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许多组织在惯性占据主导地位并创造出一种“无法做到”的文化时挣扎，其他人则沦为产生关键适应需求力量的牺牲品，两者都必须改变以保持竞争力。今天，为所需的组织变革寻找帮助和结构本身就是一个行业，它提供了许多框架、模型和方法，这些框架旨在简化规划和实施，以改进公司变革管理目标的部署和成功。 一、变革管理历史 从变革管理革命一开始，重点就放在了变革的心理因素上，这些因素会引起抵制和怨恨。Kubler-Ross悲伤模型是变革接受情绪影响的早期和最好的例子之一，该模型的一个元素可以在大多数变革方法中找到。今天，有许多结构化框架可用于个人或团体变革计划，找到正确的方法并利用清晰的分步流程可以使更改尽可能轻松。 即使有大量的结构化框架或模型，改变也并非易事。大多数人倾向于抵制变化，并且对现状有强烈的偏好。在个人改变方面，我们看到人们迅速放弃了新年的决心、打破了饮食计划，以及昂贵的运动器材兼作衣架。尽管个人变革很难实施，但通过工作场所的组织变革来推动一大群人更难。工作场所变革举措确定为当今员工压力的最大原因之一，了解不同的变革管理模型，以便你可以选择最适合你的团队或公司的方法。 二、变革管理模型 工作场所压力的原因包括缺乏对为什么需要改变的理解，以及用于实现长期改变的方法。为了帮助个人或组织完成整个过程，可以采用许多模型来战略性地实施和简化组织变革管理。下面列出了一些最知名的方法，并在文中进行了更详细的描述。 流行的个人和组织变革管理模型包括：
每个模型都侧重于相当容易实施和衡量的流程，这些模型也提供了发展良好沟通、技能提升和领导力的结构，以帮助解决因抵制、不情愿甚至敌视变革过程而遇到的困难。 贝克哈德和哈里斯的“为什么要改变？”模型提供了一种数学分析，通过冗长的前期分析来量化变革成本。该公式用于识别“如果”和“什么”需要更改。 在SIPOC中可以找到另一种量化方法，它代表供应商、输入、流程、输出和客户，为分析而构建的过程改进表是六西格码和精益制造过程管理的主要内容。 DICE框架是一个简单的框架，用于在组织的多个级别强制进行对话，以实现清晰和易于实施。该框架还提供了一个“分数”来预测项目的成功。 Burke Litwin的12步系统侧重于通过动机、文化、领导力、使命和工作单位氛围来应对阻力。 ITIL变革管理可以解决技术变革中固有的那些独特挑战。可以在此处找到该模型的一个很好的概述。 三、变革管理的挑战 即使使用了最好的方法和流程，变革管理在其实施过程中仍然面临着许多挑战。管理变革很复杂，需要不断修订，而且在许多情况下会失败。此外，人为因素极难克服，因为人们根本不喜欢变化或失败的风险。 研究发现，“……只有25%的组织能够长期保持这种势头。”在这项研究中，高层管理人员的沟通不畅被认为是动力损失的主要原因。在大约一半的案例中，中层管理人员不确定重大组织决策的“原因”——对于“一线”主管来说，这个数字甚至更少。了解所有利益相关者对变革的需求是长期成功的关键因素。总之，变革管理的主要挑战包括： 反抗 管理变革的复杂性 失败的风险 沟通不畅 缺乏理解“为什么” 四、变革管理成功的秘诀 大多数变革管理模型已经提倡有效的领导，并提供关注良好领导成果的目标，但找出适用于任何变革管理系统的元素是有益的，以下是在大多数变革方法中发现的一些通用领导力概念，可以帮助指导组织的长期成功。 对流程进行频繁和诚实的审查：变革管理计划需要时间才能完全成功地实施，大多数模型都需要耐心的部署，重要的是要始终如一地识别不起作用的元素并进行必要的调整以进行持续改进，这个过程经常被忽视、改变或不诚实地完成。由于没有“一刀切”的模型，有效的变革领导力计划并在实施时提供调整。 良好的沟通：整个变革过程的“金线”就是良好的沟通。研究表明，实施变革的人必须首先了解为什么需要变革。良好的沟通始于明确的愿景和清晰、可实现的目标，与流程审查一样，它应该始终用于对抗阻力并促进接受。 负责任的变革管理领导者：变革领导者最困难的管理职责之一是对流程缺乏热情。选择灵活、负责且能够通过阻力进行领导的领导者非常重要。领导者需要充当教练、导师、发声委员会、顾问、协调者和促进者，他们还必须允许在整个过程中进行调整、技能发展和反馈。在许多情况下，他们还可以作为首席调查员，负责什么可行或不可行。优秀的领导者适应变革管理过程中不可避免的变化，领导者本身也是变革过程的倡导者，这一点也很重要。如果领导者自己不参与，这个过程会更加困难。 执行管理支持：高层管理人员不仅需要清楚地传达需要进行哪些更改以及为什么需要变革，而且他们还必须通过资本收购、管理计划、培训、激励和领导支持提供额外的支持。 |
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