|
01 什么是复盘？复盘其实是个围棋术语，在围棋比赛结束后，棋手往往会对之前的对局进行复盘，在脑海中或者棋盘上将棋子重新摆放好，思考对方的路数还有自己的破法。一个一年下2000次棋的棋手，和一年只下200次棋但每次下完后会花更多时间进行复盘的棋手，谁的成长更快？答案肯定是后者。前者努力的方式更像是业余棋手，盲目练习，用了很多力气但是没有效果，而后者更像是专业棋手，懂得刻意练习，事半功倍。复盘就是棋手提高自己棋艺水平的刻意练习方法，比起每天只知道和对手下棋的人，懂得复盘的棋手能够更快速地成长。工作和下棋一样，也需要刻意练习。柳传志首次将复盘引入了工作中，他有一套自己复盘的方法，叫做PDF环：P代表Preview，指沙盘推演：在做事之前，把这件事情在脑海中预演一遍；D代表Do，指做的过程：因为有了预演，所以能够胸有成竹地做事；F代表FuPan，指复盘：把整件事再在事后复盘，对比目标和结果，看看是否有更优化的方案。所谓的复盘其实就是事前预估、事中偷懒、事后反馈。事实上，复盘就是职场人实现进阶的刻意练习，一个懂得复盘的人就拥有成长复利，在工作、生活中的快速迭代。
02 如何复盘？工作中，有的人会发现自己大部分时间做的应急式工作，也就说都是紧急而不重要的事情，回邮件、回复后台消息、整理运营数据、给某个同事发资料、完成领导交代的任务.....一个任务到来，他习惯的是拿到手上就开始做，中途如果有其他事情插起来，他又会停止手头的事情，去忙新来的任务。 当你问他要结果，对方往往两手一摊，说我很忙啊，好多工作，但是都没做完.....所以，他们工作的时候看起来很忙，却不出活。 聪明地做事和埋头做事之间差的就是复盘。 1、事前预估 懂得复盘的人做事之前总是提前想一步甚至几步。同样是领导交代的任务，有的人什么都不问就埋头开始做了，而有的人会问清楚，这个东西用来干什么的？大概什么时候要？确定老板的期望和想要达成的效果之后，才采取行动。 如果领导交代的任务是让你做一份PPT，前者因为根本不知道PPT用来做什么的，也没提前预估做PPT可能会用到的时间，结果做到一半才发现根本完成不了，结果第二天马马虎虎发给领导，然后领导发现PPT根本就不能用。而后者因为知道这个PPT是明天见客户提案用的，那么你就可以知道这个任务不仅重要而且紧急，预估自己一个人可能完成不了，就会请上司给自己多派一个人，大家分工合作，结果当天晚上就交到领导手里，然后再根据上司的建议进行修改完善。 有的时候，无用功和有用功之间差的可能就是几个问题。在做事之前预估可能遇到的问题、确定领导的期望和想要达成的效果可能会让你少做很多无用功。 2、事中偷懒 偷懒并不是意味着不干活，而是学会如何聪明的干活。在工作中，我们时常会遇到各种各样的问题，但是有些问题是相似的，甚至是相同的，我们可以将这些高频率出现的问题整理出来，形成统一的解决方案。这样，只要遇到相似的问题的时候，就可以一劳永逸地解决了，也可以帮自己节省更多的时间。 懂得偷懒的人，恰恰是勤于思考的人，也正是这种人，能够为企业创造更大的价值。 3、事后反馈 不要以为领导知道你的进度，如果你不汇报工作完成得怎么样，在他眼中，就是没完成。如果遇到问题你没有及时反馈，那么拿不出结果他就会自动视为你能力不够。一个懂得复盘的人，懂得反馈的重要性，这件事情完成得怎么样，效果是否能够量化，过程中是否遇到了什么问题，下次如何才能避免？这不仅是一个职场人应有的素养，也是提升你在领导心目中靠谱程度的方法。如果你不懂得复盘，那么你的努力除了感动自己，毫无价值。 4、实践应用 在复盘时，要制定学习转化与后续应用计划，落实到行动中。阿里在2017年双十一之后各业务团队都开始集中复盘，CEO张勇在总结了亮点之后，更提出：“总结和沉淀经验，孵化更多创新的想法和业务，将今天的峰值变成明天的常量。” 保持优势，补上劣势，将今天的峰值变成明天的常量，这就是复盘带来的巨大价值。
