带着信心，肖敏推开老板办公室的门，把部门重组后的薪酬分析方案向老板汇报了一下。老板对于总体方案还是比较满意的，同时也提到了一个问题：随着公司的并购项目逐渐明朗，下一步，公司准备把新公司的市场部、销售部和目前公司的市场部、销售部合并在一起，成立新的市场销售部。新公司人员未来的奖金体系直接过渡到当前公司的奖金体系，这就意味着他们的年度总现金会有相应比例的增加。考虑到新公司的员工会和目前公司员工在一起工作。那么一个新问题就是：他们的工资与目前公司员工的工资相比，其内部、外部竞争力有什么差异？接到这个任务之后，肖敏回到了座位。她先用笔把整体分析轮廓做出来，并在工作本子上绘出下图。整体的思路是：当前分别有北京、上海两个部门的员工，他们分别属于新旧公司、不同城市。因此，需要先把新公司员工的工资调整到统一的薪酬框架内。然后，看一下这些人如果在一起工作，那么他们的工资水平是不是有差别？最后，不管是不是有差别，还要将他们的工资和各自所在城市及各自工作领域的外部工资进行比较。这样做的目的是不仅要看在一个统一大部门下工资绝对值的比较，还要参考对应外部市场工资的情况，从而防止一个极端情况出现：从内部看，不同城市和不同小部门员工的工资很接近；但是从外部看，有些员工会因为缺乏工资竞争力而被其他公司挖走。明确了整体思路，肖敏列出了一个薪酬分析表（表5-3）。首先需要进行的工作是：在新的奖金体系下，测算员工工资的变化情况。在给领导汇报工作之前，肖敏已经进行了相应的测算。肖敏发现一个“棘手”的问题——目前的测算，需要把新公司员工的薪酬和目前公司员工薪酬做比较，但新公司没有职位级别，那么如何对标到本公司呢？一般来说，可以从两个角度入手：一是查看一下新公司是不是有职位说明书，或者有没有相应的职责描述文件；二是查看新公司的组织结构图。用这两个办法来佐证和粗略地为每一个职位设定一个级别。本公司当前的职位级别有 4 级，月度固定津贴仅在销售部和市场部发放。具体内容为：4 级员工（经理）每人每月 1,000 元补贴，3 级主管拟增加每人每月 500 元补贴。本公司的目标奖金发放额度是基本月薪的固定比例。总体的结构如表 5-4 所示。如果把新公司的员工薪酬按照目前公司现有的级别、津贴和奖金体系套改进来，薪酬的变化如下所示。作为薪酬专业人员，在汇报工作的时候，万万不能拿着基础的数据表去汇报，一定要做相应的总结。为此，肖敏将以上基础数据用数据透视的功能汇总了一下，形成了表 5-5。由表可知，公司总成本增长 16.6%。1、2 级员工薪酬增幅一致，均为 10%；3、4 级员工薪酬增幅大幅领先1、2 级员工，分别达到了 19.2% 和 18.8%。4 级员工因为原来就有每月 1,500 元的补贴，本次套改只是把其中的 500元放在基本月薪。因此，4 级员工的增幅小于 3 级。其次，需要把不同城市、不同部门和不同层级员工的薪酬都放在一起，看一下薪酬绝对金额的内部公平情况。为此，肖敏先把北京和上海的销售部、市场部员工都放在一起（为节省篇幅，此处省略两地所有部门员工薪酬汇总表），然后通过数据透视功能，获得以下结论。（1）如果看北京和上海员工总体薪酬水平趋势，那么上海（新公司）员工薪酬水平略高于北京员工薪酬水平（见表 5-6）。（2）即便是单独看市场部或销售部（见表 5-7、表 5-8），上海员工的工资也是高于北京员工的（唯独销售部 1 级员工略低）看到这个数字，肖敏沉默了一下。她暗自佩服老板视野的超前性。也就是说，如果现在就直接把上海员工的工资套改进入我公司的体系，那么就意味着会产生一个很大的内部公平性差异！这个差异的存在，第一会造成公司总体薪酬成本的提高；第二会给北京公司员工带来负面影响。接下来，肖敏要考虑的第三个问题便是：不同城市、不同部门人员的工资和所在城市外部同业工资相比，其外部竞争力到底是什么状况呢？为此，肖敏分别找到了北京和上海的同业市场薪酬报告，并将外部数据与内部数据进行比较分析。肖敏先把北京和上海的外部市场数据放在一起，并把这个区域变成表这个时候，原来的区域就成为真正的“表”。如果我们用鼠标选择表中的任意单元格，就会看到在Excel工具栏显示“表格工具-设计”，这证明你是在用表来工作。在计算外部市场竞争比率CR的时候，肖敏用VLOOKUP 公式把本公司员工数据与对应的外部市场数据关联起来。在下表的 N 列，计算每一名内部员工工资的外部竞争力：内部员工年度总现金/外部市场数据为了方便大家分析阅读，我们把公式栏中的公式抄出来。看一下用“表”工作的好处：公式中显示的内容不是行或者列的内容，而是类似[@ 工作城市] 的标题内容。
=IF（[@工作城市]="北京",[@年度总现金]/VLOOKUP（[@职位级别],表10[#全部],2,FALSE),IF（[@工作城市]="上海",[@年度总现金]/VLOOKUP（[@职位级别],表10[#全部],3,FALSE）," "））上述公式总体解读下来就是：如果[ 工作城市] 等于北京，就用员工工资除以找到的北京市场数据；如果[ 工作城市] 等于上海，就用员工工资除以找到的上海市场数据；如果工作城市既不是北京也不是上海，就显示空白的单元格。每一名员工的外部市场竞争力计算出来之后，需要通过数据透视来汇总一下以分析趋势。用“表”的好处又展现出来：鼠标选定原始数据表的任意单元格，然后直接选择“插入.数据透视表”。Excel就会自动找到需要透视的范围来进行数据计算。为了能够得出上海的市场部、销售部和北京的市场部、销售部每一个级别员工平均的外部竞争力水平，肖敏做了如下的分析。 汇总分析从内部公平性分析来看，上海市场部、销售部员工的工资平均高于北京员工3%~5%；从外部竞争分析来看，上海市场部、销售部员工的工资竞争力略低于北京员工。测算之后得到这样的结果让肖敏非常困惑：从内部不同城市员工的绝对工资金额来看，上海地区所有员工的工资基本上都略高于北京员工。但是，如果比较外部竞争力，上海的员工工资确实比外部市场工资水平略低。那么，到底她的方案应该如何调整呢？带着这样的疑问，肖敏和部门经理开会商量。她首先把整体的分析过程、分析结论向经理做了汇报。然后才抛出刚才的问题。经理略加思索，翻看了肖敏做过的所有测算：上海新公司的员工原来没有奖金，增加奖金之后，年度总收入会增长16.6%左右。对于员工来说，这样的调整是一个利好。因此，即便上海员工的外部市场竞争力略低，但是因为薪酬原因离职的风险暂时还比较可控。从内部工资绝对水平来看，上海员工的工资确实略高。那么，针对这样的情况，可以通过马上就要开始的年度调薪来适当解决。和部门经理的会议结束之后，肖敏不禁暗自佩服领导的分析决策能力。自己辛辛苦苦地分析半天，还仅仅是限于数字之中，没有把数字背后的含义和实际的管理情况关联。这一点，确实是每一位HR需要注意的。
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