 最近，阿里人应该是世界上最幸福的员工。 第一个是蚂蚁集团昨日宣布上市计划，这意味着又有一波员工将成千万富豪； 第二个是阿里和蚂蚁集团宣布取消员工周报，除了周报之外一些不必要的会议都会逐步取消，包括疫情影响下一些团队因为远程办公需要而召集的早会。 据说阿里内部员工一片欢腾。  阿里回应称此举是要杜绝形式大于内容、没有思考价值的 PPT，而且不鼓励低效率的加班。 实际上，阿里不是第一个和形式主义作斗争的互联网巨头。 美团早就在内部宣布取消用PPT，提倡用Word汇报，且不超过6页。 去掉PPT的展示和美化，将重点放在表述、讨论和反馈上，让汇报从表演变成真正的交流。 不管是写周报，还是PPT，初衷都是提高工作效率，统一目标，是谁让这些东西变成了人人喊打形式主义呢？ 一位互联网高管将周报等汇报流于形式很大部分原因在管理者，他说： “管理者是在意形式还是注重内在？ 周报是管理者职能赋予权力的体现还是以目标为重点的反馈和调整？” 另外一位博主则一针见血指出，管理者要做的事情很简单： 1、帮助团队成员明确目标是什么。 2、及时点赞（鼓励）与帮助 3、向上沟通，为团队争取奖励与空间。  今天这篇文章就和大家聊聊，管理者应该如何避免陷入“形式化陷阱”，真正高效地提升业绩和产出？  如何通过沟通得到及时有效的反馈？ 在很多时候，上下级沟通是一件很敏感的事情，很难做到坦诚相见。 我曾跟一些朋友聊天，问他们是否会主动找领导汇报时，听到的回复是: “不到万不得已，我可不去，说错了话，那就是给自己找麻烦啊。” 这其实也是说出了很多员工的心声，他们不敢找领导汇报。 而如果你的团队存在这样的现象，效率一定不会高。 因为你作为管理者得不到一线的及时、有效的反馈，你决策的效率和准确性就会大大降低。 怎么解决这个问题，可以围绕两点展开: 第一点：传递明确的反馈规则，让下属放心。 很多员工都抱着“一事不如少一事”的心态，所以在这种情况下，我们需要明确告知下属关于反馈的规则。 所谓反馈规则就是明确沟通的“尺度”：什么事要及时说？什么事不能忘了说？什么事可以说？ 给员工一颗定心丸，让下属放心。 在这个阶段，管理者最不该做的事就是高估了下属的理解能力，低估了他们所面对的沟通难度和压力。  第二点：体现重视程度，让下属在意。 很多时候，员工辛辛苦苦做了汇报反馈，管理者们却很敷衍，把人家辛苦付出当成耳旁风。 需要身体力行，通过行动真正做到把下属的汇反馈当回事，具体方式： 首先在下属反馈时，我们就要专心听，然后确保信息内容记录到位；同时下属在反馈时如果说了没用的话，或者是说错了事情，我们也需要适度理解。毕竟身在一线做汇报，不可能什么事情都完美。管理者只有做到不揪着细节吹毛求疵，才能有余力去抓住机会从而实现最终目标。  如何让下属写一个有价值的周报？ 在阿里取消周报的帖子下，有网友这样说： ”我并不反对写周报，它可以很好的总结过去得失，规划下一步，反感的是将周报变成员工必写的八股文“。 那些形式化的周报，价值连一张海报都比不上。 作为管理者，我们应该避免这种无效的事情发生。 如何做到？ 需要明确这三点:剔除无效要求、维护有效要求、建立评估机制。  第一点：剔除无效要求。 即管理者必须带头拆掉那些面子工程。 什么必须写多少个字？必须要体现公司文化价值观？必须要写得好看？必须要拍拍马屁？ 这些没有实际用处的内容，尽早舍弃。 管理者只有做到了对于形式主义的狠，才能获得实用主义的甜。 第二点：维护有效要求。 