从巴菲特的纵向发展之旅，看未来领导力成长之道

纵向发展的每一个更高层次，都能够以更复杂和包容性更广的方式“理解”世界——使领导者的思维变得更加“广阔”。

作者：鲁芳

来源：泰普洛领导力（ID：Taplowleadership）

当今企业所在的外部环境，发生了剧烈的变化。极端气候、新冠疫情、能源危机等各种因素互相交织和影响，使得企业所处的外部环境的复杂度和不确定性，在剧烈增加。

在这样的VUCA时代下，企业已经从“清晰”和“繁杂”的系统，逐渐进入“复杂”，甚至是有些“混乱”的系统环境。

未来环境复杂度的提高，意味着企业已经无法依赖旧有的模式，来解决未来的问题。

要应对未来的挑战，企业需要新的领导力。原先在清晰和繁杂的状况下，组织的领导力更强调技术性，解决问题的范式，是遵循最优的流程和先例的经验。

而在复杂与混乱的状况下，组织的领导力更强调调适性，领导者需要引领大家在未知中摸索前进。

如何发展适应未来变化的调试性领导力呢？

发展调试性领导力，不仅需要领导者拥有专业的知识、技能和能力（即“横向发展”），而且更需要领导者提升自我觉察、突破思维局限，升级心智模式，提升格局（即“纵向发展”）。

什么是领导力的纵向发展？

关于人的心智、认知和思维格局

从上世纪30年代开始，西方出现了不少关于自我发展的理论，纵向领导力就是建立在自我发展的理论基础之上。

自我发展理论揭示了人的认知和心智模式的规律，而纵向发展恰恰是关于人的认知和心智模式成长的。

在了解什么是纵向领导力之前，我们先通过这两个杯子，来理解纵向发展和横向发展的概念。

1. 横向发展：聚焦知识与技能

如果把领导者比做杯子，横向发展就是往杯子里注入液体，杯子里所注入的液体指的是更多的知识、技能，此时杯子的大小和容量是不变的。

所以横向发展，指的是知识、技能和能力的增加，也就是“你知道什么”，适用于有明确问题和特定解决方案的情境。

横向发展聚焦于知识与技能，应对技术性挑战，提高解决“良构问题”的能力和效率，增强当前运作与管理的能力。

2. 纵向发展：提升心智、认知和思维格局

而纵向发展则不同，原有的杯子所能装的知识、技能和能力是有限的，满了以后就无法注入新的液体。

当杯子的容积扩大后，杯子中就可以装更多的液体了。杯子的容量，指的是个人的心智、认知和思维格局。

所以，纵向发展是关于领导者如何认知自己、认知他人、认知集体、以及认知世界的思考方式和心智模式。一旦扩容，就可以承载更多的知识和能力。纵向发展的每一个更高层次，都能够以更复杂和包容性更广的方式“理解”世界——使领导者的思维变得更加“广阔”。

纵向阶段的发展结果，是思维复杂性、系统性、战略性和互依性的增加。关于思考方式的升级，可以用发展性的对话和测试的方法加以衡量。

纵向发展聚焦于智慧与转型，适用于VUCA和BANI时代，应对适应性挑战，提高解决环境中“劣构问题”的能力和行为的有效性，增强对潜在机会和威胁的敏锐性与警戒度，增强实现转型、构建和实现未来愿景与使命的能力。

3. 以纵连横，走向未来

企业的领导力培训，大多关注在领导力的知识和技能的增加方面，这固然重要。但是，为了引领组织在复杂性和不确定性的未来，不断克服适应性挑战，企业更需要关注纵向发展。

尤其是高级管理者，更需要聚焦在纵向发展上，以纵向带动横向。因为纵向聚焦于心智思维模式的提升成长，它一旦发展良好，就能实现带领团队、组织、公司的质变的转型，而非仅仅是增量型的变化。

所以，纵向发展，是领导者如何带领他的团队和组织，走向未来的必不可少的因素。

领导者的英雄之旅

从巴菲特案例看纵向发展

根据IAOL的研究，领导力的纵向发展可以分为三大层次，即前英雄层次、英雄层次和后英雄层次。

这三大层次中又可以细分九个发展阶段，描述了领导者不同阶段的心智格局的特点，它们分别是冲动者，投机者，遵从者，运筹者，成就者，重构者，转型者，整合者，创造者。

其中，在商业组织中更多见的是遵从者，运筹者，成就者，重构者，转型者这五种心智格局。

让我们从巴菲特的自我发展之旅中，来看优秀的领导者是如何不断发展纵向领导力的。

1. 前英雄主义阶段：投机者、遵从者

巴菲特在青少年时期，开始做一些投机倒把的生意，哄骗别人做自己不愿意做的事情。他在学校的学习成绩不佳，曾离家出走。巴菲特当时的心智处于投机者阶段，想方设法为自己获利。

进入大学后的巴菲特，不善于交际，比较孤僻，情商较低。

因为在与人相处、人际沟通方面很不成熟，为此他还买了戴尔·卡耐基的书《How to win friends and influence people》，希望学习到如何结交朋友和与人交往。他甚至还去参加了改善人际关系、增强自信的课程。

