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上期《战略红利》总结了常乐近十年获得高速增长的动力来源于三大战略红利，并解读了“进驻购物中心”和“推拿上位”两大战略举措。 虽然它们为常乐在供需两端创造了近乎独占性的红利，但我认为它们的重要性，还是不如第三大战略红利——“O2O”。 为什么有这样的论断？ 因为进驻购物中心和推拿上位让常乐更好，而“O2O”让常乐成为新的物种。 近年很多被美团拿捏得死死的“同行”都羡慕常乐布局私域流量池的远见，这也让常乐小程序成为被争相像素级抄袭的对象。 而“O2O”在常乐后端带来的三个深刻变化，却处于包括“同行”在内的大多企业创始人的“认知盲维”之中。  2015年9月，常乐自研移动端APP正式上线。 当时客户、调理师一片质疑，同行一阵嘲笑。决策层咬牙挺了半年，在客户和调理师逐渐体会到新模式的价值后，反对声浪才渐渐平息。 我们都知道，二十一世纪初电商对线下零售的降维打击优势主要来自于无店铺房租成本和一套长尾库存服务全国的规模效应。 那常乐的“O2O”预约模式对传统模式有哪些后端效率优势呢？ 我们可以将这个问题具象为： 一家被动等候客户上门模式的门店在转换到“O2O”模式后，在不额外做营销推广的情况下，营收和利润能提升多少？ 为了更清晰说明问题，让我们虚拟一家门店做一次简单的量化模拟测算。 相信结果会让大家大吃一惊。 我们先假设这家门店的月营业额20万，净利润为1万元。数据可见这家门店虽未亏损，但相对于百万级投资来讲，回收期过长，经营状况自然不甚理想。再假设订单的变动成本（调理师提成、服务耗材和其它变动费用）率为50%。 接下来，我们来看“O2O”在后端带来了什么改变。 1. 将“随机性消费”转化为“计划性消费” 以往被动等待客户上门模式下，由于无法预知客户到店的时间和数量，所以在哪个时段配备多少调理师全凭经验。但客户流存在随机性，供需难免不匹配：有时候供大于求，有时供又严重小于求。 客户习惯在线预约模式之后，大部分随机性的消费就转化为了计划性消费。这样一来，单店就可以根据订单的预约时间和数量动态配置调理师，既减少了调理师空等也减少了客流的浪费。 而且，绝大多数人都会严重低估挽回因调理师不足而流失订单的价值。 假设每月因为匹配不足而流失的随机性订单损失为3万元。转入“O2O”预约模式后，假设移动端预约率为70%，因此预约挽回的营收为2.1万（3万×70%=2.1万）。那么，营收就提升了10.5%（2.1万/20万=10.5%）。 那增量带来的利润增幅是多少？ 20%？40%？还是60%？ 先算出增量毛利为1.05万（2.1万×50%=1.05万）。再计算增量利润，由于固定成本不变，增量毛利1.05万全部转化为增量利润。 所以，这一项带来的利润增幅为105%（1.05万/1万=105%）。 这还只是开始。 2. 平滑“潮汐性消费” 客户流的潮汐现象也会流失大量订单。当客流在峰值时远远超过了门店产能时，前一种方式就不能解决问题了。 如果打开常乐的客户端，就会发现里面有不少优惠活动。这其实就是区分时间敏感型和价格敏感型用户，然后用价格杠杆来最大化用户服务量的措施。 基于上文推算，此举挽回的流失订单的毛利（假设为50%）也都是增量利润，所以即使八折让利挽回流失的订单，也还有30%的增量利润空间。而这也同时实现了价格敏感型用户、时间敏感型用户、调理师和常乐的四赢局面。 假设峰值损失的订单金额为营业额的20%，即通过错峰优惠活动挽回了3.2万元（4万×80%=3.2万），营业额增幅16%（3.2万/20万=16%），带来的增量利润为0.96万（3.2万×30%=0.96万），利润增幅则达到96%（0.96万/1万=96%）。 3. 逐步取消辅助性岗位 另外，实现在线预约后，常乐调理师也彻底告别了轮牌制，让常乐从“管理”模式向“治理”模式又前进了一大步。这也意味着从前的收银员、店长、运营经理等角色都逐渐退出了历史舞台，单店人效进一步提高。 