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我认为会不会被骂不应该是你考虑的关键，你要考虑的是你的公司或你的团队应该如何管理更有效？而不是抓一个小小的工作汇报手段。 日报、周报和月报只是管理者开展管理行为的一个很小的点，它只是一种工作汇报方式，让员工写这个，被骂是肯定的！因为人性是趋利避害的，傻子都明白写这个是对员工的不信任，希望通过加强过程的监督来控制他，生怕他偷懒，工作不饱和。这是在给员工增加负担，对员工来说不情愿是在所难免的，但是如果你这样要求，员工也只能遵从，因为你是老板！但你能控制员工的行为，你却无法了解员工心里在想什么？会不会骂你？既然你想这么做了，你只要关注这么做会不会给你的公司带来好处即可，至于“会不会被骂”这种负面的影响你就不需要关注了。事物总是有两面性的。 你提的问题其实是在思考如何进行更有效的管理，管理是个大学问，而我们都是小学生，仅从以下三个角度给你建议： 一、作为领导者或管理者你需要关注的点是不一样的1、如果你是公司的所有者——老板 那你需要关注的是公司的战略规划、业务方向、企业文化、管理团队。 战略规划，就是指非常重大的、全局性的具有方针指导意义的远期目标，简单来说就是你的企业愿景是什么？你想把公司做成什么样？你的企业想成为影响时代吗？想推动人类科技进步吗？ 业务方向，有了战略规划，你就得想通过做什么业务来实现你的愿景？实现你的目标？什么业务是当前及未来有潜力的？ 企业文化，企业文化其实就是老板文化，你骨子里遵从什么？提倡什么？反对什么？你期望你的所有员工都以一种什么样的价值观来指导自己的行为方式？ 管理团队，管理者其实都是你任命的，管理者是能决定你的想法能不能执行下去，你的员工能不能按照文化价值观来做事，能不能最终实现你的目标的一个特殊群体，而这个群体也只有你能影响他们，所以你必须关注他们。 而作为领导者，你不能越位去做管理者要做的事情，你做了他们就没得做，不仅不会称赞你帮了忙，反倒会对你怨声载道：“怎么老板管的这么细！还要我们做什么？” 2、如果你是团队的管理者——老板（职场上通常也会这么叫） 你要从这六个方面考虑：业务方向、业务思路、团队管理、人才培养、制度流程和工作方法。 业务方向，前文提到领导者要思考业务方向，而管理者也是需要思考业务方向的。业务是你公司赖以生存的基础，领导者把握了业务的大方向，那么管理者就要对自己负责的小业务模块的方向进行思考，而且是围绕领导者的业务大方向进行的。同时还得兼顾其他管理者的业务，同一家公司，往往很多业务都是相关联的，并非相互独立，管理者们也不可能相互割裂，各干各的，方向的汇集点必须一致。 业务思路，是指实现你所负责的业务方向的具体思路，怎么干？每个阶段该怎么干？什么时候该专注产品研发？库存应该保持多少？等等。 团队管理，这是管理者每天都要做的事情，身为管理者，你每天要面对诸多下属，如何让他们更高效的完成具体任务？怎么才能保证他们能齐心协力？有员工闹情绪怎么办？有下属不服从管理该怎么处理？你要考虑到方方面面，因为你会遇到各种各样的管理问题，有你擅长的就会有你没遇到过的。 人才培养，对于企业来说，人才是最宝贵的资源，现代企业之间的竞争最终就是人才的竞争。你不得不承认，有一个高素质、高战斗力的团队是多么的难能可贵，你会省很多心。培养人才其实就是在为你自己“高筑墙”，你不能只要求马儿跑得快，很多时候马儿刚生下来，是跑不快的，需要你不断喂养他，让他身强体壮后，他才会跑的快，而且还会驮着你飞速奔跑。 制度流程，是企业能够保证正常运转的基石。“无规矩不成方圆”，这是老话了，不无道理。你若想使你的团队有节奏的运行，一定要建制度、抓流程，有了这些，你的组员会按规则进行协作，会减少很多需要你来裁决的事情，你不需要告诉他们这个该咋办，那个事情该找谁。大家有章可循，各司其职，你可高枕无忧矣。 