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科学的人员退出机制可以有效地配合和支持企业员工职业生涯计划，为企业中的人才开辟宽阔的职业通道，留住企业真正需要的关键人才。  01 人员退出管理的必要性组织不能只吸纳人员而无人员退出，企业中的人员退出管理是保持其人力资源活力和创新的源泉。但在目前大多数人力资源管理中，仍聚焦于人力资源的获取、使用和开发，对于人员的退出没有给予足够的重视。常见的情形是，企业在需要人才时很着急，恨不得找到人立即上岗，而对于不需要的人才要么任其滞留在组织中，要么直接“一刀切”，引发不少冲突和问题，这些都不可避免地影响着组织整体的健康发展。 我国企业的人员退出管理有以下三种常见的情形：一是国有企业由于历史原因在人员退出方面基本上处于缺位状态，人员能进不能出；二是民营企业的人力资源流动比较频繁，但是没有规范科学的退出机制，人才流失问题严重；三是一些企业建立了相应的人员退出机制，但往往形式单一，甚至直接将退出定义为解雇和裁员，而且在执行力方面也存在问题。 人员退出管理是人力资源管理的一项专业职能活动，应纳入正常的人力资源管理体系。在组织中建立科学合理的人员退出机制势在必行，保证人才退出的程序化、规范化、制度化具有重要意义，主要体现在以下四个方面： （1）人员退出管理有利于实现人员与岗位、岗位与能力的持续匹配。①这是企业战略转型和系统变革的需要，当组织进入新领域，或退出某些行业时，必然要退出一部分人员；当组织发生变革与调整时，组织规模的缩减也会引起相关人员的裁减。②可在公司定期绩效考核的基础上，对员工的阶段性工作的绩效进行审核和评价，然后以考核结果为依据作出相应的人事决策，如调动、晋升、降职、辞退等，由此定期检查企业中的适岗程度，从而及时进行调整。 （2）人员退出管理是企业人力资源机制创新的需要，是组织新陈代谢、人员新老更替，以及人员持续激活的需要。企业要保持人力资源的活力，就要增强员工的危机意识与竞争意识，提高员工士气，使员工能进能出、能上能下，这就必须对人员进行结构优化及退出管理。 （3）人员退出管理是企业生命周期发展的需要，企业高速成长时期面临人员短缺，补充了大量人员，而衰退时期面临人员富余，需要对富余人员进行退出管理。 （4）科学的人员退出机制可以有效地配合和支持企业员工职业生涯计划，为企业中的人才开辟宽阔的职业通道，留住企业真正需要的关键人才。如果企业中的员工能进不能出、能升不能降，那么员工的职业通道将十分狭窄。一些能力、绩效低下的员工始终占据某些职位，让某些能力较高的员工失去了在这些职位上发挥优势的机会，势必造成企业效率的低下、人力资源的浪费、有能力员工工作满意度的降低。 02 人员退出管理的内涵与类型1.人员退出的内涵 人员退出管理是企业从战略目标出发，为了在企业中持续实现人员与职位匹配、能力与绩效匹配、绩效与薪酬匹配，定期以绩效考核结果为依据，对企业中不符合要求的员工，采取降职、调岗、离职培训、解雇裁员和退休等举措的一种人力资源管理方式。 2.人员退出的类型 人员退出主要有三种类型：第一种是身份退出，常见于国企市场化、社会化过程中，企业将非主业资产、闲置资产和破产企业的有效资产分离，企业改制为面向市场、独立核算、自负盈亏的法人经济实体，在此过程中，员工与企业解除劳动合同，取得部分改制资产作为补偿，成为新企业的股东；第二种是职位退出，即让能力和绩效不符合职位要求的员工退出现有岗位，避免由此所造成的企业人工成本的无谓消耗，提高人力资源利用率，在此过程中，也包括那些暂时退出岗位接受教育和培训，在教育培训结束后达到企业的要求可继续回到组织中工作的人员；第三种是组织退出，指让员工退出企业，包括自愿离职或解雇裁员。 需要注意的是，要将退出和裁员区分开来。通常人们把退出与裁员联系在一起，认为人员退出就是退出企业、与企业解除劳动关系。但事实上，完整的退出机制应该是一个连续的过程，裁员只是人员退出的一个环节，如前文提到的，人员退出也包括暂时退出岗位接受教育和培训，在教育培训结束后达到企业的要求可继续在组织中工作。也就是说，在退出与裁员之间存在一个缓冲带，如内部待岗、试用期制、离岗培训等。裁员只是人员退出方式之一，而非全部。 03 人员多级退出管理机制的建立与落实 1.人员退出机制的建立 由于人员退出是一个循序渐进的过程，因此良好的人才退出机制的建立也需要各个环节的有效匹配（见图9-15）。  （1）人员退出动因与依据研究。企业要基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编）及任职资格条件，这是实行人员退出的动因与依据，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。人员退出标准的确定是建立人员退出机制的关键和前提，要让员工明确奋斗目标，知道什么样的人是企业所欢迎的，什么样的人是企业所不需要的，即使有一天自己被迫退出公司，在感情上也能接受。这可以避免由于缺乏标准，退出员工感到突然，感到无所适从，感到不公平。同时，对企业而言，只有确立了标准，才能使人员退出机制程序化、公开化，有效地消除人员退出可能造成的不良影响。 （2）人员退出的氛围营造。只有把人员退出行为纳入企业文化整合的范畴，才能使人员退出从计划走向实际操作，从理论走向实践，才能获得员工的理解与支持。但是，让员工认同企业的人员退出机制却不是件容易的事，原因有三方面：首先，受计划经济体制的影响，职业化观念落后，员工对企业有较强的依赖性，一旦离开企业会显得无所适从；其次，社会对被裁人员有偏见，认为被裁人员的工作态度、工作能力有问题，给退出人员的再就业带来很大障碍；最后，因为面子问题，退出使员工个人的自信心受到打击。为了克服这些困难，人力资源管理者需要利用多种渠道宣传人才市场化、社会化的思想，帮助员工树立正确的就业观念认识到企业建立人员退出机制的原因和必要性，使其理解企业决策，支持企业行为。通过企业文化的有力宣导，调整员工心态，转变员工观念，让员工认同退出机制，营造良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。 （3）科学地选拔与评价人员。人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工是否适合某一个岗位，这一技术的准确性非常重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工安排到合适的岗位上，企业的效率才能提高，退出的员工也才会认同企业的决定。这就需要企业建立严格规范的员工退出实施程序，借助科学的人员测评工具对现有员工进行测评，确定符合企业发展战略需求的员工，明确退出依据。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企业所需的人员。 （4）人员退出通道。企业人员退出一定要采取“多龙治水”的方式，多层次、多类型，逐步退出。对现有人员的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的共同特点制定相应政策，同时预测每一项政策可能产生的反应，并建立应急预案。企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期，给员工提供多种机会、多次选择，逐步降低退出人员的预期，让他们将关注重点集中到自身是否符合新的岗位要求上来，转移原有的裁员矛盾。 （5）人员退出的拉动机制。企业可以建立有吸引力的拉动机制，消除退出人员的抵触情绪，解决在岗和退出差距过大、心理不平衡等矛盾。包括：建立符合企业实际情况的、具有一定弹性的利益拉动机制，在为企业不需要的人员退出提供依据的同时，防止优秀人员自愿退出；建立有效、简洁的成就补偿机制，即给予退出人员一定的荣誉或级别追认等；；采取人性化的人员退出运作方式，消除退出人员的抵触情绪；通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而有效拉动其退出行为。 （6）人员退出的补充机制。为保证人员退出的公平公正，防止由于人员的退出而导致企业资源流失，应建立相应的人员退出补充机制。包括：监督机制，防止暗箱操作；竞业禁止机制；离职面谈机制；保密协议机制；核心人员培育补充机制。同时，在操作过程中也要注重退出人员的安置问题，以及相关法律法规与企业的社会责任等问题。 总而言之，人员退出是一个循序渐进的过程，良好的人员退出机制应该保证各个环节的有效连接和匹配。 2.人员退出的途径 人员退出机制的实施需要合理且行之有效的模式和途径支持，凡是有利于员工工作效率提高、有利于促进企业人员结构优化的退出渠道都应该被纳入退出机制的范畴，主要包括以下几种： （1）金色降落伞计划。