【原】麦德龙：差异化战略是竞争制胜的法宝

德国麦德龙公司（METRO）是全球第三大商业企业，世界100强企业之一，是世界第一的“现购自运制”商业集团。在全球28个国家中经营“现购自运制”商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等，员工超过24万人。麦德龙实施差异化战略，以尽可能低的价格，为专业客户提供高质量的商品和商业方案，在商业企业日趋激烈的竞争中，构建和提升企业的核心竞争力，成为独树一帜的“商业帝国”。 

麦德龙在《财富》2003年度世界500强中排序第58位，年营业收入为487.15亿美元。

    一、麦德龙辉煌的发展历程

1964年，第一家营业面积1.4万平方米的麦德龙仓储商店在德国开业。1971年，第一家海外商场开业。1976年，创立负责采购业务的专业公司“麦德龙全球采购香港公司”。1997年，麦德龙收购了欧洲分销业的另一巨头万客隆在欧洲的零售业务,进一步巩固了在欧洲的领先地位,并加强了在全球的扩张。1995年，麦德龙集团、锦江集团有限公司和上海长征实业总公司共同合作投资成立了上海锦江麦德龙购物中心有限公司，后改为锦江麦德龙现购自运有限公司，以便更突出地将麦德龙现购自运的经营特色与一般的购物中心相区别。1996年10月，第一家麦德龙商场开业。到2003年底在中国已建成18家商场，年销售额56亿元人民币。

到2002年末,麦德龙在全世界20多个国家和地区建立了3000多家分店,拥有近20万员工。麦德龙在《财富》2002年度世界500强企业中，以443亿美元的销售额名列第72位，2003年度跃升为第58位。

    二、差异化战略构建的企业核心竞争力

企业核心竞争力理论是伦敦商学院战略与国际管理访问教授加里·哈默尔和美国密执安州大学商业管理研究院商业管理教授C.K.普拉哈德于20世纪90年代初提出的西方最热门的企业发展战略理论。从本质上看，它是一种代表着未来知识经济特征的先进的管理理念。与传统管理理念相比，它关注的不是外在于企业的静态的物质资源，而是基于市场竞争的无形的动态的能力资源。

不同的企业具有不同的核心竞争力，但这些不同的竞争力有着一些共同的特征：

　　一是独特性。核心竞争力强调的是企业具有的独一无二的参与市场竞争的能力。企业依托这一竞争优势能够迅速占领目标市场，赢得客户的信任，形成自己独特的消费群体。它不仅仅是对消费者现时需求的满足，更重要的是它能引导消费者，激发新的消费需求。

　　二是整体性。企业核心竞争力的形成是企业所有资源充分整合的结果，是企业驾驭内外环境的能力体系。企业的核心竞争力可能产生于某些具体的要素，但它的功能会渗入企业拥有的全部资源之中，体现在企业经营的一切方面。

三是价值性。企业核心竞争力的价值特征表现在：一是在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，能显著提高企业的运营效率；二是能实现和创造顾客价值，给消费者带来实实在在的好处；三是比竞争对手做得更好的根本原因。核心竞争力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。　

麦德龙通过实施差异化战略构建和提升企业的核心竞争力，具有特色的个性化经营成为其在强手如林的竞争环境中脱颖而出的制胜法宝。美国哈佛大学商学院教授、商业经济学博士迈克尔·波特在《竞争战略》中将差异化战略列为三种通用战略之一。差异化战略是将产品或公司提供的服务差异化，在全行业范围内树立起具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。企业只有形成并保持经营策略上的差异性，为顾客提供更多的价值，或以较低的成本创造可比性的价值，才能战胜其竞争对手。