此时的巴菲特处于遵从者阶段，他需要去学习这些知识和技能，来帮助他适应遵从社会的规范，他在寻求归属感、认可和尊重。

2. 英雄主义阶段：运筹者、成就者

后来，巴菲特逐渐展露出他在数学与逻辑方面的天赋。

他当时做了不少研究，最后采取了本·格雷厄姆的价值投资方法，并确立了他的投资策略。

因为他找到了自己的优势，充分发挥了优势，并找对了投资方法，后来巴菲特称之为自己的“救赎之路”。

这一阶段是他自我发展之旅的重要里程碑。此时的他处于运筹者阶段，凭借专业性和权威性取得了成功。

1957年到1969年的巴菲特，处于成就者阶段。

当时的巴菲特在投资界获得了令人瞩目的成就。相比于当时市场的平均回报率仅7%水平，委托他投资的客户，却在13年间获得了24%的年回报率。他确立了在投资界的地位和声誉，这为他日后创立伯克希尔公司奠定了财富基础。

在这一阶段，他致力于实现个人职业上的目标和创造财富价值。

3. 后英雄主义阶段：重构者、转型者、整合者

在巴菲特的一生中，有几个非常重要的人，对他的领导者之旅产生了深远的影响，其中一位就是他的妻子苏西。

受妻子苏西的影响，在40岁左右，巴菲特开始“单干”。此时他的生活已经非常平稳了，有了一定的财富积累。

重构者阶段，展示出真诚领导力

在苏西的影响下，巴菲特开始关注社会群体，他出钱设立奖学金，参与社区活动，并成为当地社区的活跃分子。直到他遇到查理·芒格，开始筹办伯克希尔哈撒韦公司，这种生活才告一段落。

受苏西和查理·芒格的影响，他逐渐从成就者跨越到了重构者阶段，他主动接触不同的利益相关者，积极听取反馈，展示出了真诚的领导力。这对他人生来说是一个重要的转折点。

由于巴菲特在伯克希尔的投资和业务涉及的种类繁多，业务表现上佳，而他并不擅长处理各种事务性的管理工作。

因此，巴菲特认为，在伯克希尔公司有必要建立一种独特且可持续发展的领导力文化——基于去集权化、独立自主、亲密互信和爱的公司文化。

转型者特质出现，超越自我利益

这一时期，还发生了另外一个重大事件，即所罗门公司破产事件。

这是巴菲特投资生涯中的一次失误。尽管自己的投资遭受了损失，但在挽救所罗门公司的过程中，他挺身而出，扮演了重要的“管理者”角色，帮助所罗门公司度过了艰难时期，在该公司内建立了相互信任、互相协作、共担责任的文化，并且选择了合适的接班人。

在这个阶段，他显示出了转型者的特质，超越了自我利益，创建了责任共担和深入协作的组织文化，建立了协作性的领导团队。领导团队成员不仅对他们自己的领域，同时也对他们所在的组织，负有全部的责任。

整合者，他满怀热情持续探索生命的意义

2004年受妻子苏西去世的影响，巴菲特拿出大量金钱投入于基金会和慈善活动，帮助更多有需要的人群。他宣布了伯克希尔的继任计划。

他的活动范围已经不仅限于投资领域，而是与不同行业各个领域的不同人群进行交流，分享心得，他开始关心更大的社会问题。他满怀热情，持续探索着生命的价值和意义。

巴菲特个人的领导力发展，是一个非常好的案例。他为我们展示了一个优秀的领导者，是如何一步步升级心智格局，完成自我实现的纵向发展之旅。

你是否准备好开启自我纵向发展的英雄之旅？

不仅巴菲特可以实现纵向的自我发展，事实上，我们每一个人，都可以在人生的任何一段旅途中去实现自我，成为想成为的那个人，而不是受他人的强迫去发展自我。

组织的不同发展阶段，适配各种不同的环境与任务需求，每个阶段都有其独特的价值所在。

纵向发展越往高走，领导者的心智更加成熟，也更能够应对VUCA和BANI时代的种种适应性挑战问题。

纵向阶段越后期（成就者阶段以后），意味着领导者向着更高的智慧与更有效性的意识进化。

领导者越来越自主、自尊和自由，防御性越来越降低，对差异、不确定和模糊性越来越开放和包容，与他人和环境越来越能联结和对话，互动越来越灵活，影响力越来越广泛。

圣雄甘地曾说过，“欲变世界，先变吾身”。这再次印证了“你是谁，决定了你如何领导”（'who you are is how you lead'）。

领导者的格局，决定了组织的发展。

领导者的认知与心智，必须与当下及未来组织内外部环境的复杂性、模糊性、极速变化性相当，甚至高出一筹。

领导者的心智格局阶段，决定了一个团队的发展上限，高级管理团队的整体格局阶段，决定了一个组织的发展上限。

曾子在《大学》中提到，“诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”。

所以，领导力要从个人的意、心、身来修炼内功，只有提升领导者纵向发展的心智格局水平，才能够带领好团队、引领企业在未知的未来世界中持续地发展、不断成长。