这是西方国家中高级管理人员雇佣合同中的一项保证条款，指由于公司被接管或所有权改变等突发事件，公司的主要管理人员被毫无理由地解雇，或者被新班子降职或免职，则公司要根据该项条款保证他们得到一笔补偿金或给予原待遇，在一定程度上消除他们在任和离职后的巨大利益反差，避免心理上的不平衡。主要包括一次性的契约解除补偿金、退休金和股票期权等形式。 （2）工作轮换。 （3）竞聘上岗。 （4）末位淘汰。是指企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段对员工进行合理排序，并在一定的范围内奖优罚劣，对排名在后面的员工，按一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。 （5）离岗再培训。对那些工作不称职或能力较弱、工作效率较低、阶段性考核不合格或排名末位的员工，通过离岗培训的方式促使其提高能力，是一种人性化的企业员工退出方式。考核中不合格的员工经离岗培训合格，可以重新上岗。 （6）内部待岗。是指对因各种原因未能竞争上岗的员工实行内部待岗。待岗员工与企业保留劳动关系只发基本生活费，待岗超过一定期限而未能重新上岗的员工退出企业。 案例 某公司内部待岗规定 为加强企业劳动用工管理，现就实行员工厂内待岗事宜做如下规定： 一、待岗条件 由于企业改革与发展需要出现的富余人员或竞争上岗落聘且暂时无法安排的人员。 二、待岗期限最长为12个月 三、待岗期间的待遇 1.岗位工资按公司（2001）第211号四岗对应标准的100%计发，工龄工资按公司（1999）第220号执行，另每月发放生活补助费200元。 2养老、失业、生育、医疗等社会保险，企业年金和企业为员工代缴的住房公积金，过节费、住房补贴视同在岗人员执行，其余待遇按有关规定执行。 四、其他事项 1.待岗期间，行政关系由人事劳工部门归口管理，不计考勤，但可计算连续工龄。 2.待岗期间，人事劳工部门可根据企业实际情况，给予安排一次上岗或提供竞聘上岗的机会。 3.待岗期间，待岗人不服从企业安排上岗或未竞聘到岗位的，至待岗期满后，转为待业；若已达到退养条件，可按退养规定办理。 4.本规定经本企业十届八次员工代表大会审议通过，并从下文之日起执行。 5.解释权归人事劳工部门。 （7）内部创业。指企业设立内部创业基金，鼓励下岗员工进行创业，如国企在主业与辅业分离过程中，将一部分与主业不相关的产业交给退出员工创业，但在这一过程中，要特别注意核心员工的流失问题。 案例 华为公司的内部创业管理 华为公司在2000年出台了《关于内部创业的管理规定》，指出：凡是在公司工作满两年以上的员工都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠扶持政策，除了给予相当于所持股票价值70%的华为设备外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回到公司重新安排工作。 其目的有二：一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会；二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。其核心目的是有组织地完成新老更替，将一部分老员工分流出去。 （8）提前退休。指针对一部分年龄大但尚未到退休年龄的员工，实施提前退休计划，并给予一定的提前退休补偿。我国对于提前退休有相关法律规定，以下四种情况可以办理提前退休： ①从事特别繁重的体力劳动、井下、高空、高温或者其他有害身体健康工作满一定年限的员工可以提前5年退休，即男性年满55周岁、女性年满45周岁。 ②因病或非因公致残，由医院证明并经劳动鉴定委员会确认完全丧失劳动能力，连续工龄满10年，男性年满50周岁、女性年满45周岁的员工。 ③国务院确定的111个优化资本结构试点城市的国有企业破产时员工年龄距法定退休年龄相差不足5年的，可以提前退休。 ④在1998—2000年内有压锭任务的国有纺织企业中，纺织工种挡车工岗位上连续工作满10年、工龄满20年、距法定退休年龄不足10年，再就业确有困难的员工，可以提前退休。 （9）自愿离职。员工与企业协商自愿离职，企业对自愿离职员工进行补偿后解除劳动关系，即协议解除劳动合同（或称买断工龄）。