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首先要搞清楚什么是服务，著名营销大师菲利普·科特勒，这样进行服务他说，服务是一方能够向另一方提供的，基本上是无形的任何功效或礼仪，而且不导致任何所有权的产生，它的产生可能与某种有形的产品密切联系在一起，也可能毫无联系。任正非对服务的重要性，有很明确的认识，他曾经说，华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务，人才、资金、技术，都不是生死攸关的问题，这些都是可以引进来的。而管理服务，是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力，去确认先进的管理与服务的理论，并与自身的实践密切的结合起来，形成我们自己有效的管理与服务体系，任正非还说，管理与服务的进步远远比技术进步重要，没有管理，人才、技术和资金就形不成合理，没有服务管理就没有方向。我从上述三个方面来分析一下，华为是如何做到服务也是一种竞争力服务的。第一是基础层次，比如对客户售后需求的及时响应，能够解决客户的售后问题等等，这个基本上是售后服务的范畴了，售后服务的态度很重要，即使不能马上解决问题，但是要让客户觉得你在设身处地的为他想办法，而不是推诿，华为客户服务中心的技术顾问，曾经接待一位听力障碍用户，这位需要常年佩戴助听器的用户，向技术顾问描述使用手机时遇到的困扰，他佩戴的助听器只能借助有线耳机接听电话，而用耳机接听电话时会有明显的噪音。为了帮助用户准确定位耳机噪音的原因，技术顾问亲自对手机进行了长达五个小时的噪音测试，修复故障以后，又在用户同意的情况下将手机留下复测八个小时，以确保故障不会再出现，这个案例，就是华为终端在产品销售出去之后，为客户提供服务的一个小例子，产品销售出去之后，客户可能还需要一些后期的支持，这就是典型的售后服务，所以说售后服务它是服务的基础层次。第二是通过服务进行二次甚至多次营销，让客户采购更多的产品和服务，这种服务一定意义上可以看作是服务营销，早期我们知道华为基本上就是卖设备，无论是最初一台一台的卖交换机，还是后来成批量的卖，基本上都是在卖产品。到了4G时代，华为的综合实力大大提升，部分设备在技术和功能上开始领先同业，从卖设备转型为电信运营商出整体的解决方案，那么由于整体解决方案的技术难度大、设备复杂，华为的营销工程师，基本上充当了电信运营商的技术顾问角色，要给运营商的有关技术部门讲解方案的技术趋势、原理和设备的功能。华为的市场部有关人员，还要给运营商预测设备投入之后的市场收益，华为的财务部门，则要提供有关融资方案的服务等等。那么在这一过程中，华为的更多产品和服务，就能够融合进去了，显然这一阶段华为提供的有关技术、产品和融资方面的服务，它的专业性更强，更能够解决运营商的深层次的问题，能够有效地协助运营商角色，也能够有效地促进运营商的二次、多次购买设备和服务。第三是通过服务帮助客户降低成本，提升效率，创造价值，客户为这种服务付费，这种服务其实就成了一种产品，比如近几年，河北保定儿童医院的规模扩张很快，院区及数据中心，已经无法满足业务的需要，成为了制约医院发展的瓶颈。河北保定儿童医院的救援区，患者多，业务重，原有的数据中心空间小，设备老，无法承载，同时业务的可靠性差，数据中心核心的系统，存在故障的风险，无法满足医院的发展，核心数据也没有什么保护措施，一旦发生故障，患者病例数据很难及时恢复。华为为河北保定儿童医院新数据中心，量身定做了高容错的双活解决方案，而这个方案是容灾设计的最高等级，保证了业务永不中断，数据永不丢失，这就大大提升了业务运行的效率，缩短了挂号、候诊和取药的时间。保定儿童医院，应用华为的技术服务之后，高峰挂号效率提升了十倍，平均的挂号时间从30秒缩短到了三秒，当然了它的系统运行也更加稳定，数据储存也更加安全了。在上面这个案例中，华为它不但卖了一些硬件设备，更将后期的服务打包卖出去了，所以华为早已不只是一个硬件产品的提供商，而是一个融合了高品质服务的综合解决方案的提供商，而后期的服务一旦成为产品，就具备了单独收费的能力，成为了一种收益的来源。早在2008年的时候，华为来自服务的收入已经超过了300亿元，华为正在从简单的产品，向深度应用和服务需求的方向发展。我们知道IBM是华为的老师，2009年的时候，IBM的营收大约有70%来自服务，专家预测未来产业价值链的最顶端就是服务。
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