|
第三章：呵求 有效的言行应该有所指向，即对内外界的呵求，发火也不例外，这样才能有所获得。 （9） 发火，也是人际关系的粘合剂。在一些场合，我们可以看到劝架的人，向干架的双方都发火，意外发现双方很快冷静下来，还会向对方道歉、和好等。 发火的这一功能可以从“阿伦森效应”加以佐证。 阿伦森实验是由4组人对某一人给予不同的评价，从中观察某人对哪一组最具好感：第一组始终褒奖，第二组始终贬损，第三组先褒后贬，第四组先贬后褒。 经过多次试验，最终得出结果第四组最具有好感，而第三组最为反感。产生这种结果，是因为第三组给人感觉“笑里藏刀”、“笑面虎”等，第四组给人感觉“铁面无私”、“包青天”等，因此这就提醒管理者们，应该重视发火在日常经营管理中的作用。 下面再介绍一个我刚做管理者时前辈曾经使用过终极发火技巧。当团队里存在人际关系并不好的成员时，使用这种发火方式效果很好。 假设团队里存在关系不好的A和B两名成员。和A在一起时，向B发火：太不像话，连你都合不来，没有下次！”；和B在一起时，向A发火：太气人，对你一点帮助都没有，有你就够了”。 这样一来，A和B都会觉得“因为自己，对方要被开除”，会感觉内疚，所以会私下里会和解，并商讨如何解决问题，把结果变好；从而促使两人的关系好转。 因此，在日常经营管理中，我时常也使用了这个方法解决了不少棘手的问题，不仅让各成员关系不断变好，还提高了整个团队战斗力，使业绩节节攀升。 （10） 很多时候，管理者不敢当着外人的面去发下属的火，也有当着外人的面随便向下属发的火，从而失去一些机会。 在经营管理上这都是不正常，而是需要“贝尔效应”式发火，才能给外人、下属感到你率直，并真正协助他们做一些有益事情。 英国学者贝尔天赋极高，有人估计过他毕业后若研究晶体和生物化学，定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走了另一条道路：把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰。 这要求管理者具有恶人面孔、填坑勇气、导向能力，在发火过程中警醒他人，要以企业和团队的目标为重，以多赢为先，大胆试错，及时纠正，敢于在困境中反向激励下属产生勇气，积极为下属创造逆境脱颖而出的机会。 上一节介绍了利用三方发火方式。除此之外，还可以利用有外人在的时机，对下属予以发火，同样很有效。 以前，我上司带我一同去做演讲的时候，当着众多客户让我上台演讲，可是我站在台上就是讲不出一句话，他在台上发火：“普通话都讲不好，能还做出什么方案，都是废纸几张，下去吧！”事后，听一位老同事告诉我，上司也是第一次这样发火的。 从那以后，我就每天坚持阅读，只要有机会，我都会上台演讲，现在我站讲台就能自由自在地演讲，不管普通话准不准，我都能即兴演讲。 日常工作中，我还经常拿这事分享给大家，鼓励大家克服自己的弱点，让自己不断成长。 |
|
|