根据协商自愿的原则，员工退出工作岗位，解除与企业的劳动关系，企业根据员工工作年限支付一定的补偿金，在这一过程中，同样需要注意核心人才的流失问题。 （10）召回裁员。即在裁减富余人员之前，对被裁减的员工作出承诺或与被裁减员工达成协议，在离退时期中止劳动关系，待企业复苏时再重新雇用他们，这样一方面可以节省招聘费用，降低裁员带来的损失，另一方面可以缓解因裁员引起的劳动关系紧张问题。 （11）依法退出（解雇和裁员）。解雇指根据劳动合同对不称职员工予以辞退的管理手段。比如，对试用期满达不到企业用人标准的新进员工可按劳动合同法规定随时清退；对严重违纪违规的员工进行清退；对经过两次培训仍不具备上岗条件的员工可以依法解除劳动关系；等等。裁员是指用人单位基于企业的人力资源需求，单方面终止企业与员工之间的雇佣关系的组织行为，是企业为了适应外部经营环境与内部结构调整以保持持续成长和发展而不得不采取的一项管理措施，是“理性的人员退出”，可以依据动因分为经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员三种。 案例 联想员工亲历联想大裁员：公司不是家 今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门9个人，今天送走了3个，还有3个要转岗，剩下3个。整个研究院走了30多人，转岗20多人。 昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9—10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室，对于进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的含义，再告知支付的补偿金数额，递上所有已经办好的材料，让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。 被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，公司已经办完一切手续，在他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销。在他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。 （此文为2014年⒉月联想员工的博文自述。） 考虑到身份退出、职位退出以及组织退出这三种不同的类型对应着不同的适用途径，而且对于组织中的不同人员，适用的途径也有所差异，在此对上述退出方法以表格形式呈现，如表9-8所示。  3.实施人员退出的操作要点 （1）遵守法律法规。为了避免和减少因辞退员工、解除员工劳动合同等引发的劳动纠纷，企业人员退出机制的运作一定要基于法律法规。首先，退出方法的选择与实施要遵守相关法律法规，必要时要向当地劳动部门和相关领域的专家咨询，确保退出方法的合法性；其次，要有书面材料记录员工相关行为，使人员退出的执行有充分证据；最后，在人员被迫退出时，应按照相关劳动法规的要求，确定补偿金额。 资料链接 《中华人民共和国劳动合同法》关于经济补偿的规定 第四十七条，经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。 本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。 （2）循序渐进执行。人员的退出有多种途径，在职位退出与组织退出之间存在缓冲地带，比如内部待岗、离岗培训，还有员工自主自愿选择的内部创业、提前退休等途径。所以，企业人员的退出要根据客观实际情况，同时照顾到员工的情绪，循序渐进地推进，多渠道逐步退出。 （3）人性化和柔性化。对于企业单方面的人员退出决定，人力资源管理者必须认识到退出企业的员工是有思想、有感情的人，如果在人员退出的操作过程中过于刚性而缺乏柔性，必然导致矛盾激化，使企业失去道义，员工失去信心，人员退出成本大大增加。在人力资源退出过程中要与员工充分沟通，切忌暗箱操作，还可提供心理辅导、再就业支持等一系列配套措施，保证退出方法的人性化和柔性化，减少员工的心理失衡，降低人力资源退出成本。 04 干部退出管理企业组织寿命学告诉我们，组织和人一样，有成长、成熟和衰退的过程。