    1、为专业客户服务的经营定位

企业一般是处于无差异的市场竞争中。所谓无差异市场，即是指具有相同或者相近的经营规模和竞争实力的企业在同一环境下相互竞争、相互依存的市场。在无差异市场的竞争中，企业必须按照“顾客导向”原则，依据自身的优势，扬长避短，明确自己的目标顾客群体，知道“我适合服务谁”，“我是为谁服务的”，立足于自己的企业实情，切合实际的为自己的顾客服务。知道谁是企业的顾客，倾听顾客的真正需求是什么，设计、提供、超越顾客真正需求的产品或服务使顾客满意。换句话说，你必须知道你的顾客是什么人，他们的需求是什么？人数有多少？能负担什么样的价格？然后提供令他们满意的产品或服务，即解决企业经营定位和顾客的问题，并获得顾客的信赖，使他们成为企业忠诚的用户。绝大多数超市的服务对象是普通消费者，他们的目标消费群是无差异的。这些消费者的行为多为临时性、随机性的消费行为，短期内的重复购买率比较高，但每次的购买量不大。麦德龙的经营定位是“仓储式超市”，它的目标消费群限定为工商领域的经营者、群体消费层等具有法人资格的“有限”客户，主要包括四大类：餐饮业各类企业；中小型零售商；需要原材料的经营类企业包括工厂、小店面、夜总会等；以及需要原材料的非经营类机构包括政府、学校、各种联合会等。为了确定自己的目标顾客，麦德龙实行会员制，只为具有会员资格的顾客入场并提供周到的服务，拒绝不具有会员资格的、普通消费者进入超市。这成为麦德龙差异化战略的重要组成部分。

开店做生意，通常顾客是多多益善，将顾客拒之门外简直是不可思议的商业奇观。麦德龙还有一条超乎常规的“差异化”规定，具有会员资格的顾客也不允许带领身高在1.2米以下的儿童进入超市卖场。麦德龙这一规定曾遭到强烈的反对，将孩子挡在门外不近情理。然而，麦德龙依然我行我素，宁可派出服务人员在超市外替顾客照看孩子，也决不允许任何人带孩子进入超市卖场。原来，麦德龙是为顾客考虑，因为儿童进入卖场存在着安全隐患。麦德龙是一家大型仓储式超市，补充货品需要进行叉车作业，而1.2米以下的儿童恰恰是在叉车驾驶员的视觉盲区之内。拒绝儿童进场，不让孩子们到处乱跑，可以方便工作人员更好的作业，并确保儿童不受到伤害。

麦德龙具有强烈的目标消费群意识，始终贯彻“顾客第一”的服务理念。麦德龙集团主席柯博涵强调：“麦德龙是作为一个批发的业态服务专业客户，我们尽最大的能力为专业客户提供最好的服务，最好的服务不但意味着充足的货源和高质量的商品，还要保持最优惠、尽可能低的价格。在低成本运作的前提之下，我们可以为专业客户提供最低的价格，从而击败我们的竞争对手。”麦德龙提出“我们是顾客的仓库”。仓储的概念有两种意思：首先麦德龙商场不再另设仓库，超市本身就是仓库，这个立体仓库的货架高达6米，所有的库存商品都在这里；其次，麦德龙商场也是顾客的仓库，与顾客的利益息息相关。麦德龙组织起了众多的中小零售企业客户，作为顾客仓库的最大功能是为这些客户解决库存问题的困扰。中小零售企业，特别是服务型企业，如酒店、饭店等，最头痛的问题是由于规模小、资金短缺，体现在对库存大小的考虑和资金周转的担扰上。与传统的批发商不同，麦德龙的配售不以批量大小来定价格，顾客享有同等价格待遇，这对那些单一品种一次性需求不大，但需求品种较多的中小型零售企业来说，可以采用小批量、多批次的方式进货，解决了库存问题。麦德龙作为顾客仓库的另一特点是品种齐全，麦德龙商场中的食品和非食品通常有3万到6万种，其中食品占40%，非食品占60%，食品领域的品种以齐全保鲜为特征：水果、蔬菜、鲜肉、牛奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、小吃、甜食、酒类等应有尽有。非食品领域的商品按季节需要定期调整，包括办公用品、家具、日用品、洗涤品、毛制品、工具、家电、家庭装饰品、玩具、纺织品和体育用品。品种供应相对稳定，这为中小零售企业自身的品种经营提供了连续性的空间。顾客仓库的功能还在于商品包装的多样化。既有烟酒杂货店等中小型企业需要的小包装,也有酒店、食堂等中型企业需要的大中包装，满足客户的不同需求。

