|
任何一家企业，都不能接受长期的“精神分裂”
文／杨继刚（微信公众号/视频号：转型刚刚好） 该如何终结这种长期的“精神分裂”？本质上，还是要让业绩与价值观合二为一。有以下几个解决方案： 与志同道合的人干事创业 选对人，有两层含义。 第一层含义，是把好招聘那道关。一般而言，对一个人业绩与能力的评价，早就有成熟的量化体系。过去的最佳实践、相关的资格经历、行业的背景调查等等，都能帮助企业确认应聘者的过往业绩和能力水平。但，价值观很难通过有效的工具手段测试出来，即便是一些第三方的测评体系，也很难评价一个人真实的价值观，因此，企业往往采取多轮（人）面试的方式，增加面试关口，选用更具洞察力的面试官，来解决这个问题。 比如，早期的阿里招聘，马云都要扮演最后的面试官；小米的雷军也多次提到，他很长一段时间最重要的事就是招聘；而黑石的苏世民，也曾在访谈中提到，直到现在，他都会拿出很大精力投入到面试中来。说到底，老板亲自出马来闻“味道”（文化与价值观），能减少看走眼的概率，还能揭穿很多人的“价值观面具”。有了这些做准备，招聘那道关，就能减少很多隐患。 第二层含义，是选拔和晋级时刻。招聘时是“对的人”，能保证以后就一定是对的人吗？未必。先不说招聘面试的水平如何，入职时，那些真的业绩与价值观层面“双优”的人，也并不能保证一直“双优”。原因有很多，比如：自身对新环境的适应能力、面对困难和挑战时的选择、对公司的发展信心等等。所以，企业家和管理者要做好准备：你面试过的“对的人”，肯定会有一部分在后续的发展中“掉队”。因此，在公司的选拔和晋级时刻，还是需要管理者在业绩和价值观层面再次进行客观考评，选择那些持续“双优”的人进入到管理梯队，不存在所谓的“免检”，老板和管理者也不能随意“拍脑袋”决定，这才能保证业绩与价值观的合二为一。 让评价标准“合二为一” 谁规定了业绩和价值观就不能一致？难道它们就必须天然分离吗？从企业的盈利属性看，业绩本就是企业的生存底线，持续健康增长的业绩，难道不应该成为企业价值观的应有之意吗？因此，把业绩写入价值观，把业绩表现作为员工价值观行为评价的一部分，就非常重要。 这就涉及到，什么样的业绩，才是符合企业价值观的业绩。显然，合规的、持续的、创新的、符合公司战略发展要求的业绩，才是好业绩。那种为了业绩不择手段，不合规、不可持续、今天有明天无、让公司短期得利长期受损的业绩，就是“有毒”的业绩。我们经常说，要经得起诱惑，耐得住寂寞，但在业绩层面，很多老板与管理者很难“经得起诱惑，耐得住寂寞”，为了能有业绩，就可以纵容或默许某些行为，那种见不得阳光，不符合规矩的业绩，不仅不会让企业得利，还会影响组织健康，这种杀伤力往往让企业痛不欲生。 说到这，大家也就明白了：追求业绩本就是企业的天然属性，业绩也应该成为企业的价值观，只不过，很多企业为了短期业绩主动牺牲了原则和底线，为了“有毒的业绩”，一再妥协和退让，才会让业绩和价值观渐行渐远，这才是业绩与价值观背离的“万恶之源”。所以，让“好业绩”成为企业的价值观，就成为企业家和管理者的当务之急，远离“有毒的业绩”，坚持“好业绩”，就会让“良币驱逐劣币”，进而实现企业的良性增长。 这方面的典范是阿里。阿里的考核体系中，业绩与价值观5:5。什么意思？价值观不一致的，清除；业绩没达标的（或者有毒的），清除。对于业绩达标但价值观不一致的清除，大家很容易理解，没有和公司保持一致。但，价值观达标业绩不达标的也要清除，很多人就会觉得可惜，至少要给几次机会。问题是，有啥可惜的？为什么要多给机会？如何避免“心生怜悯”的退让？一旦老板和管理者“业绩不行，但价值观可以，再培养培养”的思维固化，可能会助长一些人的“表演水平”——只需要在态度上表现出拥护老板、忠诚于公司，关键时刻表达自己和公司保持一致，就能免于淘汰。老板们呀，请收起这些一厢情愿的“好心”吧。这样做，企业最终留下的，恐怕不是那些能征善战的将才，而是靠表态尽忠的人，这难道就是企业想要的文化与价值观？ 周虽旧邦，其命维新 在管理层面，企业发展的根本矛盾在哪里？答：企业发展水平与人才水平的不匹配——要么企业发展快，公司内部人才水平跟不上；要么人才发展快，公司发展水平没跟上。大家想想看，很多公司的离职解聘是不是和这个根本矛盾有关？所以，企业家和管理者也要保持敬畏之心，也要推进公司的进化，其中就包括文化与价值观。如果适应不同的发展阶段和外部环境，如何让天下英才为我所用，这都是企业进化的应有之意。 文化与价值观如何进化？有三个途径：第一，回归公司的战略，在不同的发展阶段，公司所面临的主要矛盾不同，这就意味着，文化与价值观需要与发展阶段、主要矛盾相匹配。总拿创业期的文化与价值观，来指导成熟期的企业发展，一定会出现激励的碰撞和不适；第二，回归公司的业务属性，制造型公司与研发型公司、销售型公司，其文化与价值观的侧重点一定不同，如果企业的业务形态发生改变，文化与价值观要随之调整，特别是那些正在转型期的企业；第三，回归公司的成长复盘。多年来，公司发生过一些内部观点交锋和重要事件，从这些实际问题出发，企业家和管理者要不断总结和思考，哪些文化与价值观可能存在问题，哪些需要更新和完善，实现文化与价值观的自生长，特别是将“双优”员工的意见和建议纳入进来，这才能实现文化与价值观的持续进化。 这个话题确实不轻松，写出来需要勇气。老铁们，点个“在看”，转一个吧。
相关视频链接：雷军坚守的“三面红旗”  TOP1:复工第一周：收下这份团队管理指南 TOP5:张文宏的率真，揭开了领导力的3个“真北” TOP8:那些讨好员工的管理者，最后怎么样了 TOP10:“创新”快听腻了吧，咱来说说企业的4个“不变”
|
|
|