可以简单算下账，门店如果只是减少一位收银员和一位“管理”性质的员工，每月至少可减少1万元的直接成本，这又直接转化为利润。 做个小结，“O2O”在后端带来的三项改变总计至少为这家门店带来了营收增量5.3万（2.1万+3.2万=5.3万）和增量利润3.01万（1.05万+0.96万+1万=3.01万）。 结论出来了：这三项后端改变让营收提升26.5%，利润增幅更是达到了300%+。 而且，这还仅仅是以经营状况不甚理想门店作为推算样本。对于经营状况更好的门店来讲，它们因随机性和峰值供应不足而流失的客流更多，这意味着营收和利润的增幅空间更大。 显然，“O2O”创造了跳跃性的化学变化，而非渐进的物理变化。 虽然同处一个行业，常乐已经拥有了旧模式企业难以想象的财务结构。再加上“O2O”在前端实现了从“经营产品”到“经营用户”模式的蜕变（未来将在“营销”模块解读），常乐实际上已经进化为一个新物种。 从这一点上看，“同行”和常乐对“O2O”的不同理解，就像二战初期英法和德国对坦克价值认知的云泥之别。  1915年，英国人对履带式拖拉机进行改造，发明了坦克。其实坦克在第一次世界大战就已经投入了使用，只是由于性能不稳定没能翻起浪花。后来，法国和德国都开始跟进投入研发。 1939年，二战爆发。当时英法联军有3000辆坦克，而德国只有600辆，这意味着一辆德国坦克要对付5辆英法坦克，明显处于劣势。 但让人意外的是，被打得丢盔卸甲的反而是英法联军。 原因出在德国应用坦克的模式和英法完全不同。英法的做法是把3000辆坦克分散到庞大的步兵军营中，他们延续了一战时那种步兵，冲锋舟坑壕战的战术。英法在战术设计上只用到了坦克超级厚实的装甲，超强的火力的优势去支援步兵。 也就是说，英法只是把坦克作为原有步兵作战体系的一种补充。 德国是怎么使用坦克的呢？ 当时，只有德国的军事家古德里安认为坦克是划时代的武器，它将彻底改变战争的模式。战略应该围绕坦克来设计，步兵只能是配合坦克作战。 按照这个战略指导，德国成立了世界上第一个完全独立的装甲师，只有坦克和装甲车。这样就能彻底释放出坦克的速度、防御力，强火力的综合优势，著名的闪电战模式得以登场，风卷残云般席卷欧洲大陆。 当世界出现一个技术革命时，最终能抓住机会者，一定是以这个变量本身为中心建立战略的人，而不是拿着新出现的技术去加强原有体系的人。 当“同行”只是将“O2O”视为一种前端的新流量渠道时，常乐却挖掘出了“O2O”这辆坦克的真正跨时代的威力——实现供给侧效率的跃迁。 但是，不掌握背后的思考逻辑，我们就很难将之应用到自己的业务领域。所以接下来我们必须问的问题是： 常乐“O2O”实践背后的逻辑是什么？ 归根结底，常乐“O2O”解决的是“资源效率”问题，即通过新技术释放过去被闲置和浪费的资源。例如过去被闲置或浪费的随机性客户、峰值期超过产能的客户、收银员和管理人员等资源。 换言之，从释放闲置资源的视角切入，就找到改变的突破口。 举个例子，成都效力科技是我的教练客户。它是一家企业互联网客运SaaS服务商，主要业务是为传统客运和出行企业提供数字化赋能。 传统客运正在从“班线客运”向“定制客运”模式转型，其中“拼车”就是一种最流行的业务模式。 虽然很多企业启用了手机端预约功能，但也仅仅作为前端接客工具使用。根本没意识到其在供给侧效率提升上的巨大潜在价值。例如大多企业的车辆平均实载率不足60%，也就是说40%已发生成本被浪费了。但客户都早已习以为常，见怪不怪了。 但在存量时代的当下，做前端增量成本巨大，而挖掘后端效率的边际收益更为可观。 所以，如何挽回这40%被浪费的资源？ 通过多维数据分析，我发现“潮汐性+随机性”客流是导致问题的主因，要解决这个问题的关键是“平滑波动”。 这就需要在后端创造化学反应。 经过我反复数据模型测算，“时段订单”功能浮出水面。该解决方案设计的关键是： 1. 激励用户尽可能提前预约，将随机性订单转化为计划性订单，这为高效调配运力创造了基础条件。 