|
“取消周报很容易，但问题是，我们到底想要什么”
文／杨继刚（微信公众号/视频号：转型刚刚好） 这个周，让阿里刷屏的消息，除了蚂蚁上市，还有取消周报的事。为什么阿里取消周报，能让互联网一片沸腾？ 阿里的内部消息是：公司逐步取消周报，只需要团队一把手发送月报，且不超过1000字。其目的，就是为了减轻员工负担，避免让员工沦落为“表哥表姐”。不仅是周报，阿里还宣布要杜绝“形式大于内容”的PPT，把员工从各种各样的无效汇报中解放出来，让形式主义烟消云散。 能解决员工，能提升生产力，这样的举措，当然大受欢迎。那些为取消周报点赞的声音，大多来自一线员工们，他们“苦日报/周报久矣”，大致有三个理由：第一，周报变成了形式，标准化的内容结构，每周只是机械的更新，不能带来任何工作的激情；第二，周报变成了负担，每周996已经让人很崩溃了，再加上例行公事的周报，简直就成了沉重的枷锁；第三，周报变成了对领导的投其所好，上级喜欢听什么，上级喜欢什么样的总结和表态，上级对那些内容点赞等等，体系越大，官僚化的风险越高。 从阿里的初衷看，取消周报的决策非常有价值。但，如果你不是阿里，不是BAT，不是字节跳动、美团、滴滴们，我劝你还是冷静下。宣布全公司取消周报是一件很爽的事，但却不一定符合当下公司的发展诉求，阿里是阿里，你是你，保持头脑清醒，才是企业家和管理者的应有之义。为什么阿里能取消周报，而你的公司暂时还不能这么做？ 工作习惯不是天生的 得不断重复 若干年前，一家公司就要不要实行弹性工作制，进行了深入的讨论。员工们广泛参与，各抒己见，表达了实施弹性工作制后，能对员工、团队、企业所能带来的好处。最终，大家的意见影响了老板决策，快速拍板决定推行弹性工作制。 一开始，大家都觉得新鲜，而且可以自主安排自己的时间，工作井然有序，效率也得到了很大提升。但好景不长，还不到一个月的时间，各种问题接踵而至：各部门的工作协同出现了问题，各个团队上班的时间不一样，需要讨论问题的时候，时间上往往不能同频；有的员工，弹性变成了惰性，以各种理由晚到，或者将本该白天完成的工作，拖到晚上加班完成，为的就是第二天可以灵活处理其他个人事务；还有的员工，以弹性工作为理由，拖延工作进度，工作计划总处于变更状态，最终体现在给客户的产品或服务交付上，出现了各种危机和问题。于是，心急如焚的老板 ，还没等这项弹性工作制满月，就提前终止了。再后来，这家公司就再也没人提起当初的弹性工作制了。 其实，问题的关键，根本就在于弹性工作制本身。事实上，有很多公司正在实行弹性工作制，而且效果不错。真正的问题在于：要实施弹性工作制，需要公司具备一定的机制和文化基础，更重要的是，团队的工作习惯和职业化发展水平，并不是每个员工天生都能做到自律。如果团队大多数成员没有养成良好的工作习惯，没有建立基本的职业化认知，那么，一厢情愿的推行某些看起来更加“人性化”的政策，效果可能适得其反。 而回到周报这件事，企业家和管理者要明白：要不要取消周报，首先不是个工作效率问题，而是团队的工作习惯和管理机制问题。如果当下的周报模版和汇报方式缺乏效率，管理者可以不断改进和优化，减少形式主义和无效的部分，或者借用IT工具，提升大家的周报效率。而不能因噎废食，简单的取消了之。取消周报很容易，但周报所代表的上下级的周期性沟通、员工的工作节点和闭环、重点目标及项目的推进节奏等等，却不能简单的取消了事。如果你有更好的方法，来实现周报的结果，那当然更好。但是，请记住，在找到更好的方法之前，在员工建立良好的工作习惯和管理机制之前，公司的周报体系还得继续，这恐怕是大多数公司面临的现实。 目标不是自动实现的 得即时纠偏 驱动一家公司正常运转的引擎是什么？答案是：目标。没错，目标是公司管理的基石。