“十四五”以来，世界百年未有之大变局加速演进，全球产业链供应链价值链加速重构，企业竞争与发展格局面临深刻调整。“十四五”规划期已过两年，中大咨询通过调研发现，大多数企业在宏观环境和产业格局复杂变化的影响下，不得不积极应对包括新的资源条件（因并购重组等）、新的出资人战略意图、新的产业定位发展等变化所带来的挑战。
企业对于自身重大战略执行的状况进行回顾与调整已经成为企业优化组织效率、提升经营业绩的常态化工具和方法。通过开展战略修编，实现既定目标与实施现状的对比，聚焦异常指标，探寻成败的关键要素和根本原因，然后提出有的放矢的解决方案，从而帮助企业有效地提升能力，实现绩效的改善。
对此只有对自身“十四五”战略进行谨慎、仔细的回顾与调整，才能正确认识企业内、外部情况，推动战略执行的落地，形成战略的有效闭环，良性循环，推动企业健康、高质量发展。一个完整的战略规划修编通常包含回顾目标、评估结果、分析原因、内容变更四个阶段。
从内容框架上看，“十四五”战略规划修编与“十四五”战略规划正常编制从侧重点上存在有明显差异，虽然主体仍然是由内外部环境分析、总体战略、业务战略和保障措施等几大模块组成，但战略规划修编更强调的是通过“对比”、“分析”得出“解决方案”。因而，企业必须重点注意以下几点，不断调整优化，适应内外部环境，确保企业发展战略的前瞻性、指导性和实效性，实现的战略目标。企业开展战略规划修编时需特别关注动因，并基于动因出发，注重对内外部环境变化进行的洞察和判断。以战略规划修编的动因为标准进行区分，大体可以将战略规划修编分为外因驱动型和内因驱动型两类。其中外部因素主要包括监管政策、宏观经济、社会结构、前沿技术和行业环境等，内部因素主要包括股东要求和核心资源等。
不同类型的战略规划修编在具体的实施侧重点上有所差异。一般而言，外部驱动型和股东要素主导下的内部驱动型战略规划修编往往需要从总体战略（包括功能定位、财务目标等）层面进行调整，逐层顺延至业务战略、保障措施等部分；而资源要素主导下的内部驱动型战略规划修编则通常侧重于某个业务模块的业务战略修改。对于国有企业而言，伴随国企改革逐渐步入深水区，战略规划修编通常由内部因素驱动。常见的主导要素有出资人新的总体战略意图、业务定位和因并购重组等原因形成的资源条件变化等。国资委、平台公司等出资人在“十四五”中期，对下属国有企业的战略功能定位通常会有更清晰的指示，例如从区域资源整合的轴心转变为国有资本效益创造的支柱、从推动业务建设转变为引领产业联通等。因此在这类型的战略规划修编中，对于出资人新战略意图的解读显得尤为重要。与出资人的战略意图不同，新的产业定位往往由国有企业的经营者根据某个业务模块的业务经营情况提出。对于这类型的战略规划修编，侧重点需要相应业务模块的行业分析上。国有资本、资产、资源的重组整合一直是本轮国有企业改革的重点，可以预见在“十四五”的后半段，相应的资源条件变化将持续推进。在实施这类型的战略规划修编时，不仅需要明确资源条件变化带来的成本、效益，而且需要在业务策略、重点工程及行动计划等内容中指出应对相应资源变化的举措。围绕“总体经营情况-业务发展情况-重点工作落实”三大维度，评估战略规划期内企业各经营指标的变化情况，通过与规划目标、与同行业同经营指标、与标杆企业同经营指标的比较，找到企业在规划期内的经营成效与执行差距。
对比过往，“十四五”期间企业面临的不确定因素更多。中大咨询认为，其中需要特别注意现状与行业及标杆间的对比，仅与战略规划中设定的指标进行对比，容易脱离真实的经营环境，无法对企业的经营实效进行公允评价。 战略修编过程中，企业必须充分统一思想、凝聚共识，才能进一步实现明确策略、推动发展的结果。可考虑承接战略评估的结果，以复盘研讨的形式对重大执行差距与重点发展议题开展讨论，组织企业中高层复盘产生问题的核心动因，并就下一阶段调整初步方向形成共识，在全公司范围内宣贯推广，为下一阶段战略方针的落地打好基础。在组织战略复盘会时，引入专业系统的方法论十分必要。因为战略复盘会虽然是企业进行战略复盘的有效机制，但如果操作不当，那么就很容易变成高管间相互推诿、攻讦的工具。承接规划评估、执行复盘形成的共识，在明确企业重大执行差距、产生差距核心动因以及下一阶段调整初步方向后，快速开展战略规划修编工作，总结企业发展基础与发展环境变化，修正企业发展目标，调整业务发展举措与组织保障体系。中大咨询认为其中需要注意的地方在于年度行动计划的务实拆解。因为修编后的“十四五”战略需要保持定力和稳定性，不能随意更替，如果战略规划中与企业每年度经营实施直接相关的行动计划无法合理拆解，那么就会让修编后的战略规划停留在脱实向虚的“花瓶”状态。 作者 | 陈骏编辑 | 中大商业洞察编辑组
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