2. 用“时段订单”功能构建一个平滑波动的“流量池”。这需要激励价格敏感度大于时间敏感度的用户选择“时段订单”。客运企业确保乘客在被选择时间段内出发的确定性。 这样当一辆待发班的车积累到一定比例的时间敏感型订单时，就从流量池中提取“时段订单”用户反向填补空位完成快速发车。作为回报，乘客获得一定的价格折扣。（该措施与常乐的错峰优惠措施不同） 这样就既保证了发班的频次，又提升了满座率。 经此一项改善，无需增量客户，只在后端优化资源配置，企业利润就可以提升80%以上。更重要的是，时间敏感型和价格敏感型两类用户满意度都大幅提升，又进一步促进了营收和利润的增长。 这就是产业互联网提升后端效率的魔力。 回到常乐案例，“O2O”模式在三项供给侧效率提升足以实现利润的成倍提升，而这也为常乐创造了降维打击传统模式的结构性机会。  从“O2O”开始，常乐逐渐完成了从传统商业模式向产业互联网商业模式的蜕变。 这里有必要厘清一下，所谓“商业模式”，实质上就是一个从资源到经济价值交付的“转换器”。不同商业模式的本质区别，是资源转化效率的不同。  在过去一个稳定的2C传统行业中，由于企业间生产效率接近，一般只有通过“市场细分”或“心智定位”在同品类中差异化竞争。 下图是我构建的泛推拿按摩行业的“战略透视图”，横轴维度分为“同品类”与“跨品类”，纵轴维度分为“传统商业模式”与“创新商业模式”。  左下角的传统足疗业态由于人才供给的逐步萎缩，目前只剩下少量夫妻店性质的商家艰难维持。 一部分转型跨入了休闲会所品类，主营项目也变为了餐饮和娱乐，足疗沦为配角。近年还兴起了海鲜自助足疗，期待创新品类来寻找机会，但大多只是昙花一现。 常乐在“产业互联网”转型中创造的利润空间就变成了持续优化前端体验的核动力。 所谓“降维打击”，就是在用户消费体验要素上全面占优，让差异化战略几乎全面失灵。  箭头前端代表直接接触用户的营销和产品等，箭尾代表客户看不见的供应链体系。 “进驻购物中心”和“推拿上位”让常乐就像集齐了“快”和“好”宝石的灭霸（为了高效复制，常乐战略性放弃了“多”的体验），而“效率革命”让其将倍增的利润部分回馈给消费者（一部分用于吸引优秀调理师），顺利收获了“低价格”宝石。 在他打响指的地方，行业一定地动山摇。 到此，我们已经在一个完整案例中观察到一场降维打击是如何发生的：它始于一场来自后端新技术引发的效率革命，而效率释放出的价值空间又被企业传导到前端的用户体验革命。这也让传统奉行差异化战略为若累卵。 在这个时代，作为企业创始人确实很不容易，带领企业停留在前端体验的小修小补已不足够，还必须主动在后端推动数字化转型和创造效率的化学变化，否则几乎注定会被一个视野外的新物种颠覆。 小结： 谁能想到？ 没有任何营销动作支持，只是在后端启动“O2O”就实现了利润300%的增长。而增量利润的来源是通过新技术重构交易场景，挽回了传统模式中被闲置或浪费的资源。 《孙子兵法》说：“善战者，求之于势，不责于人”。 企业创始人的第一责任是制定战略。而战略也有高低维度之分，抓住同维优势可以赢得一片市场，如果能借助新技术创造效率跃迁，就把握住了对整个行业降维打击的结构性机会。 而这一切，是从创始人破除自己心智中关于核心用户、商业模式、技术、效率等的“认知盲维”开始的。 所谓“知行合一”，熟知的概念用不出来，还是“未知”。 至此，常乐的三大战略行动兑现了“流量红利”、“人才红利”和“技术红利”这三大战略红利，由于这三大行动的时间点几乎重合，所以它们又能相互加持，再次产生微秒的化学反应，让常乐在2014年到2020年保持数十倍于行业的平均增长速度。 同时也必须看到，只要是“红利”，就有消失的一天。那企业如何才能尽可能久地保护住利润就至关重要了，这也正是“护城河”要解决的问题。 下周二中午11点，我们解读“常乐的护城河”。 |
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