即要求员工在周报里面体现出干货，以工作中经历事情之后提炼的经验分享为主。 只要是经过认真思考过的，且有独特的观点和见解，那就是好的内容。 第三点：建立评估机制。 即采纳员工建议或观点。 例如我们在开会时，下属的周报就可以当成决策的参考依据，一方面有质量的周报的确是值得使用，还能节约我们的精力。 另一方面当下属看到了领导对于周报的重视，也就没有人会在周报上玩猫腻，如此就能节省了监督成本，最起码，能防止有人拿乱码七糟的内容来凑数。 这样其实就是用我们的尊重，作为对员工周报内容的监督。  如何组织一场高效的会议？ 其实很多公司所开的晨会、午会、晚会，都是一种信息整合的过程。 如果把下属汇报比喻成小龙虾，然后把周报比喻成相应的配料，那么做好会议管理，就是烧锅爆炒小龙虾的最终阶段。 但现实是，包括很多老板在内的管理者不会开会，效率底下、没有产出、相互溜须拍马等现象层出不穷，很多人纷纷表示：“苦开会久矣”。 陈春花教授说：“开会是一种能力，不是所有人都会。” 那作为管理者，应该如何组织开高效的会呢？ 我认为以下四点非常重要:  第一点：明确会议授权。 首先对于会议具体的召开，还有相关汇报与周报的汇总整理，都需要管理者安排专人负责。 在这里所谓的负责人，不仅是需要关注从前期准备，到后续会议召开的事情； 而是也要把会议结束之后的跟进，以及下一次会议开始之后的总结，揽入其职责中。 这样的作用，就是派员工代表承接领导在会议中的权利，从而让大家能放松下来，专心做好开会事宜。 第二点：控制自身表达欲。 也就是管理者不能先透露自己的意见与观点，而是要鼓励下属群策群力。 毕竟如果想做正确的决策，这是一个流程，单纯只靠员工的汇报以及周报是不够的，在开会时下属相互之间观点的碰撞，就是我们整合信息灵感的源泉。 管理者只有增加接收下属信息的广度，才能提升最终决策考虑的深度。 第三点：建立会议止损线。 其实就是当参会人员觉得会议开的没价值，那就可以停止。 像是很多公司，就没有设计这个停止线，结果就是文山会海，整天开会也开不出什么结果。 其实说实话，无论是什么公司开会，无论是谁组织会议，肯定都会有大家聚在一起，之后却不知道要说啥，彼此蒙圈的情况。 有的时候，如果管理者意识到下属是在会议上尬聊，或者是根本聊不出个所以然，那就可以解放他们的时间，让其能有精力做更重要的事。 第四点：允许不同意见的出现。 管理者需要跳出固有思维，接受新的观点与建议。 就像之前谷歌公司在一次开会时，有一位新入职的女职员，她顶住了所有人的压力，就是敢坚持不同的观点。 最后谷歌管理层采纳了她的建议，就是这个决定，帮助谷歌公司创造了意外之喜。 如果谷歌当初没有给下属表达不同观点的机会，那恐怕也不会有后续这些事情。 所以说，不去打压下属的观点，才能在发挥员工潜力的同时，帮助管理者创造出更多可能性。 写在最后: 作为一个高效的管理者，必须时刻与形式主义作斗争，才能更好地聚焦业务，关注员工。 如何做呢？管理者就需要把控好日常反馈、周报、会议三个维度，总结来说:（1） 反馈的本质，是下属及时反馈突发情况与结果。（2） 周报的本质，是下属输出经过沉淀的第一线信息。（3） 会议的本质，是管理者整合多方信息源之后，落实的团队决策与工作层面的跟进执行。 最后，用苹果前人力资源主管熏比·碧昂多利洛曾说过的话与大家共勉: 你的头衔可以让你成为管理者，但让你成为领导者的，是你的员工。  |
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