这里你所提的“日报、周报和月报”其实也是制度的一部分，但只是一个很小的点。 工作方法，就是你的团队成员在完成任务的时候效率很低、方式不对，你得给指出明路，怎么改进？怎么提升？这是你要关注的。 二、企业在不同时期，管理方式也应该有所变化企业处于不同时期，管理风格也应该有所不同，不能一概而论，更不能一竿子捅到底。 1、创业阶段 这个阶段，你的公司可能资金短缺，人才不济、没有订单，这时的团队是没有什么信心的。你的团队需要的是业绩、业绩、业绩！需要一个接一个的订单来提升仅有的几个人才的信心，否则他们可能就会离开你。那么这个阶段的管理风格一定是以完成一个个的小目标为导向的，你当然不能要求员工每日一报，过细的盯员工的工作过程，只会阻碍他们的思考和开拓。 2、稳定增长阶段 这个阶段，你公司的客户增长相对稳定了，不再为收入不够而担忧发不了员工工资了，而员工们也都有了相对固定的客户去跟进，有成熟的工作模式去开拓新客户了，有历史经验指导他们的工作方法了。这时，你需要关注的是如何保持这种上升的状态，如果一直没有采取日报、周报和月报的汇报方式，公司还能继续保持势头，那就没有必要去从这个点做改变，有可能因此影响员工的工作状态，从而导致业绩下滑，得不偿失。 3、业绩下滑阶段 这个阶段，你要分析导致业务下滑的原因是什么？是市场环境整体不好？还是你的企业核心竞争力已经不再是优势了？是员工们的骄奢淫逸导致的？还是中层管理者们懈怠了？ 如果分析下来是员工们都在开小差、混日子，那么可以尝试通过加强监督和检查机制来提升员工的执行力和敬业度。对汇报机制做要求，保证岗位的工作饱和度，只有工作饱和了，员工相互之间才不会受影响，很多时候一个工作不饱和的人会影响到团队其他成员的工作积极性的。 4、濒临倒闭阶段 这个阶段，你再怎么考虑日报、周报和月报也无济于事，病入膏肓了，要做的是变革和转型。 当然，你的企业肯定不是这个阶段~ 三、不同类别的职群，其工作模式是不一样的，你的管理方式也应该有针对性我把你所提的日报、周报和月报归为具体的管理方式。那么既然是管理方式就要针对不同的人群进行区分，人是具体个性特点的，不同岗位的群体也是具有其岗位所属的特性。 1、产品研发类 这类岗位的人，工作都是以项目式运作的，一个新项目出来，产品设计要多久？产品需求什么时候提出？UI设计需要几天？前端开发要不要同时进行？测试需要在什么节点介入？一套项目计划流程图下来，非常明确，大家分别按照各自的时间节点完成即可，根本无需再要求他们日报、周报，顶多是对计划中的“里程碑”再细化一点，关键节点做好阶段性汇报即可。 2、市场营销类 这类岗位人员，很多都是以数据说话的。比如房产销售人员，你给制定了年度的销售业绩指标，而客户有大有小，你总不能要求他这个月一定要卖出2套房子吧，他很可能三个月卖不出一套，也有可能一个月卖出10套房子，这时怎么好要求日报呢？有时他真的报不出来，只能硬着头皮为了日报而做工作，比如我今天打了多少客户的电话，今天约见了几个客户，但这些可能都没有实际意义，还不如重点跟进一个有刚需的客户。 3、职能类 这类岗位其实每个公司都会有，比如财务、人事、行政或文员助理类，他们的工作比较碎片化，又很难以业绩数据来描述，更多的是一个个的小工作事项组成的，这类岗位是比较适合采用日报、周报或月报的形式的，如果不报，到月底考核回顾的时候很可能他们自己都会忘记做了什么。太过于琐碎，及时整理记录对他们的工作梳理也是有帮助的。 总之，要求日报、周报和月报会不会被骂，并不是你作为老板该关注的重点，你要结合你企业的实际情况、发展阶段以及你的员工所在的岗位属性来决定采用哪种汇报方式。管理是个细活，需要不断的摸索，不断研究。没有哪一种管理方式一定适合你，理论都是共性，需要你根据自己企业的实践去进行匹配。 |
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