文／杨继刚（微信公众号：转型刚刚好）
这个周末，当当网因1人确诊、66人隔离事件被政府约谈，成为北京启动复工复产后首个办公场所疫情感染案例。这给正在陆续启动的企业复工复产带来新的挑战。而近日公布的《北京市工业和软件信息服务业企业疫情防控指引》中，特别提出了“降低人员住宿和办公密度，每人占有面积不少于2.5㎡，设立隔离观察区”等管理措施，来帮助企业降低因复工所带来的疫情防控压力。
能将人均办公面积2.5平米的指标都量化出来，客观的说，政府是认真的。对企业管理者而言，现实的挑战是：人均办公面积2.5平米，能否拯救团队复工？病毒可以隔离，但业务必须运转，除了继续居家办公的企业，那些已经复工复产的公司，在人均2.5平米的办公室内，该如何打赢这场“复工”保卫战，需要过三关：尽管复工了，但业务要恢复到常态，尚需一段时间。更重要的是，团队心态的变化。作为管理者，你一定能洞察到：经历过史上最长的春节假期，带着对病毒的担忧再回到工作岗位，已经和年会上那个踌躇满志、神采奕奕的TA不太一样了。你面前的员工，可能会有“三怕”：一怕病毒传染，二怕收入受损，三怕未来迷茫。为什么怕？说到底，其实是信心。
突如其来的疫情，打乱了很多人的新年计划。而到目前为止，还未到拐点的数据，也会让大家心有不安。一场疫情，不仅会打乱社会的节奏，也会影响一个人的心态和视角。疫情过后，可能会有行业的深度洗牌，可能会有更好的发展机会，无论是机遇还是挑战，疫情过后不会像没发生那样。未来不确定，信心就受影响。从具体表现看，员工普遍需要增强三个信心，换句话说，他们内心有三个疑问： ——个人层面对应的问题：我和我的家人如何保障安全？这是人之常情，也是身处疫情中每一个个体内心最直接的问题。这方面的主体是政府、社会、社区，企业需要在办公室帮助大家打造防控疫情的健康环境。比如消毒问题，办公支持问题，为员工安全办公创造各种便利条件。或者，还可以给员工开设危机下的压力与情绪管理等课程，从身心角度帮助员工恢复常态，特别是提升战胜疫情的信心。
全社会都按了暂停键，没有哪家企业能置身事外，因此，业务受影响是大概率事件。复工之后，员工最关心的是今年的业务目标能否达成，公司能否降低下考核标准，今年绩效怎么办，奖金目标是否能达成，家庭收入会不会受影响。千万不要嫌弃这些问题“俗”，这就是每一个员工个体在危机时刻的第一反应。所以，管理者要不要调整业务目标，要不要变动绩效，要不要带着大家重新制定关键行动计划等等，都成为影响员工信心的大问题。
毫无疑问，这场疫情将改变一些行业的结构和生态。比如，人们对电商业态的重新认知，对上下游供应链的深刻洞察，对传统线下业务模式的过度依赖，对大数据、云计算和人工智能的全新理解，甚至包括对建筑结构、居家防疫、垃圾分类等问题的关注，都将带动很多行业发生深刻变革。那么，公司所在的行业，会有哪些变化，对公司是否有利，我们做了哪些准备，我们能在疫情后的行业变革中脱颖而出吗，我今后的职业生涯是否需要重新规划等等。
所以，作为管理者，和大家一起探讨疫情对行业、对企业的战略影响，疫情后行业布局和公司优势该如何发挥等等，会有助于团队信心的增强。（该段落排版重复，后台不可修改，可跳过）尽管复工了，但业务要恢复到常态，尚需一段时间。更重要的是，团队心态的变化。作为管理者，你一定能洞察到：经历过史上最长的春节假期，带着对病毒的担忧再回到工作岗位，已经和年会上那个踌躇满志、神采奕奕的TA不太一样了。你面前的员工，可能会有“三怕”：一怕病毒传染，二怕收入受损，三怕未来迷茫。为什么怕？说到底，其实是信心。这是复工后，业务层面最现实的问题。你的企业复工了，供应商、经销商、合作伙伴复工了吗？如果他们不复工，订单体系如何循环起来？其实，更大的影响在“社会供应链”——这次疫情让很多行业进入停滞状态，再重新启动，需要时间，如果社会供应链无法正常运转，你的业务要恢复常态非常难。
