导语
在数字化转型的过程中，从组织的角度关注员工职业生涯的可持续成长发展，通过有组织的职业生涯管理，努力做到“把一个人的精神境界、责任心提到前所未有的高度，把一个人的潜力、创造力开发出来，让他做出超出自己想象的成就”（德鲁克），增强员工的成就感、意义感、幸福感，实现个人与组织的双赢，既是提高组织竞争力的有效手段，更是组织管理的人文关怀，是企业给员工的另一种重要福祉。
文 / 周文霞、潘真
员工职业发展面临的挑战：新旧职业的交替
数字化转型过程中，技术进步既创造了对新技能劳动力的需求，也会淘汰或威胁一批过时技术和劳动力。追求职业生涯的稳定性和可持续发展，是人的基本需求。在技术发展缓慢、职场环境变化不大的情况下，员工对于自己的职业生涯是可以预期的，大多数人终身与一个雇主打交道，在一家企业干一辈子。而由于技术的快速革新，叠加延绵不断的疫情，以及由此带来的制造业外移、经济下滑、互联网大厂裁员，现在的职场变得日益复杂模糊，难以预测。不同于以往，如今个人职业生涯发展的持续性与稳定性正遭受各种挑战，其中非常具有冲击力的挑战就是旧职业退场，新职业诞生，要求从业者具有新知识、高技能。
由于技术的发展，许多低技能职业正逐渐淡出人们的视线。例如，如今企业可以直接依托互联网平台对接产业上下游的其他企业或是目标客户，互联网平台的高效便利直接减少了企业对于业务员的需求量，冲击了传统业务员职业生涯的可持续性。类似地，自动售卖机、无人超市等新产品新模式的出现也大大影响了相关的服务类职业，使这类从业者的职业生涯发展中断。美国斯坦福大学人工智能领域专家小组发布的《2030年的人工智能和生活》报告指出，随着人工智能的迅速发展，越来越多的职业在将来可能被人工智能取代。麦肯锡全球研究院的调研指出，目前完全自动化、不需要人力的工作不到5%，但是60%的职业中包含至少30%可完全自动化的内容。其中，在高度稳定与可预测环境下的体力劳动、数据的收集与处理是两类最易受到自动化影响的工作内容。这种工作内容较多出现于制造业、餐饮旅游业和零售贸易业，以及其他部分技能需求不高的职业。剑桥大学教授发布的一项报告根据大数据计算系统分析了365种职业被人工智能替代的概率，认为最先被替代的工作岗位包括数据输入员、会计、保险业务员、银行职员等。如果一份工作所需要的技能不需特殊天赋，稍加训练就可掌握，或者是大量重复性劳动、工作空间狭小且外界联系极少，都很容易被取代。
伴随着数字经济的发展，大批新的职业也在不断诞生。就我国而言，自2015年版《中华人民共和国职业分类大典》颁布以来，人力资源和社会保障部等部门陆续发布了五个批次74个新职业。从这些新职业中我们可以看到人工智能、大数据等新技术的应用，可以预测未来工作岗位将融入更多数字化、跨界融合、数据驱动等因素，实现人机融合。企业对于数字化、复合型高潜人才的需求增加。这就要求员工不得不顺应数字化时代浪潮，进行技能重塑以掌握新的知识技能从而避免被时代所淘汰。但是数字经济与传统经济结合形成的新业态和新职业，本身还处在探索成长中，其自身发展还有很大的不确定性，相应的职业培训体系还不完善，从业者的职业发展路线不清晰。一项问卷调查显示，新职业从业者面临的主要障碍是“行业处于早期阶段，风险较大”（30.8%）、“行业受到疫情影响较大，进而影响收入”（24.7%）、“没有对应的培训体系”（23.8%）。这些都要求企业在员工技能更新、素质提升上投入更多的关注度，了解员工的职业诉求，为员工的成长发展搭建更好的平台。
新生代员工的职场诉求：自我职业成长发展
新生代员工已经逐渐涌入当前的就业市场，并逐步成为各行各业的中坚力量。不同于传统的老一辈员工，新生代群体普遍生活在物质较为丰厚的环境下，并且自小就开始接触形形色色的互联网信息，这意味着新生代群体具备了与老一代不同的代际特点。
相对丰厚的物质生活基础给予新生代更多的择业议价资本，他们也更加重视自身的职业生涯发展与规划。相较于短期的职业变现能力，新生代群体往往更关注职业发展的潜力与自我价值的实现。《中国HR职业发展状况调查报告》的数据显示，相较于2015年，2021年大学生的就业去向已经具备明显的变化（如图1所示）。在日趋激烈的竞争环境下，直接选择工作的大学生比例有所下降，由2015年的57.9%降至2021年的51.1%。与此同时，选择继续深造或是有明显深造意愿的比例明显上升。值得注意的是，待就业的比例也明显上升了4.5个百分点。由此也在一定程度上说明了新生代的择业取向发生了变化，越来越多的新生代舍弃直接的工作机会转而选择继续提升自己的人力资本，以实现更长期的职业发展目标。而另一部分新生代群体选择缓就业，通过时间和经济成本等待更加适合自身发展的就业机会。这也进一步体现了新生代群体对于美好生活的向往。相对优越的生活环境改变了他们的职业发展观念并支撑了更加多元的就业方式。