为了加强对目标客户的管理，最大程度地满足顾客需求，麦德龙将会员登记时填写的资料输入微机，创建顾客的初始资料。根据客户规模和购买量，麦德龙将客户分“ABC”三类。其中A类是他们的重点客户，对A类客户经常能进行长达一两个小时的经营分析和策略研究。麦德龙还建立了会员信息管理系统，这一系统可以自动记录顾客每一次的购买情况，然后根据各类客户的消费结构和购买频率，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能及时调整经营策略和商品结构，对顾客需求变化迅速做出反应。同时，通过对收集信息的分析，针对各客户的经营情况进行业务咨询，提供有效率的营销方案，帮助客户提升经营业绩。为了能及时的对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务，麦德龙还专门成立了“客户顾问组”。同时，麦德龙还积极主动的与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。麦德龙与所有会员保持不断地联系，有专职咨询专访，有直接邮寄的《麦德龙邮报》，也可以通过电话拜访、传真或电子邮件进行联络，还有不定期的客户交流会等等。别人是等待客户，麦德龙则是主动接近客户。在中国，麦德龙每家店有15个客户咨询员。他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求。按照客户离麦德龙商店的路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。总之，沟通的渠道多种多样的，目的只是更好、更专业地为专业顾客服务。通过对目标客户的全方位服务，麦德龙不仅及时掌握了市场需求动态，拥有了大批的稳定客户。一次，麦德龙发现一位顾客购买了一车啤酒。从查到的信息中表明，该顾客从没有购买过如此大量的啤酒，而购买量的增加就意味着经营风险的增大。于是麦德龙的工作人员打电话给该顾客公司老总，告诉他们公司通常购买的情况，有半车啤酒足够了，且暗示麦德龙将长期保持这样的低价。听到这些，该老总道出了购买的真实动机，是因为看到麦德龙的价格比较低，按照往年的经验，可以向周边的其它企业出售多余的啤酒以赚取差价。啤酒是鲜货，如果长期积压必定造成损失。该老总退掉了半车啤酒，从此成了麦德龙非常忠实的客户。

    2、“现购自运”的独特经营理念

一个成功的企业总有它独到的经营理念，麦德龙的“现购自运”（Cash & Carry）的经营理念是其差异化战略的又一组成部分。“现购自运”的概念其实很简单，从字面上理解就是“现金交易，自办运输”。麦德龙的“现购自运”对顾客而言，是顾客进商场购物现金结算，而后自办运输将货物运走。麦德龙的客户，特别是工商领域的经营者对于一般供货商多采用“先供货，后结算”的办法，结算时间或一周，或半月不等。麦德龙不采用“后结算”的办法，而是现金交易，当即结算。对中小零售商来说，由于麦德龙进货价格较低，采购渠道广泛和直接，商品品种齐全，只要拥有客户卡并支付现金，不论购物数量大小均能享受优惠的价格，使零售商的进货成本也大大降低，简化了原来重重叠叠的批零关系，使产、批、零三方均能得益。同时,客户根据自己的经营条件和市场需求来麦德龙采购，减少了商品积压、滞销的风险。麦德龙为了实施“现购自运”，制订了严格的卖场规划，规划出适合其自身发展，方便顾客购物的卖场。麦德龙的卖场规划，一是用工业大货架储存和陈列商品。在一米高度的卖场区商品陈列类似于一般超级市场，而超过两米的高度则是按工业仓库储藏商品的方法推放，上下对应，规格堆放。二是商品陈列一目了然，便于自取。同样产品和同厂产品放在一个区域，一旦位置确定决不随意变动，这是出于为老顾客采购方便，节省时间考虑的。三是主要商品采用批量购买规格。由于专业客户是为了再销售或群体销售，商品的销售单位可重新组合。四是控制商品存货量和追加订货。进、存、销三个环节的时间、质量、数量和资金占有是卖场经营的关键，一般要制定各类定额和统计程序，借助计算机和严格的控制方法来完成。五是保证不缺货。仓储式超市对于客户来说是仓库，随时可取，因此麦德龙承诺绝不缺货、不歧视小客户。六是采取“薄利多销”、“快进快出”的经营方针，追求快速的商品周转和货币回笼。

