企业变革，为什么阻力最大的往往来自老员工？——研发问答（22）

中天华夏咨询 2022-12-12 发布于广东

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我们整理了一些“研发人的灵魂问答”

问题有些来自网络段子、来自经典书籍

但更多是来自我们咨询辅导过的客户朋友

在实际工作中经常遇到的问题

我们希望以不太严肃的方式

改变过去咨询顾问“医者”形象

用我们顾问咨询工作中的点滴经验和体会

帮助您看透管理工作中的本质

共同成长进步，助力企业持续发展‍

一动不动是成功的奠基石，还是绊脚石？

？问题来了：企业变革时，为什么阻力最大的往往来自老员工？

通常来说，老员工在面对变革时会有四种常见消极心态：

困惑：不明白公司为何要变革，不清楚变革能对自己带来什么，不知道自己在变革中要做什么事情；

冷漠：认为公司的变革和自己毫不相关，自己作为旁观者在旁边看看就行；

担心：担心变革后自己能否适应新的工作或业务，担心变革后自己将何去何从、向谁汇报，担心自己不能掌握新的知识和技能；

抵触：认为变革后肯定会有更多的监控、更多的考评、更多的约束，变革将触犯自己的利益，自己现有的权威将消失，因此从内心就开始抗拒，甚至阻碍变革。

员工之所以会出现这四种消极心态，一方面，员工看的更多的是自己职责范围内的工作。他们对公司的变革，可能会存在很大程度的茫然感。他们不知道变革的目的和意义是什么，组织往往也没有去为他们做过说明，只是要求他们执行。那么在这种机械执行的情况之下，员工很有可能对公司的战略意图产生片面的、错误的认识，从而实施与公司期望所不一致的行为。尤其在一些组织中，当变化的频度比较高时，更加让员工产生困惑：我们不断地在变，经常变，每次都说很重要，而每次的变都是不彻底的，不了了之的，让我们无所适从。因此，不少员工自然而然的选择了观望，扮演起了旁观者。

另一方面，资源不足和工作负担也是组织变革过程常常出现的困难。大多的企业在战略变革的过程中，都没有考虑到变革本身所需要的额外投入，这里的投入尤其是在人力资源方面的。企业希望利用现有的团队成员来执行变革，但是，原有的工作任务不能相应的做出适当的调整。导致员工面临变革执行所需要的工作投入比较多时，难以平衡原有任务和额外任务之间的工作量和时间安排，从而严重的影响员工的执行热情。

很显然，员工的消极心态是不会自动自发的改变，需要外力或者事件触发才能发生改变。我们企业高层不妨先思考，先站在员工层面，洞察这些消极心态存在的缘由，并帮助员工扫清面对企业的管理变革在员工层面会面临哪些实际的困难，以便我们做出相应的行动去化解员工的不适。

因此，基层员工的动员工作是需要高层管理者、中层管理者能够很好的去澄清和传递变革的背景、意义，变革的目标。也需要我们在资源调度方面，充分评估变革所需的资源投入，适度的平衡员工原有的工作任务和新的任务之间的关系，包括到业绩评估，考核和激励方面，也要制定相应的制度匹配，才能真正的让员工有意愿、有能力、有资源的参与到企业变革中来。

提前除“蚁穴”，就能保安稳？

？问题来了：项目经理如何才能做好风险管理呢？

关于风险管理，今天分享2个思路。

首先，在项目启动的时候，召开一次风险识别专题会。

识别风险的方法有很多，项目团队花1-2个小时系统的识别一次项目的风险点，是非常有必要的。例如运用“新”识别方法，把项目中新的“维度”全部罗列出来，例如新技术、新成员、新流程、新供应商、新客户等，项目中所有新的维度都必然会存在一定的风险点，围绕每个新维度，从项目各个领域探讨是否会存在风险，识别后建立成项目第一版项目风险管理计划表，定义责任人、风险等级等信息。

其次，每个责任人在制定出风险规避措施后，项目经理要严格把关“规避措施”的有效性。

何为有效？例如某个负责人在风险规避措施中写“加强项目组成员的沟通，提升效率”，这个规避措施是有效还是无效？很多人会说“加强沟通”是有效的啊，没错，但这确实一个无法跟踪、无法度量的无效措施，如果您为了加强沟通而给出的规避措施是“集中办公”，这个方案就是有效的，可以在管理过程中明确确认是否执行，效果如何。类似“加强沟通”这样的风险规避措施，在我见过的风险管理计划表中层出不穷，如何在执行中不给出这样的无效措施呢，办法就只有一个“要求、要求、再要求”，项目经理要求风险责任人必须给出有效的风险规避措施，如果要求后还看到类似的现象，就再要求责任人重新制定。但如果项目经理明明看见这样的问题，却无动于衷，当您默认了这样的现象是合理的，风险管理也就真的成了走形式的过程。

所以，风险管理是否能发挥其效用，本质上不在乎流程制度如何，关键在于项目经理如何要求与执行。