组织活力的最佳年龄区为1.5~5年，超过5年就会开始出现组织老化，解决的办法是通过人才流动对组织进行激活。这一理论证明了人才退出的必要性，干部退出是在企业内部营造竞争气氛、提高员工工作士气的需要，同时有助于企业为员工开辟更宽阔的职业生涯通道，留住优秀人才。一套科学合理且具有实操性的退出机制包括明确退出的形式、设计公开公正的退出程序以及形成退出的保障机制。 1.干部退出三原则 （1）契约导向和绩效导向相结合。干部退出机制的设计，必须以健全有效的契约化管理和绩效管理为基础。在与干部签订契约之初，企业就应与干部通过自主协商在合同、任期目标责任书中详细约定聘期，双方的权利、责任、义务及绩效目标，奖惩依据，解聘情形及责任追究等。以双方约定的退出情形和绩效考核结果作为干部退出的主要依据。 （2）坚持公开、公平、公正。人员的退出，尤其是干部的退出，不论对企业还是干部都是很敏感的问题，一些企业为了避免这类问题，将干部的退出机制设计得很隐秘。但是这种不公开的干部退出机制设计可能会导致负面的小道消息的传播，从而对企业产生不良影响。 为了避免此类问题的出现，干部退出机制的设计在程序上应该秉持公开、公平和透明的原则。首先，干部的退出条件、相关政策和补偿措施都应该事先在企业内部公开，至少是让所有的干部都知晓；其次，企业在解聘相关干部时应该秉持公平的原则，对所有的干部一视同仁，不能区别对待；最后，在干部退出事宜的办理流程上，应该做到公开、透明，杜绝暗箱操作。 （3）规则理性与执行人性相结合。设计干部退出机制和具体操作时，应坚持人性化和柔性化的原则，在干部退出前与之充分沟通，尤其是因为绩效考核不合格或其他原因被动退出的干部，要保证他们从心理上接受，尽可能减少干部的退出对企业的生产经营和声誉产生的负面影响。 2.干部退出“三类七项”形式 干部退出是指当达到退出条件时，由本人申请或所在单位安排，经组织程序审批，退出所担任的干部岗位。退出包括多种形式，总的来看，可以概括为主动退出、自然退出以及被动退出三大类，包括业绩考核退出、价值观考核退出、问责退出、触发红线行为退出、期满轮换、自愿选退、到龄转退等。 （1）主动退出。干部主动退出可以分为聘用合同期未满主动辞职和聘用合同期满自动离职两种情况。如果干部不满现状想要追求更大利益或更好的职业发展，而企业不能提供足够的资源或机会，就有可能导致干部跳槽到新的企业。这种情况下的退出应当遵循协商自愿的原则，解除干部与企业的劳动关系，企业可视退出的具体情况给予一定的补偿。 此外，干部的主动退出还有可能是由于其他一些意外事件，突如其来的疾病、事故、死亡等。这种意外退出常常会使企业所有者措手不及。因此，企业所有者应该未雨绸缪，建立企业内部干部的梯次选拔机制，避免干部意外退出带来的损失。 （2）自然退出。干部达到法定退休年龄从而退出企业是干部退出机制中应考虑的一种重要方式。干部在职时的收入一般较高，但是，按照我国现有的养老保险制度，退休后的养老金与退休前的收入差距较大。如何帮这些干部实现退休后“软着陆”，缩小反差，就需要科学设计干部退出机制。 干部在职期间为企业的发展发挥了作用，企业应该制定较为可行的养老计划，保证干部退休无后顾之忧。这时退出机制的设计应主要考虑通过社会化的模式，丰富干部收入结构，由企业为其购买有关社会保险，保障其退休生活。 设计时主要有两个原则：一是丰富其退休后的收入结构；二是以社会化为主。可以考虑在职时办理补充养老保险，增加其退休后的养老金，也可以延长其股权、期权行权期限，让他们可以在退休后继续享受到企业发展的成果。此外，针对老年人医疗费用相对较高的实际，企业可为干部办理一份期限较长的医疗补充保险，帮助其减少医疗费用支出，减轻生活压力。 通常，企业应当明确红线行为，对法律法规规定之外的商业行为准则、企业经营管理的底线行为进行明确。当触发红线行为时，当罚则罚，以警示员工，避免和减少集体的损失。 案例 福建省三钢（集团）有限责任公司干部退出机制 福建省三钢（集团）有限责任公司根据自身实际，在完善干部退出机制上采取以下措施： 1.科级、处级干部离岗休养 制定下发《三钢科处级干部实行离岗休养的通知》，规定距法定退休年龄不到两年的科处级管理人员，原则上退出管理岗位，享受岗位工资部分按离岗上月标准全额发放，效益工资按原岗位每月实际发放标准的50%计发，年终一次性奖励按离岗当年标准的50%计发的离岗休养待遇。