麦德龙的“现购自运”对供应商是同样适用的，麦德龙向供应商提供定货单，供应商直接送货，然后在交货的同时按约定结算兑现。对供应商来说，现金支付和借助麦德龙巨大的销售网络出售商品都是极大的诱惑。一则货到付款，有利于厂家回笼资金，投入再生产；二则可依托麦德龙通向广阔的市场，有利于均衡生产；三则可节约本单位拓展市场的人力、财力，间接获利。正因为如此，供应商愿意以较低的出厂价将商品卖给麦德龙。麦德龙与供应商、制造商建立了一种开放的长期合作伙伴关系。只要顾客需要，供应商产品优良，价格合理，一律向供应商开放，让新产品占一席之地。麦德龙作为流通领域中的新业态，能让供应商的产品更快销售，让消费者尽快便利地享受到厂商生产出来的新商品，充分发挥了流通、中介、服务、启承的作用。

麦德龙在成立之初就意识到“现购自运”的大进大出、快进快销模式，如果没有对每个环节的严格控制，那么企业的整体经营将受到损害。因此，麦德龙设计了一套从采购到销售的业务流程，并实现电脑化，运用信息技术实现全流程的管理和监督，使整个进、存、销过程都处于公司的动态监控之下。麦德龙与供应商之间的交易完全按照麦德龙制定的、经过30多年的实践检验的《供货商手册》来送货。《供货商手册》里所规定的唯一的交易程序是：　　第一，如果一个供货商想与麦德龙做生意，必须先在麦德龙的《供货商目录》上登记。登记的内容包括非常关键的供货条件和付款条件，以及供货商的通讯方式，定货、退货地址，付款地址及银行账号等。今后双方发生的所有交易都以目录上的条件为前提，而且麦德龙只向目录上的供货商下订单。第二，当商场部门主管或总部采购员打算下订单的时候，必须取得电脑系统自动给出的一个订单编号，然后通过传真、电话、邮寄、电子邮件的方式向供货商发出带有这个编号的订单。供货商得到信息也可自己上门去取。第三，供货商的送货员拿着一式两联的送货单，按订单上的要求将货物送到麦德龙的收货部，并取得一个进货号码。第四，麦德龙的收货部将通过电脑系统查证是否已有订单发出。订单本身的形式不重要，重要的是订单编号，如果电脑系统中有该编号，且交付的货物符合订单的要求，收货部主管就会在送货单上贴上进货号，盖上进货章，并且由收货人签字，送货单一联由送货人执回，另一联由麦德龙的收货部存留并输入电脑。第五，麦德龙在收到货物后按约定的时间向供应商发出“形式发票”，载明数量、价格、金额、并附定单明细。这是一种模拟的发票，没有发票的法律效力，仅为供应商开具增值税专用发票提供必要的信息和参照物。第六，如果供货商对形式发票所载的内容没有异议，就按照上面提供的信息向麦德龙开出增值税专用发票。　最后，麦德龙按约定时间付款。麦德龙绝不占用工厂的资金，不向供应商转移商业经营的风险。可以看出，这套交易规划环环相扣，每个操作人员的权力都限制在极小的范围之内，并且相互制约，加上所有的交易信息都要进入电脑系统相互印证，接受管理人员的时时监控，使得采购环节几乎不可能出现差错。

麦德龙的“现购自运”制的主要特征就是进销价位较低，现金结算，勤进快出，自备运输工具，这在供应商、麦德龙、零售商或团体消费者之间构建了一种提货都要现金支付的关系，使商品在三者之间能以最小的成本和最少的资金在最短的时间完成流通，从而使风险减少，效率提高。“现购自运”既简化了与顾客的交易关系,也简化了与供应商的交易。其目的是尽量提高资金和货物的周转，最大限度地缩短商品从生产到消费的周期，达到低成本运营并让最终消费者得到最大实惠的目的。麦德龙的“现购自运”的实施，意味着流通领域的一种新型的伙伴关系的诞生。麦德龙的“现购自运”制是全世界最成功的，已积累了30多年的独特经验。