同时，新生代员工自小就生活在互联网时代中，这意味着他们具备接触各类知识与技术的基础条件，也更习惯于接收纷杂的网络信息与学习各种知识技术。这进一步锻炼了他们快速学习的能力与开放包容的心态。相较于老一辈，新生代群体可能更容易也更乐于适应数字化时代下的快节奏变化。不仅如此，新生代员工倾向于进行多元化的职业探索。相对优渥的物质条件也使得新生代更加重视精神需求。大多数的新生代员工都对自身的兴趣爱好以及未来的职业规划有一定的认识，并且具备更符合个人职业发展目的与价值取向的清晰规划。相较于老一辈，新生代群体往往有更加明确的行动计划与职业目标，也更加看重自身职业生涯发展的持续性与稳定性。
因此，组织为赢得持续发展的竞争力也需要适时转变管理理念，迎合新生代的职业发展需求并倾斜一定的组织资源帮助员工进行职业生涯管理，共同应对数字化时代带来的挑战。
员工职业生涯管理关键机制与实践
Bagdadli与Gianecchini（2018）提出网络信息的充分利用、个人能力的持续发展以及社会关系的稳定建构是帮助个体实现职业成功并维持自身职业生涯发展的关键机制。其中，网络信息是数字化时代的独特财富，提升信息分析与搜索能力是拓宽职业通道的关键。同时，工作能力是应对各种挑战的核心竞争力，打造独特的软实力与硬技能是延展职业通道的核心。而社会关系能够提供一定的主观社会支持与客观发展机会，是稳固职业通道的途径。因此，信息获取、能力发展与社会关系建构是个体有效职业生涯管理的重要机制。相应地，组织同样可以依托于这三个机制，帮助员工实现职业生涯管理，并构筑个人与组织协同发展的命运共同体，以共同提升双方的抗风险能力与竞争能力。
为了进一步保留并激励内部员工，组织需要摒弃传统的雇佣观念而将员工视为长期合作伙伴。首先，组织可以为员工提供确切可靠的信息渠道帮助员工进行自我提升。例如通过人才评估与人才盘点鼓励员工认识到自身的短板以及未来的发展方向。组织也可通过工作发布与继任计划为员工提供可靠的岗位信息，在为员工职业生涯发展指引方向的同时，还能够帮助组织不断优化内部的人才梯队建设，提供可靠的人才保障。其次，组织可以为员工提供长期的能力发展项目，采取多元的工作培训或轮岗计划有针对性地帮助员工持续发展自身职业能力。在员工能力提升的同时还能培养出更接地气的企业人才，提高组织整体运作效率。最后，组织可以为员工搭建社交平台，通过导师指导项目或建立组织内的关系网络，为员工提供工作上的支持与指导。同时，也能进一步加强企业内部凝聚力，形成紧密的内部联系网。
数字化转型赋能职业生涯管理
数字化时代不仅是挑战更是机遇。组织可以借助数字化技术发展的契机，借用数字化技术赋能当前的员工职业生涯管理实践，提升员工职业生涯管理的效能。组织可以通过数字化技术与数据的充分利用，实现员工职业生涯管理的信息化、流程化与个性化，并进一步为员工职业生涯管理的三个关键机制赋能，优化相关的管理实践，最终实现以高效为核心、学习为导向、员工为中心的人性化职业生涯管理（如图2所示）。
首先，信息化属于数字化转换的基础阶段，意在将各种信息与数据资料以数字化的形式进行读写、存储与传递，这一阶段重在实现信息编码的便利与高效性。因此能够与员工职业生涯管理中的信息获取机制相结合，帮助组织与员工获得高效可靠的信息。具体而言，信息化是指应用相关技术手段，将员工职业生涯管理的相关纸质资料转换成数字信息。组织可以将人才评估、职业通道、继任计划、工作发布、人才盘点等以信息利用为主的员工职业生涯管理实践转化成标准化的信息资料，形成组织内部人才梯队数据库，以此有的放矢了解各个岗位的缺口情况或是某些具体人才的优劣势。信息化的数据资料也利于组织内部的统计与汇总，为制定更具针对性的人才招聘或是培养计划提供科学依据。同时，职业通道、继任计划以及工作发布的信息化也有助于形成及时的反馈机制，帮助员工了解自身在组织内的职业发展情况以及接下来可能的工作机会，更进一步调动组织内员工的工作积极性或是进行定向的学习培训，以此节约组织重新招募新员工的人力成本并提升工作效能。不仅如此，信息化后的各种数据资料也能够极大增强组织调整发展战略后的人力资源管理灵活性。对于人才梯队建设的动态数据盘点有助于实时监测组织内各业务板块的人员比例以及合理性，这将员工职业生涯管理与战略性人力资源管理紧密联系。
