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战略模块的前三期内容分别解读了常乐三大战略红利和品牌、转换成本与管理成本优势这三大护城河。 “战略”模块的最后一期，我们将解析涉及战略的关键词——“长期主义”，并重新审视企业日常的经营活动。 你将发现，大多数企业虽然很忙，但却难以打破天花板的原因，往往是其创始人的认知中缺了一关键维度。 你会中招吗？测试下就知道。  问题一：有家基础原材料生产商，在产品供不应求时，你认为它有必要做市场营销吗？ 以下分析结论你同意吗？ 第一层次，先看收入：基础原材料市场，很难做出产品差异化。产品又已经供不应求，不做市场营销对收入影响甚微。 第二层次，再看利润：不做市场营销，将大幅减少销售团队费用，经销商的渠道费用，必将提升利润。 第三层次，最后看投资回报率（利润/资产）：不做市场营销对资产负债表上的资产（分母）影响很小，利润（分子）增加，将提升了资产回报率。 所以结论是：不做市场营销有利无弊，理应取消。 问题二：很多企业通过在百度购买用户需求关键词来引流，你认为这是一种有效的营销策略吗？ 你又是否认同以下分析结论？ 第一层次，先看收入：由于关键词代表了用户的显性刚需，精准引流会提高转化效率，所以是有效地获客创收渠道。 第二层次，再看利润：只要购买关键词产生的收入大于成本就有利润，就值得做。 第三层次，最后看投资回报率（利润/资产）：购不购买关键词对资产负债表上的资产（分母）影响甚微，只要利润（分子）增加，投资回报率就会有提升。 因此，购买与否取决于是否能产生边际利润，只要有边际利润就是有效的营销策略。 好，最后一个问题： 问题三：我们投资一只股票最主要的目的是为了获得分红，还是获得股票增值收益？ 答案应该不会有意外：谁会在乎那点分红？ 大多数都认同问题一二的分析结论，也认为股票增值预期才是投资股票的根本原因。 有趣的是，以上的结论是自相矛盾的。 怎么矛盾了？ 为了说明问题，这里需要引入两个概念——动能和势能。 所谓“动能”，就是“赚钱”，即获取收入和利润。动能越高，当下创造的现实收入、利润和资产收益率的能量就越强。 所谓“势能”，就是“值钱”。若把企业看成一项“资产”，其价值就是在未来长期能持续产生的总收益。势能越高，能在未来长期持续产生收益就越多。 当你选择了主要靠股票增值来获益，也就是认为企业“势能”（增值）比“动能”（分红）更重要。 但在分析问题一和问题二时，只要进入企业经营视角，你又多半持有相反的观点：“动能”比“势能”更重要。 这正是短期主义与长期主义的鸿沟。 所以，为了清晰区分短期主义和长期主义的根本差别，就必须构建一个2×2矩阵的“经营活动透视图”：  接下来，就可以把日常经营活动分类放入四个象限中。 先从让很多企业人折戟的四号象限开始。 四号象限——效率区  关键词：被动、压力、救火、亚健康 处于效率区的经营活动的特征是有成果，有效率，但却无法创造势能。 例如回到问题二的案例，很多企业都有购买用户需求“关键词”的“效果型”业务活动。 用户需求关键词是什么？ 关键词代表客户的显性需求，它不仅意味着流量，还代表着高转化率。 但为什么说它只有动能，却没有创造势能呢？ 深入一层思考就不难发现：这是一个自由的竞价拍卖市场。你可以买，别人也可以。 只要有利可图，关键词的价格就一定会水涨船高。购买关键词的商家就像罗马竞技场里的角斗士，而流量平台却渔翁得利。 这个交易结构从一开始就决定了结局，只要有一点点边际利润，厮杀就不会停止。而全身心投入这个游戏的商家玩到最后，却没有任何资产留存下来。 那有“势能意识”的经营者会怎么做？ 他们可能也会在供需失衡的早期参与接一波“红利”。但他们早已意识到关键词是流量平台的资产，而不是自己的。 