    3、矢志不移的诚信规则

在麦德龙购物结账时，收款机打印出的是一张如A4复印纸大小的特制发票，里面详细地罗列了顾客所购商品的货号、品名、规格、单价、包装方式以及顾客身份等，甚至对每箱矿泉水所装的瓶数也作了说明，一切看起来都再明白不过。麦德龙的发票是“透明发票”。然而麦德龙因发票过于“透明”而在中国遇到尴尬：一些顾客拿到发票后，要求更改或将所购商品模糊化，买的明明是微波炉和食品，发票却要求写成“办公用品”。由于麦德龙不能满足顾客这些的“要求”，退货甚至受到部分采购人员的冷落是时有发生的。甚至有的采购者拿着大笔订单来谈条件，当得到不能“偷梁换柱”的答复后便拂袖而去。然而，麦德龙坚持诚信规则和国际惯例，坚持货物管理和发票管理系统的一致性。麦德龙做不了“糊涂账”，为此招致的损失很大，使得本来已经争取到的客户因此而流失，每年损失的生意不下3000万元，至于那些已经谈好，最后又因发票“透明”而离开的隐性流失还没计算在内。是什么原因让这些人在麦德龙的“透明发票”面前退避呢？麦德龙人士认为，主要问题有两点：一是因为发票太“透明”，一切都写的明明白白，使某些采购者无法趁机占便宜，“揩公家的油”；二是受国家财务制度制约，实开发票让一些企事业单位无法将职工福利通过“变通”方法走账。尽管如此，麦德龙仍然没有让自己“入乡随俗”的意思。麦德龙的结论是：出具“透明发票”是全球的趋势，符合国际惯例，国家认可，绝不妥协。麦德龙中国总部对发票的管理是相当严格和规范的，各家分店都必须不折不扣地执行。从积极的意义上说，它符合国家税收政策，也与国家提倡的企业、政府采购廉洁相吻合。但从另一方面来说，这种做法在一定程度上削弱了麦德龙的竞争优势，使之处于一个不公平的竞争环境中。有人认为麦德龙“不了解中国国情”，是得了“水土不服”之症。麦德龙对每一笔交易都要出具标准发票。这样做的好处是，一旦消费者的合法权益受到损害时，发票便成了维护自身权益的证据。长期以来，我国百姓购物习惯于一手交钱，一手交货，银货两讫，交易过程也就结束了。除非几千元上万元的“大件”商品，很少有人会想起向商家索要发票。在这一过程中，人们忘记了国家税收正是通过人们忽略掉的一张张不起眼的发票大量流失的。再者，就是一旦发生质量纠纷，消费者往往拿不出证据，只好独自承受一切后果。从某种程度上讲，这正是中国人群体税法意识淡薄的必然结果。麦德龙无意充当道德的说教者，但它所信奉的经营思想，正是我们曾经拥有但已略感生疏的东西：诚信。所幸的是，麦德龙坚持规范化诚信经营，情况已经开始有了微妙的变化。越来越多的企业开始喜欢甚至指定麦德龙为供货单位，原因就是这里能提供“透明发票”，符合越来越规范的企业制要求；越来越多的餐饮业老板到麦德龙采购，原因是帮助他们赌赛了采购业务中的“跑冒滴漏”；越来越多的中小型民营企业、社区零售商和外资企业成为麦德龙的忠实顾客。　

麦德龙是目前为数极少获得我国政府许可自制发票、且被税务部门认可的商业企业之一。顾客从麦德龙的发票上可以看到条形码税务专用章，其制作成本和印刷成本都相当高，一张发票成本大约要0.6元。麦德龙对发票管理奉行的准则完全符合我国发票管理办法的规定，它对于规范采购行为，杜绝乱开发票、虚报项目、防止企业偷漏税款都起到了良好的作用。

在世界各地，麦德龙都坚守诚信经营的规则，不会因为哪一个国家而放弃自己的经营原则。麦德龙不乱开发票，其实是一种聪明和高明，是赢得未来市场的一步高棋。坚持这样一个规则，虽然会牺牲一些眼前利益，但维护了麦德龙的企业形象和企业的长远利益。麦德龙的“透明发票”和坚守诚信规则颇具特色，成为其在中国的差异化战略的重要组成部分。

    4、麦德龙店址策略的差异性

麦德龙是仓储式配销式的连锁经营，在连锁店店址的选择策略上具有明显的差异性。　　麦德龙选址更注重“商圈战略”，并把它作为发展连锁店的一项基础性工作。这对于企业如何将目标市场由点扩展到网络，创造发挥规模优势，增强竞争力等都具有重要的意义，对于连锁店的发展起到关键性的作用。麦德龙的选址策略可分为以下四部分：一是大城市的城乡结合部。避免在市中心、市区造成交通拥挤，还可以适应城市扩张趋势，减少投资风险。二是靠近高速公路或主干道。这样一方面方便客户购物，另一方面兼顾供应商送货方便。三是辐射商圈大。通常以50公里为半径划定商圈，即背靠城市又面向乡村。四是占地5万平方米以上。其中1万平方米为经营面积，配置700多个停车位和纵横车道。麦德龙选址策略的最大优点在于可降低经营成本，而且辐射面广。

