人人都想学山姆？但山姆只有一个

山姆和Costco最火的时候，它们一卡难求，一盒瑞士卷或一只烤鸡就能排队到人山人海。

如今多家超市卖场或本土的仓储店也接连开业，但这种热闹场景却没有再出现过。

不少人曾等着看山姆昙花一现的笑话。但两年后，它的成绩依然不错。

今年上半年，沃尔玛超市营收同比增速只有3.4%，而山姆则是17.5%。作为沃尔玛的旗下品牌，门店数量不足沃尔玛大卖场1/10的山姆会员店贡献了沃尔玛在中国90%的利润，会员数量也超过了400万人。

以远超大卖场的增长速度向前飞跃的山姆，成为了仓储会员店的后来者们争相效仿的对象。

人人都想学山姆。但仓储会员店这条路并不好走，渴望与前辈们同样“光鲜出道”的练习生们，很可能因缺乏经验而误入荆棘。

仓储超市“练习生”们

哪些地方容易踩雷？

当你在山姆或Costco拿起一盒直冒冷气的新鲜澳洲板凳牛排，或吃到了味道很浓郁又绵密的核桃布朗尼蛋糕，可能不由得感慨一句“这二三百的会员费花得不亏”。

会员制度的运营，是仓储会员店的核心。围绕会员的需求，让他们享受到在其他大卖场、超市和便利店买不到的独特商品和服务。

经营成熟的仓储店，会根据会员的需求喜好开发商品，再针对会员的属性和数据分析，去主动规划自己的新品，以及寻找优质供应商，并将优势体现在无可替代的产品上。

反之，经营模式上“换汤不换药”则是仓储店的大忌：即只模仿了仓储店的样式，但经营思路依然是传统的大卖场模式。

开业时声势浩大、一年后悄无声息闭店的永辉仓储店就踩了这颗雷。

它的落败在于只是把店铺做成了仓储样式，但相关供应链、会员需求信息及配套的选品采购团队等资源都没有跟上。选品逻辑也是“多卖畅销品，少卖滞销品”的传统超市模式，所谓“仓储店”里的商品和大卖场高度重合。

“披着仓储店的外壳，做着大卖场的生意”不是大家想要的会员店。

超大号购物车，堆到屋顶的货架，半人高的大袋薯片、成箱的鲜艳果蔬等仓储店标志性元素也仅仅只能堆砌出一副“你爱的样子我都有”的漫不经心。

这种敷衍和寡淡感在山姆是不存在的。新鲜出炉的提拉米苏蛋糕叠在一起，冷藏柜里的美国谷饲鲜牛肉一眼望不到头，日本进口网纹哈密瓜堆成青色的小山，视觉上冲击上一直延续到心底，“山姆还是壕”的感触油然而生。

这种震撼，很大程度来源于仓储店的自营产品足够劲爆。

自营产品是品牌实力的缩影，也是撬动店铺营业额的金扳手。山姆会员店的自有品牌“Member’s Mark”的700多个产品对销售的贡献率高达30%，Costco的自有品牌“科克兰”只占总产品数量的7%，销售额占比却达高达25%以上，烤鸡、红酒、干果尤其好卖。

而在中流砥柱自营商品的开发上，大多数本土仓储店还处于模仿复制阶段，原创开发力度不够。

同样是瑞士卷、榴莲千层、青柠汁或烤鸡，已经被粗略分为两大阵营。“原版”的荣耀属于山姆或Costco，“仿版”的聊胜于无和鸡肋感，则被尚未证明自己的其他仓储品牌们共同分担。

人们记得的永远是第一个登顶的人。“这些爆品是山姆/Costco家的”的潜意识认知，反映出它们的自营商品魔力已经深入人心：山姆68元的瑞士卷加价20元也要有人求代购，驱车往返两个半小时来到Costco只为了拎一份筋肉相间的猪肋排带回家。

高质量的自营产品，是有强大供应链支撑的，这也是本土仓储店需要大力加码的地方所在。

山姆会员店里大量的进口冰鲜肉类、海鲜、水果、饮品等品类，以沃尔玛的全球采购供应链为后盾。Costco的供应链可以做到调味品从印度定制，坚果品从东南亚采购，肉品从澳洲直供。