科处级干部在离岗休养期间享受科处级待遇期满后，改按一般管理人员离岗休养标准执行。2018年，对科处级干部离岗休养办法进行修订，主要调整离岗休养待遇，处级按正处级、享受正处级、副处级、享受副处级职级，科级按正科级、享受正科级、副科级、享受副科级职级，每月分别享受相应的固定工资待遇，不再享有效益工资和年终奖。 ⒉管理岗位富余人员安置 对未达到离岗休养条件的科处级富余干部实行转岗分流。其中机关科级以上干部转岗分流的，按需优先安排于新上项目的管理岗位或车间办事员岗位；对其他富余科级以上干部，转岗分流到各二级单位生产操作岗位的，所在单位有条件的优先安排到常白班或两班倒岗位。转岗安置后享受原职级待遇三年，三年后按实际岗位享受待遇。2015年修订的《三钢领导干部管理工作规定》明确：改任非领导职务人员可享受原职级待遇一年；因机构调整改任非领导职务人员可享受原职级待遇两年。一般管理富余人员愿意转岗分流的，转岗后实行易岗易薪；不愿意转岗分流，自愿提出离岗休养，符合离岗休养条件的，退出工作岗位，实行离岗休养。 （3）被动退出。被动退出是指在任干部未达到约定业绩目标或出现过错时，按照明确的程序进行降级、退出干部队伍、辞退等。包括以下情况： ①绩效低于预期目标时退出岗位。通过年度、任期业绩考核，考核不合格者退出现任岗位。业绩考核不仅影响当期奖金，当业绩严重低于预期目标时可采取退出岗位等措施。 哥伦比亚大学的汉布瑞克（Hambrick）和福克托玛（Fukutomi）提出了干部生命周期理论：干部的生命周期因其任职期间领导能力的变化规律可以划分为五个阶段，即受命上任、探索改革、形成风格、全面强化和僵化阻碍，其领导经验与经营业绩之间呈现一种倒U形关系，达到一定阶段以后，干部的经营业绩会呈现一个下降的趋势。因此，在聘期内，干部的职位不是固定不变的，若出现未达到年度绩效目标或考核不称职，企业可按事前约定采取调整职位、提前解聘或不再聘任等市场化的方式使干部优上劣下、优胜劣汰。这种情形下的退出，应由董事会或专门的绩效考核委员会根据聘任合同以及年度目标责任书对干部的年度绩效或者任期内绩效进行考核，由选聘考评委员会根据其绩效考核结果，决定续聘、改聘或解聘。对经营不善、未能达到聘期绩效目标而又难以改进的干部，要坚决淘汰退出，防止对企业造成更大的损失。 绩效考核结果和干部真正退出之间应设计一个缓冲机制，比如通过岗位调整使干部能力得到更恰当的发挥或者提供相应的培训提升其能力等。因业绩不合格退出干部岗位的人员，原则上降级使用，可按照降级后岗位进行新一轮的考核。 ②价值观不符时退出岗位。企业文化要深入人心，可采取价值观考核的方式，而价值观考核的结果只有在应用于干部选拔、干部退出时方能发挥作用。 华为的文化之所以强大，与其价值观考核密切相关。华为的干部晋升要过几道关，价值观考核是最重要的一道关，价值观不过关，业务能力再强也得不到晋升的机会。核心价值观是华为干部选拔的基础，只有在核心价值观方面跟华为高度契合的人（同心人）才可以被选拔。华为对干部管理的考核实行一票否决制，在价值观或劳动态度考核中得分低的人是不会被提拔为干部的。在阿里巴巴，价值观考核和业绩考核同等重要。业绩好但价值观不符合要求的人照样要退出。 价值观评价不合格时一般要求干部退出，也可给予干部一定期限整改，经考核合格后可再次申请干部岗位。 ③问责强退。当出现重大安全质量事故、重大亏损项目、腐败或其他给企业造成重大经济损失、重大负面影响的情况时，企业对相关责任人实施问责，追究其主体责任、监督责任、领导责任。对情节较为严重的责任事故主体，采取经济处罚及行政处罚，强制退出。 ④期满轮换。成功的干部管理必须实现有序轮换。对干部任期的最长周期作出规定，如中层干部两个任期、高层干部最多三个任期，必须到期轮换，通过制度的硬性规定，让干部积累工作经验，形成全局视野，成为复合型人才。 3.退出程序要公开公正 有条件的企业应成立干部退出工作委员会，选定合适的人担任委员会委员，负责企业干部退出机制的建立、完善以及工作部署、检查指导和事项审议，当然也可以由企业的董事会或董事会下设的专门机构来承担这一职责。企业的人力资源部门或办公室则应承担具体的操作性事务。 关于具体的退出流程，应针对前文提到的几种不同的退出形式进行不同的设计，包括申请提出、审核、复审、审批、办理工作交接和财务清算等各个操作环节以及各环节之间的衔接过渡等内容。 通常来讲，对于主动退出的干部，退出流程如下：由本人提出书面申请，其直接上级签署意见后交人力资源部审查。 对于其他情形退出的干部，退出流程如下：