麦德龙建立新的连锁店一律坚持买地而不是租赁，成为其店址差异化战略的重要内容。40多年来，麦德龙无论在欧洲、亚洲、美洲市场都是一直这么做。1995年麦德龙在中国上海、无锡、宁波、南京、福州、青岛、武汉等地开了17家连锁商场，这些商场都是自有产权的。麦德龙在进军北京时，走遍了京郊18个区、县做市场调查，最后相中在大钟寺附近建店。麦德龙把目光投向交通方便的北三环、四环，而大钟寺地段是这一区域的重中之重。　　迄今为之，已经有300多家外资零售企业进入中国市场，其中大部分企业选择租赁场地。商业用地是有时间限制的，一般是30年左右。租赁场地可以减少大笔的前期投入，而且具有规避风险的优势。像麦德龙相中的大钟寺这样的地段地价肯定不低，但麦德龙仍然觉得还是买地值。麦德龙选择买地自建，说明他们对中国市场的信心很足，认为中国是非常有潜力的市场，说明他们考虑得更长远，想长期在中国投资。从长远来看，买地的成本会低于租赁的成本，特别是对于麦德龙的仓储式业态来说。麦德龙是仓储式会员制，目前在中国的店铺一般都超过1万多平方米，加上建筑面积和与建筑面积基本等同的停车场面积，有的甚至达到3万～5万多平方米。与大型综合超市如家乐福与沃尔玛相比，麦德龙店对地点、面积的要求更严格，更难选到合适的店，所以，自建成为麦德龙的一贯选择。

    三、物美价廉是差异化战略的基础

检验企业核心竞争力的一个最重要的方法，就是企业采用的战略是否能够“为客户带来的可感知价值有重大贡献”，对于商业企业来说，为顾客提供的是不是高质量、低价格的商品。因此，物美价廉成为差异化战略能否成功的关键和基础。“总成本领先”战略是迈克尔·波特提出的与差异化战略并行的三种通用战略之一，对形成企业的核心竞争力具有基础的、普遍的战略意义。但是，随着竞争条件和市场环境的改变，目前通过成本打造企业核心竞争力的重点已经从“总成本领先”向“为顾客创造价值最大”的方向转变。麦德龙对降低成本，让顾客得到实实在在的“实惠”特别重视，成为其差异化战略的制胜基础。

低廉的价格确实是麦德龙赢得市场的重要原因。以低成本、低售价、低毛利、高销售、高标准为指导思想，争取以市场最低价格销售商品。麦德龙的价格优势是从以下几个方面形成的:

    1、现代化仓储式的经营特点形成的低价优势

在同供应商进行交易时，麦德龙严格遵守合同所规定的付款期限，按时结算，加上批量大，周转快，所以各供应商都愿意以最低价位向其出售商品。同时，将供应商给的折扣折算成实际进价，而不是像有些企业那样由业务人员分掉或者进入“小金库”，从而使价格比名义进价要低，以保证售价的最低水平。大批量进货，享受了供应商的折扣优惠，又由于实行完全的电脑化管理与经营,以先进而严格的内部管理降低了内部流通成本，保证了商品的供应和低成本经营。因而,麦德龙商品售价一般低于市场价约20%-30%左右。由于麦德龙商品品种齐全，结构均衡，注重品质，以本地产品为主，本地产品占95%以上，同时兼顾本地产品与外地产品的合理搭配,丰富的商品可使购物顾客在商场里以最少的时间、低廉的价格购全所需商品，加快了商品的周转，真正做到“薄利多销”，确保企业的高利润。