暂无全球供应链的商家，大多是将过去的零售商“旧人脉”化为仓储店的“新资源”。

麦德龙，则利用了自身10余年的商业服务经验积累的资源，开发自有品牌“麦臻选”和“宜客”，直接提供专供酒店、餐饮企业的冰激凌和扬州肉包等。

新成立的fudi也并非凭空拔地而起的零售商，它的前身是从事零售业10余年的北京尧地农业公司，并正与澳洲牛肉、牛奶等品类的大型源头供应商洽谈。

过去五年内盒马鲜生在国内外搭建的供应链，在产品结构上的差异性已经比超越了不少国内零售企业，这也是如今盒马X会员店敢于山姆和Costco“叫板”的底气——每月有200多个装满进口巧克力、糖果、零食和酒饮的集装箱被运送到盒马门店，盒马X会员店坐拥40%自营商品，远超fudi 25%的比例。

fudi仓储店的蛋糕烘焙区. 图源：有意思报告

另外，本土仓储店在试图贴近当地消费者饮食和购物习惯时，很可能会与“仓储店”的商业运营逻辑相悖。

针对中国人倾向于新鲜果蔬肉类的购物习惯，国产仓储店加大了生鲜品类上的力度。

fudi的生鲜占比70%，盒马X会员也在鲜活水产上重点发力，在山姆和Costco主打“冷冻品阵营”之外走出了另一条新路。

fudi仓储店里的生鲜. 图源：有意思报告

有着新鲜白鳝、特级海蜇和波士顿大龙虾固然让整个仓储店的气质提升了不止一个level，但也可能带着整个品牌走入“误区”。新鲜的果蔬水产可能让一家大卖场或便民超市受尽偏爱，但或许不会是仓储超市的优势。

新零售专家、鲍姆企业管理咨询公司董事长鲍跃忠曾在解释永辉仓储店落败时谈到这一点：“仓储店商品均适合大批量、低频采购的商品，鲜活品类的保存周较期短，更适合小批量、高频采购，消费者无需囤货，这一品类的主打优势在仓储店模式中难以发挥。”

山姆则从技术角度说过自家不卖生鲜的原因：深海冷水生存的海鲜需要添加海水晶，抗生素等才能在室温浅水生存，而山姆有零下18度的船上急冻技术，可以在捕捞后直接锁鲜。

这份颇有几分骄傲的解释，也透露出山姆对“仓储店”经验模式富有经验的一面。

这种经验是后来者仓储店不太具备的，它们更渴望发挥自身“更懂本土消费者”的特点。

但这也可能是风险所在。

相比早期的山姆、Costco以大店形式开设在远郊地区，fudi的选址更聚集在高校、商圈等年轻人群体聚集地，麦德龙的会员店大多也是由位于城市中心的大卖场改造而来，试图把“开车1小时，每个月去一次”的店铺，变成了“离家里10公里，地铁可以到，每周末都可以去逛”的地方。

“更靠近市区”的选址策略，固然免去了消费者驱车前往仓储店的麻烦，但也可能让自身陷入被竞品围剿的局面。

在中国居住密度高的环境下，随处可见的超市、菜市场、便利店等分散了 “去仓储店集中采购” 的购物需求。

在这种局面下，靠近城区的本土仓储超市相当于主动给自己出了一道更难的题：在周围购物选择颇多的情况下，究竟产品品质和服务质量要高到什么程度，大家才心悦诚服地愿意掏钱办卡到这家仓储店购物？

后来者们能够“后来居上”吗？

即使还处于摸索阶段，仓储店的后来者们依然紧锣密鼓开店，在你追我赶中竞争。

麦德龙在2021年宣布未来国内门店将全部转型为会员店，盒马X会员年底即将在全国坐拥10家店，16个月在北京亮相三家门店的fudi，宣布明年还会开5-10家店。京东七鲜超市、苏宁易购苏鲜生、家乐福、大润发、华联、家家悦以及石家庄本土的北国超市等也都在列兵布阵，蓄势待发。

而山姆在养肥实力后，也准备加速奔跑：2022年整年的开店数量几乎是进入中国26年来开店数量的总和，目前已具有40-50家的绝对店铺数量。

在山姆被400万会员簇拥前行之时，仓储店战场上的号角此起彼伏。

有传统大卖场希望靠仓储店逆风翻盘者，有瞄准网红业态跟风者，也有对标山姆雄心勃勃的挑战者：有商超CEO曾经公开表示：“以前美国零售在中国的钱太好赚了，我们要把山姆打回应有的原形”。

“把商品的品质做出竞争力，是会员店发展的重点。”鲍跃忠表示，尤其对于刚刚入局的本土企业来说，加强供应链和采购、经营能力，才能在仓储会员店的竞争中发挥优势。

做出旗鼓相当的产品只是第一步。若想冲到仓储会员店的最前端，如何让自家品牌如山姆一般，裂变成一种象征身份地位的符号、一个能满足认同感与企图心的自留地，本土仓储店还有更长的路要走。

作者：郭艺

编辑：田纳西

视觉：王欢

值班编辑：梁婷婷