 如果能够启动精益变革专项，那么这家企业在对于精益的认知层面已经提升到了一个新的高度。但是，在帮助企业导入精益理念的过程中，却会遇到非常大的挑战，那就是组织的做事惯性。 我们经常会在客户的组织中遇到这样的人，他们往往在公司工作了很多年，在公司担当较为重要的岗位干部或者主管领导。行业多年的经验和实践给予其很大的发言权，当需要学习精益工具和开展精益项目，需要调整生产制造模式时，他们往往提出推脱的借口：“你们讲的确实有道理，但是这个不适合我们行业”；“你们的要求，设计无法调整，这样下去，一旦停线会影响交付！”；“我们之前尝试过这种方法，但是并不成功，后来就放弃了”。 在组织推进精益过程中，我们发现最容易变成推进的拦路虎往往是这些组织中“中流砥柱”的管理干部。他们无法按照精益变革调整的要求执行，主要原因是他们比较抗拒新的工作方式和生产模式。之前的方法让他们获得的成功，成为他们故步自封的屏障，也是他们取得职场优势的倚仗，这时候，很难轻易打动这些人的转变。 这种障碍消除的方案就只有两种，一种是换人，另外一种就是公司高层和指导顾问达成共识以后，与其进行一对一的讨论沟通，尝试驱动他们加入精益变革的行列，通过赋予他们精益变革的目标和期望。这样使其角色迅速发上转变，从拒绝者、观望者迅速变成赞成者，结合项目成功结果，使其成为精益变革的受益者，从而加强其支持企业精益愿景的动力，变成精益变革的倡导者和传播者。当然，如果第二种还是不能转变他，那就需要考虑通过调整岗位、调薪甚至是撤换来保证组织变革的有序进行。  本着对所有人负责以及不希望带给大家“精益变革=调职调岗”的不良印象，我们一般会建议领导将有发展潜力的人员转变成精益推进的担当人员，希望其可以改变思考问题和做事的方式。这个时候，他的思考纬度从为什么要做精益变成如何做好精益改善推进工作，以此获得成绩，得到领导和同事的认可。 之前，客户的技术部门一直对于精益有抵触，认为产品开发的工艺过程已经非常艰难，同时还要进行精益改善，充斥着不满与畏难情绪。后来，我们建议他的项目作为精益过程研发的试点项目，在担当项目经理和产品的技术经理两个角色的基础上，依据公司的项目开发目标，并结合精益量产目标，同步进行产品开发。在开发的过程中，同步要求他们按照精益项目对开发过程梳理后的流程进行项目管理。 经过这个过程工作的开展，技术经理不仅意识到，产品开发并不是为了把产品能够做出来，更要站在客户的角度来思考问题：客户的需求是什么以及如何解读？内部客户又有哪些需求，以及如何通过良好的过程管理与前期设计，最终实现可以垂直量产的目标。这个过程充满各种挑战，也因为各种原因没有完全达成期初的目标，但是技术人员的设计思路与工作方式发生了非常大的变化，其中很明显的转变就是再接收到新项目时，项目团队开始注重客户需求和内部产能的高效匹配，从采购投入最优化向分步投资柔性化、高效产能利用转变；从之前产能利用效率最大化转变为物流效率优先，兼顾设备与人员效率高效利用等等。与此同时，他们积极探讨新的方法，将精益“自主研”导入到产品开发的阶段，实现以目标为导向的项目研发团队工作坊的探索。  当然，组织内部的结构问题也可能是造成他们拒绝精益转变的因素。精益变革不是执行模式而是路线图模式，因此虽然有别的企业成功案例参考，但是，无法完全拷贝。因此，一定在推进过程中会有挑战，同样也会有失败。传统的绩效考核关注结果，带来的问题就是：“大胆向前的人，成功了就是英雄，失败了就是草寇”。那么管理干部作为既有利益的受益者，从人性角度就不会主动去探索企业组织精益变革的道路。即便是有所谓的成功奖励，但是一旦出现失败，从时间以及名声的损失也会使其停滞不前。解决这一问题需要从两个方面来推动： 一、领导层的管理承诺与长期主义的决心。管理层领导不能只是看客、决策者与评价者，在推动的过程，需要去发现下属的努力并及时协助他们解决机制和政策的障碍。比如，开辟绿色采购通道，帮助团队快速开展，验证方案，而不是在不同部门之间审批和长期的等待中，消磨掉进取心。与此同时，需要构建“荣誉之路”的展示平台，将改善过程中那些失败的尝试以及方案陈列出来，作为项目推进人员成长的军功章。向组织成员承诺，只要是为了达成目标，失败是大家成长的阶梯，为后面的愿景的达成积聚力量，公司愿意为此买单，不会考核他们。 二、提供足够，有效的能力发展机会，坚定摇摆者的信心。精益变革需要的是行动能力者而不是知识学习者。这就要求组织成员需要调整技能发展的方式，从培训学习转变成学习实践。因此，通过提供项目改善和技能实践的机会和平台，给予员工更多的可能。这个过程中，需要依据组织目标来设定需要的能力，并结合适当的训练帮助员工突破做事方法和能力不足的恐惧。实战中，我们会通过训练营的方式，以半脱产，身体力行的学习，在实践中把精益的工具方法传递给学员，并为其设计后续三个月的跟踪期，协助他们在自己负责区域进行落地，通过验证考核以后，会颁发证书予以资质认证。在此基础之上，会拉动他们的直属领导结合公司方针或者部门方针，在对其进行登高指引。这个过程包含他个人技能成长与工作范式的转变，同时也会拉动其对于下属和周边同事的影响和指导。 企业的精益变革之路充满暗礁浅谈，领导者需要挺身而出，为达成组织精益转型愿景目标，全盘拟定新的制度，及时拔出障碍，带领员工齐心实践愿景。 |
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