    2、为专业客户服务带来的成本优势

差异化的经营定位，便于企业对目标客户的掌握和了解，知道有哪些用户，就可以分析客户的需求，增加他们喜欢的商品，移去他们不需要的商品。这可以优化商品品种。其他零售店可能需要40万种商品去满足顾客需求，而麦德龙只关注目标客户，知道他们需要什么，因此可以控制品种数目，通常需要的品种可能是一般零售店的一半，大约只需要15万种。如果服务所有人，就需要更多的投入、更多的供应商、更多的洽谈，需要更多的成本。从技术的角度讲，限制客户范围可以提高经营效率。选择那些愿意一箱一箱购买的专业客户，而不是那些希望一件一件零买的一般客户，这样在日常经营中可以减少操作成本和人员成本。

    3、坚持统一的低成本经营模式

麦德龙各分店的运作管理，从部门设置、外观装潢到营运规则都制定了严格的统一标准。这样做主要是为了使顾客易于识别，同时也是为了管理有效和简便，便于运作，降低管理成本。麦德龙商场为了保持统一的视觉形象，均为一层结构，深蓝色马赛克外墙装饰；140米×90米的营业面积，约1万平方米，连同一个宽大的停车场共4.6万平方米。停车场全部免费。为了在下雨天方便开汽车来进货的专业客户自助运输，建筑了一个与商场相连的雨篷。商场内部配置了8米高的工业货架，仓储一体，装饰简单，各种商品的陈列位置各商场均一样，是按照标准化原则“克隆”出一个个商场。而且工作流程中的订货、采购、收货、销售都必须遵守企业规定的标准流程。仓储商店的特点就是商场内不进行非必要性的装饰，从而降低了投资成本。整个店铺的设计，不豪华但很有效率，作为仓储式的配销中心，麦德龙采用的是门店和仓储合一的方式，不但节省了店面投入成本，而且能够从时间上做到快速补货。而且，其工业大货架将销售和存货合为一体的设施，使空间上的垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快的商业模式，有助于麦德龙实现低成本高效运作。

    4、为了给专业顾客创造利润，麦德龙坚持低成本运作原则

为了节省费用，麦德龙的促销措施比较独特。麦德龙从不在报纸、电视等公众媒体上做广告，将宣传费用省下来，转为对客户的利益让渡，而由此形成的“口碑效应”不比广告效果差。“麦德龙邮报”是麦德龙的唯一宣传品，由自己印刷，分寄给自己的专业客户。邮报分非食品（10页）、食品（8页）两种，一般每两周一期，遇节日出特刊，价格有效期为2周。进入邮报的商品都是特卖商品。商品的选定由采购员来做，为使特卖商品的价格降低，采购员事先要与供货商制定推广计划，双方各让出一定的折扣。这种邮报，不断地吸引专业客户来购买，同时也带动麦德龙的其他商品的销售。

    5、通过高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间

供应链管理是企业提高经营效率、降低营销成本、创造竞争优势的关键。供应链管理的目标之一，就是要降低商品库存。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。电子化商品管理系统是管理物流的关键。在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，在任何时间知道，有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能对整个经营进行操控。如果能控制整个经营，将存货控制在最合理的范围，自然也可以控制成本。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。随时对进、销、存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。经过35年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。麦德龙有专门的监督人员检查整个系统。检查订货数量和交货数量是否相符。一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定。采购预测是影响整个供应链的关键环节,预测的准确性将影响到其它各个环节效率,对成本高低产生直接影响。电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。

    6、连锁化经营

麦德龙集团在每一个国家或地区范围内统一销售、统一采购、统一结算、统一开发、统一配送，各种商场分散经营，严格实行各级、各岗位的目标责任制，最大限度地运用资金、场地、时间、人员等各种资源，创造了国际商业界“规模出效益，管理出效益”的典范。麦德龙采用中央采购的形式就是一种双赢的形式。如果有8个商店，每个商店都有一个采购部门，就有8个采购部门，运作成本很高。如果只有一个采购部门，运作成本就低多了。而且，集合订购数量多，得到的价格更优惠，实行中央采购有助于降低运作成本，也便于管理。同时，供应商也从中受惠。例如，如果麦德龙在其他地方开店,供应商不必在当地设办事处,他们只需和麦德龙总部联系就可以了，中央采购也节省了供应商的运作成本。为了进一步降低供应商的成本，麦德龙还为供应商提供某些管理协助，如选择最快、最节省成本的送货路线。有的供应商还可从麦德龙的互联网站点上直接下载订单，降低订单处理成本。麦德龙奉行双赢策略，所以供应商都愿以最低价位向麦德龙出售商品。麦德龙是一个国际企业，在世界各地有几千家分店，一些国外商品的进价，是以提供这些商品的跨国公司总部商定的统一价格为标准的，所以很可能远远低于其它商家的进价。

