电网服务的企业的定位发生了很大转变。 基于这样的转变，南方电网积极转型并布局战新产业的发展，较为典型的如在综合能源服务领域做了很多探索和突破，包括在一些重点园区开展能效服务、售电业务拓展一些新的市场化业务等。 在这个过程中，南方电网新能源板块在整个规模、体量和利润方面都形成了较好的增长。 这个增长对南方电网整个集团的规模体量也形成了很好的支撑。这是南方电网第二曲线和支撑它新一轮发展的基本情况。 第二：借助内部市场培训新兴业务 南方电网将新兴业务按照节能减排、抽蓄+新型储能、电源清洁化+电网智能化三大领域，分别成立南网能源，南网科技与南网储能三家专业公司进行业务布局。依托南网集团内部资源为三家公司成长铺路。  资料来源：公开渠道整理
事实上，南方电网先以内部市场为主进行业务培育，之后再组成外部市场逐渐壮大，来形成自身战新业务板块规模体量的扩充以及在整个集团业务结构中能形成新的支柱，这个是南方电网在战新业务上面的一个基本的逻辑。 2、直接和间接投资双管齐下赋能战新产业第一：产业投资集团向下赋能发展战新产业 2018年9月，南方电网成立了南方电网产业投资集团有限责任公司（以下简称“产业投资集团”），是南方电网市场化业务的组成部分，注册资本30亿元。 设立初期，产业投资集团与南方电网产业投资部采取“一套人马、两块牌子”的方式运作。2019年5月起，实现独立运作。 产业投资集团通过向下赋能实施战新产业的发展，定位为能源产业投资运营商，依托“三大平台(产业投资平台、产业培育孵化平台、产业互联运营平台)”，现已开展电动汽车、互联网、科技产业、投资融资和战新产业投资研究等业务。 事实上，我们认为，产业投资公司呈现的状态，更多的是偏向于孵化性质，通过集中管理和资金的战略投资行为去推动新兴业务板块的发展壮大。 第二：南网建鑫基金通过投资实现战新业务的布局优化 与中国石化类似，南方电网也通过一家专门的资本公司去布局战新产业。2017年11月，南方电网与建设银行广东省分行共同设立了“南网建普基金”，并成功实现首个节能环保项目投资。 南网建鑫基金为国内首支央企参与设立的同股同权型产业基金，主要投向电力行业产业链优质项目。  图 南网建鑫基金股权结构和投资情况
不难发现，南方电网通过南网建鑫基金向下又设立了一些子基金去实施产业投资。 比较典型的一个是目前投资的武汉里德电力科技股份有限公司已在新三板挂牌。 另一个比如2020年，南网建鑫基金发起设立规模49.5亿元的南网能创股权投资基金，该基金重点投向数字电网、综合能源、节能环保、IDC、高端电力装备等。
截至目前，已实现了对海风新能源、南网电力科技两家企业的投资，去推动它战新产业的发展。 所以，南方电网是通过基金投资的方式去支持一些企业，进而孵化这些企业的发展。 3、围绕战略转型进行组织机构调整南方电网在2019年提出业务战略转型升级时，也对组织结构进行了改革，改革调整的方向主要聚焦在总部和二级单位两个方面。 在总部层面，主要是强化总部职能部门和关键职能属性，具体将部门划分为综合管理、专业业务、监督保障三类部门，结合综合能源转型。 其中，将计划发展部、财务部分别调整为战略规划部、计划与财务部，将产业投资部调整为新兴业务与产业金融部、新增资本运营部和创新管理部，新增数字化部强化数字化转型统筹管理等。 在下属企业层面，将下属机构划分为管制业务单元、新兴业务单元、金融业务单元和国际业务单元等，推进管制业务与市场化业务的有效区隔，并新设共享平台单元，整合数字化、产业研究、供应链等专业资源，为战新业务赋能。 4、推动股权改革和经营机制改革南方电网在战新产业企业层面，也在积极推进市场化改革，较为典型的是南方电网综合能源有限公司(以下简称“南网能源”)。 第一：股权改革，引战上市 接下来，我们从三个阶段剖析南网能源。  第二：人事机制改革
南网能源在股权层面改革的同时，也积极推动人力资源方面的市场化机制改革，即积极推进任期制契约化和职业经理人改革。 南网能源成立之初沿用南方电网的人事管理模式，自2016年开始积极推广市场化选人用人制度，同时对薪酬制度也进行了一定的改革，希望更好的激发公司内部活力。 具体而言： 在薪酬方面，规定该职位按业绩兑现薪酬，薪酬由基薪、年度绩效和任期激励三部分组成，其中基薪占比约20%，年度绩效占比约40%，任期激励占比约40%，年度绩效与当年度董事会下达的经营指标完成情况挂钩，任期激励与任期累计经营指标完成情况以及公司可持续发展能力提升情况挂钩。建议总结通过对企业案例的剖析，不难发现，战新产业的发展是一个二元问题，既是战略问题，也是改革问题。 中国石化是将非油业务发展壮大，反过来去支持自身核心主业发展的一些关键卡脖子技术的突破；南方电网在战略转型升级中寻求第二发展曲线。 这些举措向我们传达了，战新产业的选择需要站在整个产业的视角下去辨别转型发展升级的基本方向。 改革问题涉及相应组织、机制的配套支撑。 不管是中国移动还是中国石化、南方电网，在推动战新产业发展过程中，均会进行相应的组织结构的调整，以适应对不同业务单元的不同管控等。 同时，配套的机制改革也要跟上，包括股权多元化、考核、市场化选人用人等，以便通过市场化机制的方式激发战新产业的进一步发展。 实践中，建议国有企业把这两个问题结合起来，以便更完整全面的构建自身战新产业发展的方案和思路。
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