永守经营的一大奥义是“变人术”。这里的“变人”并非指“怪人”，而是一个动宾短语，即“改变人”之术。
在日本电产创立的第2个年头（1975年），在做好相应准备后，永守决定首次招聘新员工。
可左等右等，却无人前来应聘。
第二年，他又锲而不舍地继续开展招聘工作，结果只有若干名学生前来应聘，且皆是三流大学出身。
如果拿日本将棋的棋子来比喻，则他们都是“兵”而已。
于是永守思考道：“把'兵’类人才切实栽培为'将’，这便是我身为企业经营者的职责。”
之后，随着日本电产一路高歌般的发展，一流大学的毕业生也渐渐应聘入职。
即便如此，永守也一直自励自诫—“不管是聘用方还是被聘用方，都必须具备'立志为将’的热忱和执着，否则人才培养便无从谈起。”
永守一贯认为人与人之间的能力差距最多5倍，但意识差距可达100倍。
鉴于此，即便员工能力平平，甚至只有优秀人才的1/5，但只要其思想意识提升至优秀人才的100倍，其照样能创造出比优秀人才好20倍的成果。
《要学会打动人！》是永守所著的畅销书。在该书中，永守毫无保留地公开了100种“打动员工、激励员工”的手段。
而其中的10种尤其能体现永守独特的个人风格。
上述手段皆与如今主流的“好公司”“好上司”的画像相距甚远。而永守的第96个手段—“不要被世间的所谓'常识’左右”恰恰是典型。
在该书中，永守一边批判当下主流思潮的时代性错误，一边强调“日本电产绝不会丢掉'努力工作’的光荣传统”，并阐述如下。
“每次我与世间的'常识’正面对峙，且因为如此贯彻信念而获得好的结果时，他们（员工们）与我之间的纽带便更为紧密。反之，若企业经营者缺乏信念并被世间的错误常识所迷惑，则其最终会失去人心。”
这听起来似乎是“过时”的精神论，但“基于爱意的严格”正是“永守魔力”的精髓所在。越是研究永守，越发现他是天才级“洗脑大师”。
永守一直认为“光靠IQ（智商）并无法打动人”，因此他强调“EQ（情商）”的重要性。
对此，他阐释道：“何为高情商？若用一句话概括，即通过行动和语言，使对方感动或感激。
“通过与对方共享喜怒哀乐，来唤起对方的共感和共鸣。或者在下属痛苦烦恼时，予以深刻体察，并主动出手相助。越是在OA化和FA化日益推进的今天，企业管理越需要这样的'人’。
“我坚信，在不久的将来，与研究机械的技术人员相比，研究人的技术人员能取得更大的成果。”
为此，永守还指出“必须放下身段，与下属视线相平”。
用他的特色语言来说，就是“站在对方的相扑台，打自己的相扑赛”。
换言之，他认为领导应具备的基本意识是“对方（员工）才是主角，自己只是启发、督促、激励的配角”。