麦德龙向顾客提供的商品价格相对低廉,它还周期性地推出特价产品，以便顾客也参加周期性的活动，因而加强了自身的经营。作为顾客的“仓库”,麦德龙当然不会提供假冒伪劣产品，它的产品都有质量上的保证，在允许供应商供货之前，一般都要对其生产进行考察，确保其产品的确是按标准生产的。

作为实施差异化战略的另外一个基础工程，麦德龙高度重视对员工的培训。麦德龙公司要求职工要有程序的思想，要按程序做事、按规范做事、按制度做事、按质量要求做事，要具有良好的职业态度和敬业精神，要忠于企业，对企业的发展前景保持信心。为使职工具有公司所要求的思维模式，职工必须经过系统的培训，具有麦德龙公司所要求的职业道德、职业精神和思维方式。麦德龙在上海建立“麦德龙中国培训学院”，成为麦德龙在全球的第三个培训中心。麦德龙将在上海对其市场经理、采购人员及其他管理人员进行培训。这个培训中心的主要目的，是为商场中级管理人员设立，能够帮助他们进一步提高专业知识技能。而且进行培训之后，能用更正确的态度和工作方式为专业客户提供更好的服务。麦德龙每一年还会从中国派送将近15名的中层管理人员，到欧洲的麦德龙进行专业培训，希望他们在海外培训之后，有更多的管理技能和知识技能，同时能够担当起重任。

    四、感悟差异化战略的真谛

麦德龙实施差异化战略获得了成功，构建并提升了企业核心竞争力，成为令世人瞩目的“商业大鳄”。差异化战略成为麦德龙竞争制胜的法宝。为法人专业客户服务独特的经营定位，“现购自运”的独特经营理念，坚持“透明发票”矢志不移的诚信规则，以及坚持买地而不租赁的店址策略的差异性，这四个方面构筑了麦德龙的差异化战略。差异化战略作为企业的经营战略，决不是心血来潮的标新立异。战略的目的，按照美国战略管理大师迈克尔·波特的说法，是“旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位”。决定竞争胜负的关键因素往往不是竞争双方各自拥有的力量或资源，而是他们各自运用力量或资源的方式，即采取何种战略。在制订和实施企业各项战略时要坚持和遵循以下六个方面的统一，即：阶段性与长远性相统一，超前性与切实性相统一，独特性与实用性相统一，原则性与灵活性相统一，宏观性与微观性相统一，指导性与针对性相统一。

差异化战略对于我们尚感生疏，要从麦德龙的案例中认真感悟差异化战略的实质与真谛。迈克尔·波特指出，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。麦德龙针对法人客户实行会员制，必然要将众多的一般零散客户排斥在卖场之外，并招致不尽的抱怨和指责。如果麦德龙不能有效地把会员客户留住，那么，很可能是“鸡飞蛋打”一场空。

差异化战略不在于形式的奇特新颖，关键在于为顾客提供更多的价值，或以较低的成本创造可比性的价值，或者两方面都做到。探究麦德龙的差异化战略的四项主要内容，无一不是从为顾客提供更多的价值出发考虑的。限定专业顾客，是为了给专业顾客提供优质的专业服务；“现购自运”制的实施，是为了以较低的成本为顾客创造可比性的价值；坚持诚信经营，出具“透明发票”损害的是个别人的小利，维护的是大多数人的大利；买地而不是租赁，是为顾客提供长期而非临时性的服务。坚持“顾客导向”的原则，是麦德龙差异化战略成功的真谛。

建立差异化战略的关键在于，企业家精心选择一组具有差异性的经营活动来表达企业独特的价值理念并付诸实施。战略比经营有效性更高一个层面。无战略指导的或无差异性的经营活动，只能是模仿。模仿的结果是趋同，趋同的结果是自相残杀，自相残杀的结果是同归于尽。若想走出恶性循环，关键性的第一步是从为顾客提供与众不同的价值创新开始，然后奋力形成并保持差异性，进而实现经营有效性。

                            《欧盟顶级企业的核心竞争力（一）》