从公司战略目标到员工个人目标，层层分解，层层落实，本质就是把公司要干的事，分解成每个员工的行动措施，这就实现了上下同欲、上下一体、上下协同。 但，目标不是自动实现的。在推进目标达成的过程中，除了客观条件会面临诸多挑战外，还要面临人性的现实考验。比如，遇到挑战性过高的目标，很多员工的第一反应是逃避；推进目标达成过程中，会遇到各种阻碍和难题，导致目标推进遇到障碍，这个时候，很多员工的第一反应是责任推诿——这不是我的问题，是别人的问题；有时目标达成陷入困境，过去的老办法不见效了，这个时候，只有少数员工能尝试采用创新的办法，而很大一部分员工采取的方式，就是被动等待上级的指令——反正过去的做法我都尝试了。 所以，作为管理者，在目标管理过程中，需要实时纠偏。诸如周报、日报这样的汇报体系，本质就是一种自下而上的反馈与自上而下的纠偏。通过实时反馈，让管理者了解重点任务和项目的进展——遇到哪些问题，需要哪些支持，哪些行动可能是无效的，哪些措施可能走偏了等等，而管理者可以通过实时反馈的方式，对员工的行为就行纠偏。因此，越是往基层走，日报、周报这样的反馈体系越具有实战价值。 因此，对管理者而言，周报、日报本身不重要，重要的是，一个部门和团队要有畅通的、即时的、基于事实和数据的反馈与纠偏机制。如果管理者有更好的方式来达成这样的效果，那么，做不做周报、日报本身并不重要，但对于大多数公司而言，即便不是通过PPT，不是通过Excel、不是通过OA系统来实现周报、日报的效果，也需要其他方式来起到即时反馈和纠偏的作用。所以，在没有更好的方式方法前，还是忍一忍周报这样的形式吧。 默契不是一天养成的 得持续互动 如果再换个角度看周报，你就会发现，周报、日报其实是上下级之间就工作内容进行沟通的一种方式。除了要解决工作中出现的问题，除了要帮助员工养成良好的工作习惯，其实周报、日报还有一个隐藏价值：让上下级之间形成工作默契，消除太多的“我以为”，从而大大减少沟通成本，提升团队协作效率。 这里提到了一个重要的词：默契。上下级之间建立工作默契，这件事太重要了。首先，默契意味着相互理解，对目标和任务的理解越清晰，双方的默契度越高，工作推进速度和质量就越高；其次，默契意味着上下级之间的高度信任，如果没有经常的互动，没有持续的沟通，没有就某些问题的深入讨论，就很难建立这种默契，甚至，很多情况下，默契需要争吵过几次才能建立起来；还有，默契意味着上下级彼此了解对方的立场和焦虑，相互理解，上级知道下级需要什么样的支持，下级知道上级需要什么样的结果，然后，各自为对方着想，最终目标的达成就成为上下级协同的结果。 有人说，上下级的日常沟通也可以解决这个问题呀。没错，是可以。但，诸如周报、日报这样的沟通，属于正式沟通，而日常沟通，很多都是非正式沟通，这两种形式的沟通，性质并不完全相同。这就像平时开会有没有会议纪要或备忘录，其实，有些公司根本就没什么会议纪要或备忘录，会后的执行效果也不错，但如果你仔细观察这样的公司，要么已经建立了深厚的执行文化，员工是自觉这样做，要么是有强大的执行机制，不执行后果很严重。如果一家公司既没有有效的机制做保障，又没有好的文化做影响，还是回到基本的管理逻辑，那小小的一页纸的会议纪要或备忘录，其实可以帮上下级解决很多扯皮的问题，也更容易推进目标的达成。 还是那句话，阿里能做的事，咱们不一定要学，要三思呀。
相关链接：蚂蚁上市，影响的可不仅仅是杭州楼市  TOP1:三招，解决业绩与价值观的长期背离 TOP3:“空降兵”如何在企业安全着陆 TOP5:张文宏的率真，揭开了领导力的3个“真北” TOP8:那些讨好员工的管理者，最后怎么样了 TOP9:只有领导，没有力？ TOP10:外来“空降兵”，为何在企业水土不服
|
|
|