其次，流程化属于数字化升级的过程，旨在将原有的工作流程数字化，依据客观科学的系统监控与记录改进工作，从而使原有的工作效率倍增并提升资源利用效率。同样地，组织可以运用数字技术提炼员工能力发展模式，并形成科学的人才培养流程。这一阶段重在同员工职业生涯管理中的能力发展机制相结合，进而实现以学习为导向的工作能力发展。在信息化的人才梯队数据库基础上，组织可以根据员工的短板或是组织的业务短板提供有针对性的培训发展计划。将工作培训、工作设计、轮岗计划、内部工作坊等培训学习项目依据个人或是组织的发展需求，定向推送至不同的人员或是部门，并根据组织的发展战略进行动态调整。一方面，流程化的员工培训培养计划基于切实的员工或组织需求开展，依据客观的人员分析或是岗位分析结果开展专项培训，避免培训资源的浪费。另一方面，流程化的能力发展项目具备一定的系统性与客观性，能够实现培养流程的标准化并实时记录员工培训前后的能力变化，准确评估能力发展的成效并提供有效的培训反馈机制。运用相关的数字技术不仅能够帮助员工持续提高自身的职业能力，还能进一步提升组织的总体人力资本，打造高质量的人才队伍。
最后，个性化属于数字化转型的过程，聚焦于员工发展本身，为每个员工打造独特性的发展计划，进一步增强组织内部的社会联结，加强员工与组织间的联系。这一阶段重在同员工职业生涯管理的社会关系建构机制相结合，旨在建立以员工发展为主的组织内部社会网络平台。通过海外派遣、工作网络、导师指导与职业发展咨询为员工提供个性化的社会网络建构服务。相较于传统的组织为主体的中心化，个性化强调去中心性并以员工发展为主，以此进一步增强员工间的社会联结，并增强组织的整体凝聚力。
打造员工成长与组织发展的共同体
从职业发展的角度看，我们今天所处的时代被称为“新职业生涯时代”，员工职业发展的无边界和多变性是其显著的特点。优秀的员工具有很强的可雇佣性，是职场上受到追捧的核心人力资源。他们对组织的依赖低于组织对他们的需要，可以随时离职跳槽，谋求自己更好的发展。因此有人认为组织从为员工提供职业生涯管理中获得长远收益的可能性降低。如果组织承担了职业管理与开发的成本，而员工独享了能力提升的收益，对于组织来说将是很大的损失，所以个体员工应该独自承担职业生涯管理责任。但事实上我们早期的研究就证明，组织越是为员工提供职业自我认识的机会、注重培训、建立公平职业晋升制度、提供职位空缺的信息，员工就会表现出更高的组织承诺行为，更低的离职倾向，更高的工作绩效水平。我们近期的研究进一步表明，新技术运用并没有改变这一结论的有效性。虽然新职业生涯唤醒员工自我职业生涯管理意识，他们更加关注自己的职业发展，但自我职业生涯管理有两种不同的选择：一是面向组织外部，试图通过跳槽转换工作促进自己的职业发展；另一种策略是以在组织内的职业发展为目标，提升自己的职业竞争力。员工做出何种选择，取决于组织是否有重视员工职业成长的组织职业生涯管理政策和实践。我们曾采用三轮时隔一年的问卷调查方法，收集了294名企业员工的有效样本，考察了组织职业生涯管理对个体职业生涯管理行为的影响。结果表明，即使对于那些无边界意识强烈、流动意愿高的员工来说，组织越是重视员工的职业生涯，为员工提供职业生涯设计和咨询、职业指导、职业信息、绩效反馈、职业培训与开发以及提供各种职业发展机会，他们就越认同所在的组织，越愿意以组织为发展平台，构建自己在组织内部的职业发展。我们的另一项研究表明组织职业生涯管理对个人职业资本、职业成功感、工作投入和组织情感承诺均有正向影响；而自我职业生涯管理在组织职业生涯管理与职业资本之间起着正向调节作用。也就是说组织职业生涯管理与自我职业生涯管理有着“联合效应”，即两种主体的职业生涯管理在对员工态度、行为以及个人职业成功的影响中存在着交互作用。因此，我们强调组织和个人对职业生涯管理负有共同的责任，二者在管理实践中联合起来，那彼此都会从中受益。构建职业发展与组织发展的命运共同体将成为数字化转型过程中的双赢之策，它必将会使组织发展更健康，员工体验更幸福。
关于作者 | 周文霞：中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，中国人民大学杰出学者特聘教授，中国人力资源开发教学与实践研究会副会长，劳动经济学会职业开发与管理分会创始会长，美国加州大学伯克利分校高级访问学者；
潘真：中国人民大学劳动人事学院博士生
责任编辑 | 刘永选（liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn）