从业务（订单或收入）层面看，一线员工同样会有三个问题，需要管理者给予信心：要相信，业绩治百病。订单，才是货真价实的团队信心。因此，想办法拿订单，是管理者的第一要务。同时，如果客户能给订单，但给订单的时间遥遥无期，对团队的打击也很大。和时间赛跑，和对手赛跑，拿订单才是硬道理。- 第一时间启动客户调研，要准确摸清客户当前最迫切的需求是什么，客户需要什么，我们就提供什么；
- 实施客户温暖计划，要做好与客户一起作战的准备，通过实时沟通，提供最快的响应和服务；
- 完成复工后首批订单交付阶段路线图，公司各模块按照路线图进入到业务状态，一旦忙起来，哪有功夫“担心”？
是的，交付是个问题。为什么，因为很多企业还不是完全100%到岗复工。这就对正常的产品或服务交付体系提出挑战，内部的某个流程节点可能会成为订单交付中的障碍点。最终会影响客户交付，扰乱团队军心。- 如果可以内部解决，相关岗位员工火线复工，或者内部调岗，保证产品交付无障碍（这会检验管理者日常团队管理中，是否有成熟的轮岗机制，是否有关键时刻顶上去的团队文化）；
- 如果内部无法解决，联系外包商或合作伙伴，通过协作模式，扫除产品交付隐患，最终赢得客户满意（这会检验公司与外部合作伙伴的关系维护问题，如果总是高高在上，恐怕这招就不灵了）；
直接说吧，一定不靠谱。这会受地域影响，也会受物流、零部件、贸易商等影响，因此，要做好上下游无法联动起来的准备。难道只能被动等待不开工？管理者该怎么做？
- 如果确认现有的上下游合作伙伴复工节奏不一致，管理者要驱动团队找到已复工的其他同行业合作伙伴，谁能帮我们，就找谁，一切为复工服务；
- 如果实在找不到替代合作伙伴，能否基于现有资源满足客户部分需求，或者先启动非核心业务，利用现有资源支持到客户需求；
- 如果前两条路行不通，可能就需要管理者带领团队讨论客户当下的需求所在，我们能做些什么，就像五菱上个周造口罩一样，想客户之所想，急客户之所及，一样会有客户满意。
第三关：火线创新关
之所以称之为“火线创新”，是因为当下正处于特殊的疫情时刻，这毕竟不是工作常态，但企业又要面对当前的疫情突发情况，总不能把头埋在沙子里，在过去的业务上停滞不前吧。因此，火线创新，比拼的就是企业遇到危机绝处逢生的能力。
客户也在抗疫，也会遇到突发问题，也会有疫情时刻的突发需求。因此，企业当下的创新，是否可以雪中送炭，围绕客户当下最迫切的需求，快速研发上线，第一时间进行响应，这是火线创新最生动的写照。比如，这次西贝推出的全程无接触配餐、吉利和北汽火线研发的带有类似N95口罩防病毒功能的车内净化系统，这些都是在疫情“逼迫”下的火线创新。这次受疫情影响较大的行业之一，就是在线旅游服务商，包括携程、同程等在内，面临大量的客户订单流失，新订单几乎处于停滞状态，怎么办？同程开启了卖菜服务，从卖票到卖菜，看似风马牛不相及，其实也是在主营业务之外，围绕当下客户需求进行的业务创新。没办法，要活下去，要有收入进来，要养活团队，这是为企业生存的火线创新模式。
疫情总会过去，工作总会回归常态。如果你的企业恰巧财大气粗，账上躺着很多钱，毫无现金压力，而且能承受半年无订单的业务损失，怎么办？除了前两个视角的创新，更重要的是，投入时间和精力，研究疫情结束后对所在行业的深刻影响，然后针对行业发展趋势，进行布局和调整，做好疫情后创新产品或服务的系统开发，别人天天着急，你却可以踏下心来做研发，你的企业得多性感呀。对企业而言，过了这三关，疫情才算完。有细心的朋友可能注意到了，文章到目前为止，我没有提到现金流这一关。没错，为什么不提现金流昵？是因为，如果企业扛不住这三个月的现金流压力，恐怕连过关的本钱都没有。
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