所以，一定会将攫取的红利投入到有“势能”效应的经营活动——例如品牌建设之中。 再回到问题一的案例，基础原材料生产商在产品供不应求时你认为它还有必要做市场营销吗？ 放弃营销支持者的逻辑是：当企业无法进行产品差异化（基础原材料）时，市场营销起到的作用不大。所以大幅缩减市场营销团队和销售队伍的选择很合理。 但是，他们的思考中漏了“势能”维度。 客户就是一种隐藏于资产负债表外的重要资产。 因为客户质量高低就决定了未来创造多少收益。所以市场营销不仅可以产生销售动能，还能创造势能——积累高价值客户资产。 有“势能意识”的经营者知道：卖方市场是优化客户资产质量的最佳时机。 他们会利用这个时机将市场中竞争力最强，财务最稳健、增长最快、服务成本最低、对价格不敏感的高质量企业筛选出来。然后强化开发和针对性服务，费用来源自然是不创造利润的的客户。 假以时日，企业的劣质客户因为得不到服务纷纷转投向竞争对手，而市场中的优质客户被优质服务吸引进来。 待到市场供需逆转时，拥有优质客户资产企业的竞争力和韧性就体现出来了。而一肚子劣质客户的企业就必然陷入恶性循环之中。 由此我们就可以发现，缺乏“势能”维度认知的企业人，很容易让企业活动陷入“救火”的泥潭。因为长期缺乏势能积累，所以一直困于被动应对市场压力的状态。一旦市场不景气，企业内部问题就容易暴露，掉入内耗区的死亡漩涡。 三号象限——内耗区  关键词：内耗、病态 效率区的经营活动过多属于“亚健康”的话，那内耗区的经营活动过多，就一定是真的生病了。 企业跟汽车一样，经不起“一只脚踩油门，一只脚踩刹车”的折腾内耗。 但如果你去问一家企业为什么要干内耗的事情，就像去医院问病床上的病人：“有谁是准备好了才生病的？” 不管是“相互矛盾的策略”，“为了管理而管理”还是“内耗的文化”，往往都是在市场红利期只顾“效率”区的业务活动，没有意识到主动在“势能”区和“效能”区布局。 当红利消失时，加剧的市场竞争会无限放大企业在认知盲维和策略上的短板，但这个时候已经难以逆转了。 内耗的表象只是企业创始人盲维的累积，发酵的产物。根本解决方案并不在这里，要升维。正如爱因斯坦的那句名言： 我们面对的重大问题，永远不能在产生问题的层次被解决。 二号区——效能区  关键词：主动积极、护城河效应、健康活力 所谓“效能”，就是既要让鸡多下蛋，还要让鸡健健康康，长期持续下蛋。 在上一期我们讲了护城河处于“攻击”、“防守”和“借势”的战略交汇处。这一次，我们又惊奇地发现它居然又兼顾了高动能和高势能。 也就是说，建立品牌、打造转换成本优势和打造管理成本优势这三项经营活动既在给企业创造收入和利润的动能，同时还在为企业的未来储值。 能读懂巴菲特的高明了吧？ 所谓的“长期主义”既不玄奥，也绝非理想主义的情怀，它只是坚持做那些同时兼顾赚钱和累积势能资产的经营活动的实在。 经营活动就是成本，而每项经营活动的产出都有动能和势能两个维度。能持续破圈的企业无一例外都是将大部分经营资源投入到效能区，而非效率区。 有趣的是，在效能区不只有护城河，还有很多兼具动势能的活动有待我们去发现。 例如“战略协同”。 之前反复提及，常乐的“进驻购物中心”、“推拿上位”和“O2O”三大战略相互协同，形成难以复制的系统性力量。它结束了竞争，所以创造了多年的“垄断利润”。 很多时候，我们缺的不是方法，而是一副“势能”眼镜。只要带上它，就可能发现全新的玩法。 例如在营销领域，效能型营销对市场的理解跟效率型营销就完全不同。 营销人李叫兽曾举个一个有趣的例子。 某IT上门维修电脑手机的O2O公司，在初期推广是几乎具备成功营销的全部条件：整体服务满意度高、价格低廉、文案也OK，团队执行力强，甚至也进行了市场聚焦——顶点聚焦到几个高端小区进行推广，先把渗透率做起来。 