03 考虑后续行动时，需要兼顾一下三个方面：开始做什么？基于复盘中学到的经验教训，可以开始做哪些事情。继续做什么？找到团队表现良好，需要保持下去的领域，让成功可以复现或强化。停止做什么？在后续实践中，要明确负责人和时限，并列出明确时间表，防止复盘会后出现虎头蛇尾，缺乏行动，从而让大家的时间和精力都白白浪费。 复盘中的重要角色在一场好的复盘中，除了目标清晰，各方坦诚之外，还有一个很重要的角色，就是复盘的主持人。 一个好主持人的工作并不轻松，需要做到： 第一，设计团队复盘会议，并进行相应的组织和准备； 第二，使团队成员以适宜学习的心态参与复盘的研讨； 第三，采取恰当的干预措施，让所有人员全心投入； 第四，通过提问，激发与会者思考的热情，为团队提供必要的反馈； 第五，将冲突、不一致的意见转化为建设性的创造； 第六，及时澄清，总结、提炼并记录形成共识的观点； 第七，提高对话质量，兼顾主张与探寻，引发深入思考； 第八，为团队研讨提供必要而合适的工具与方法，以及信息等方面的支持，提高团队工作效率； 第九，负责或协助团队领导做好复盘的记录及后续推进。 复盘时看起来一团和气，则没有人愿意揭示问题；而相互指责、归罪于外，也无法真正解决问题。所以，一个合格的主持人就像催化剂一样，有助于促进团队研讨中发生化学反应。 复盘是对组织的不断打磨任正非认为：将军不是教出来的，而是打出来的。 为此，在华为的战略预备队中，复盘做到了100%全覆盖。每一个成功都源自各方面都做到位，而每一个失败，则各自踩了各自的坑。应对任何不确定性，不仅要快速采取行动，也需要及时复盘；不仅要复盘自己，还要复盘别人。复盘，不仅是组织的高效学习方法，也是组织的高效免疫系统。
04 在这里介绍一下复盘的两种方法：推演复盘法和GRAI分析复盘法。 一、推演复盘法 推演复盘法即按照时间先后顺序，对整个事件发展/项目执行过程中产生的思考和行为进行描述记录。 按照事件发展/项目执行的时间线，工作记录的具体内容方向可以参考这11个问题展开： 1：你的事件/项目背景（为什么做）？ 2：你的事件/项目目标人群（如何界定）？ 3：你的事件/项目主要衡量指标是什么？ 4：事件/项目衡量指标的目标值是多少？ 5：影响目标实现的关键环节是什么？ 6：影响关键环节的根源因素是什么？ 7：当时采取的方案有哪些？ 8：方案可能风险是？计划如何规避风险？ 9：实施计划、里程碑和关键监控点是什么？ 10：项目指标的实际情况和预期对比？ 11：产生偏差的原因与优化建议？ 二、GRAI复盘法 Goal（目标回顾）、Result（结果陈述）、Analysis（过程分析）、Insight（归类总结），相比于按照时间线进行的推演复盘法，它对业务操作能力和逻辑结构能力的要求更高。 1.目标回顾环节 优质的项目往往都伴随着明确的预设目标，目标本身要是不合理的话，复盘得出的结论也很难有说服力。所以在复盘时须从目标设定合理性开始复盘，当初是基于怎样的条件设定的目标。 这里要注意，一般我们以为回顾目标轻而易举，但是在后续复盘中会发现，往往问题在一开始就埋下了伏笔，这些伏笔包括这四个方面。第一，没有目标或目标不清晰； 第二，目标缺乏共识；第三，报喜不报忧；很多人参与复盘时，害怕暴露自己的不足。第四，报流水账，或纠缠于细节，引发不必要的讨论。 2.结果陈述 结果的陈述主要是数据的展示，好的坏的都要表现出来。还要多引入外部典型项目样本，这样可以结果评估的结论更客观，也能够让项目团队成为横向的扩展运营视野。 3.分析原因环节 在结果陈述环节发现数据远超目标指标或者远不达目标指标时，可以采取鱼骨图的方法，层层剖析，找准产生偏差的关键原因，并尽可能的结合项目现有数据进行验证。具体操作绘制流程： a. 填写鱼头（核心问题），并画出主骨。 b. 画出大骨，填写大要因。 c. 画出中骨、小骨，填写中小要因。 分析原因是复盘最主要的环节之一，直接影响到我们能够从中学到什么，学到多少。但是在分析原因时，也要注意一下三个方面：第一，分析时浮于表面，显得一团乱麻； 第二，归罪于外，相互指责；第三，面面俱到，拖沓冗长。 4.规律总结 分析得到的原因要是得到数据的验证，就可以把原因提炼成规律，把成功失败的规律分享出来，对自己对团队都是一种财富。 复盘，不仅是组织的高效学习方法，也是组织的高效免疫系统；不应只是工具，最高境界是形成习惯。 每一个成功都源自各方面都做到位，而每一个失败，则各自踩了各自的坑。应对任何不确定性，不仅要快速采取行动，也需要及时复盘；不仅要复盘自己，还要复盘别人，复盘应该像我们吃饭一样，成为日常的一部分。 |
|
|