但最终收效甚微。 原因是什么？ 问题出在对“市场”的定义上。效率型营销只看到了触达和转化的动能面，却没有发现“势能”面——所谓“一个市场”，前提条件这个市场里的消费者能讨论和相互影响。只有能相互影响才能通过“消费者密度”积累势能。 但因为小区的住户不能就“怎样修电脑”展开相互讨论和相互影响，所以这个产品并没有进入“一个”市场，而是进入了“几百个”市场。 因此，企业就必须针对这几百个市场各个击破，成本将不堪重负。 而效能型营销人则知道，任何一个企业主要的营销活动永远是消费者完成的，市场部只不过起到触发作用。 所以，市场部的关键任务就是将消费者密度越过阈值（引爆点）。当消费者看到周围越来越多的人都开始关注一个事物，购买某种商品，就会迎来爆发式增长。 一号象限——势能区  关键词：主动、深度思考、探索试错 从心情上，每个企业人都会想拥抱二号效能区。在这里既打了粮食，还涨了本事，谁不喜欢？ 但二号区的源头在哪里？ 源头在一个有力的一号区。试想没有一号区的深度战略思考能力，怎么产生二号区的战略协同？ 但深度思考本身就反人性，再加上长期得不到预期反馈，确实对创始人意味着不小的挑战。 回到常乐案例，在探索创新方面，常乐从来没有停止过。 例如不少企业人感叹进驻购物中心的举措既有远见，也体现了创造力。但他们也好奇：现在购物中心红利期已经过去，下一波的用户消费场景趋势红利又在哪里呢？ 电影《神鞭》在结尾时有个桥段：陈宝国饰演的反派“玻璃花”不解主角“傻二”为什么剪了辫子。傻二举起手中的枪说：“神鞭没了，神还在。” 消费场景的“变”，是为了满足消费者者对便利性“不变”的需求。在今年7月，常乐在成都悠方广场负一楼就悄悄放置了一种新的消费场景——“能量仓”，一种能自由拆卸、移动和组合的推拿空间。 它会不会是常乐创造的新场景红利？ 讲完了经营活动透视图，接下来我们还是要回到如何用它来解决企业问题。 但在出发之前，还是得先知道自己在哪里。 根据长期的观察，我发现大多数正常经营的企业，其经营活动的分布比例大致如下：   只要对透视图的四个象限建立其足够的认知，在调整的方向很容易形成如下共识：  四号效率区，既然这里活动占比过多代表了亚健康，那就有必要带上势能眼镜重新梳理业务活动，将具有效能特质的活动整合进效能区。思考怎样将原有活动改造升级后具备势能效应。 三号内耗区，是企业创始人的盲维的结果呈现，所以要解决这个区的问题，更重要的是尽可能回到一号区，识别出盲维中的真问题。 二号效能区，也是长期主义区，真的有一些经营活动既创造了收入利润，还积累了势能资产。你需要做的是把它们识别出来，再聚焦发力。 一号势能区，这是二号区经营活动产生的源头，对企业创始人的深度思考能力，探索力都提出了更高的要求。 有了以上的基本方略，接下来要去到的方向性目标是：  当企业的经营活动大致按上图比例分布时，就会发现因为有大量资产负债表之外的“势能资产”的加持，企业投资者以前最关心的投资回报率问题，在一个更高的维度得到了解决。 小结  至此，完成了“战略”模块的收官。 需要强调的是，“战略”模块的真正目的不是讲清楚如何设计一个公司战略，而是启发企业人如何从底层建立起战略思维能力。 战略思维的本质，不过是面向长期未来思考，然后做出选择。 但选择的前提，是知道。对于我们不知道自己不知道的事情，是没法选择的。 通过本期的内容你就会发现：势能维度，正是大多企业人的不知道自己不知道的盲维。 要想企业有所突破，企业人就必须在认知上建立起势能维度，还要将其渗入对企业方方面面的惯性经营活动的思考中，并重新完成经营活动透视图的布局。 |
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