4.确保干部退出“软着陆” 干部退出机制的建立和实际操作是一个繁杂的过程，还需要有其他配套制度，比如营造有助于退出机制实施的“干部能上能下、能进能退”的企业文化氛围，建立规范完善的聘任制和任期制，建立科学有效的绩效考核和激励约束机制、责任追究机制、干部退出补偿机制、顾问制度，建立干部后备梯队等。只有这些科学的管理体系得以建立和有效运转，干部的退出管理机制才能真正建立起来并有效运转。 （1）营造能上能下的文化氛围。企业应当确立组织整体利益大于个人利益、个人服从组织安排的价值观。 华为的干部管理能够做到“三维流动”：
三维流动很大程度上归因于华为的人才观：“华为尊重人才，但绝不迁就人才”，在这一思想的指导下，每个人在华为都能得到充分发挥才能的机会，但如果居功自做或者恃才傲物，公司也绝不会放纵和迁就。华为强调干部是公司资源，特别是中高级的干部，由公司总部进行统一管理，以保证干部能够跨领域、跨体系调配。 要营造“能上能下、能再上能再下”的组织氛围，一时的挫折与失败不可怕，可怕的是意志就此消沉，因此企业应当建立组织的自我批判能力，引导各级干部正确面对问题与责任，将退出当成正常的职业经历。退出后的干部在能力、业绩具备条件时仍然可参与干部岗位选拔。 （2）妥善设计干部退出安排。在中国古代，对创业元老退出处理得最好的莫过于宋太祖赵匡胤，杯酒释兵权，劝做富家翁，以富贵换取元老们放弃对兵权的把持，兵不血刃地消除了国家发展的隐患，建立了文官治国的体制。这些被解除兵权的元老散居各地，对皇帝忠心耿耿，也成为皇帝监控和震慑地方行政长官的有效工具，成为体制外的一支重要统治力量。 建立一套行之有效的元老退出安置机制，用足够的经济利益让元老心甘情愿地退出高层管理岗位，以便让新的制度和机制畅行无阻。在消除元老负资产效应的同时，仍尽量保留和发挥其正资产效应，应该成为公司处理干部退出问题的基本指导原则。在此原则的基础上，干部退出的安排一般包括以下方面。 ①职务转换。企业可聘请符合条件的退出干部担任一定职务，兼顾干部与企业共同价值。这类职务包括业务/技术专家、管理顾问、企业大学教授、内部创业家等，充分发挥退出干部的正向作用。职务转换中应当注意标准与条件，不能一味地将管理岗位无条件地转向专业/技术序列，否则会造成企业双通道之间的不平衡。 企业可聘请专业技术过硬、经验丰富、具有较高行业影响力的退出干部担任业务/技术专家，其行政管理关系归属企业各专业条线职能管理部门，例行开展专业积累、人才培养等工作。 设立企业内部培训机构，聘请符合条件的退出干部担任专业教授、文化讲师，负责内训课程体系开发及各级干部能力提升工作、文化宣讲与传承等人才培养工作。 企业可设立顾问委员会，如战略/技术/专业委员会，聘请符合条件的退出干部担任委员会顾问，以支撑决策、提升管理效率，委员会可在市场调研分析、行业影响力与品牌建设、技术研发与产品标准化建设、专业人才培养与指导、重点专项任务牵头与指导等方面发挥作用。 为鼓励内部创业，培育新业务增长点，企业可设立内部创业专项基金。现任干部及退出干部可提交内部创业申请，阐述商业计划，经审批通过后，由干部进行投资并协调相关资源创业。 ②物质保障——金色降落伞模式。物质激励主要针对企业高层干部，以股权激励为手段，通过采取“股权激励＋现金补偿”等方式，让干部心甘情愿地离开现有管理岗位，为企业的核心员工腾出足够的发展空间。现金补偿部分可让干部在离开原有高管岗位后仍能过上体面的生活，股权激励部分则使干部的身份从高管转变为股东，干部未来的收入仍与公司的业绩紧密相关，从而让干部继续心系企业，充分发挥其正资产效应。 “股权激励＋现金补偿”的金色降落伞计划是一种长短结合的退出机制，比单纯的股权激励和单纯的现金补偿方式更有优势，在方案的设计上也较为灵活，其核心要素有两个，即高额激励和长期激励。唯有高额激励方能让高层干部心甘情愿退居二线，唯有长期激励方能让高层干部永远与企业同心同德。 但在实施金色降落伞计划时，很多企业没有兼顾这两个核心要素，习惯于采取一次性支付高额离职补偿金的方式让高层干部尽快离职，这样不但加大了企业的现金压力，也对离职后的高层干部失去了制约，导致高层干部开始二次创业或者加盟同行企业，成为企业的竞争对手。而有些企业不愿意对元老进行高额激励，导致高层干部心生埋怨，私下里也会作出损害企业利益的行为。 企业在设计金色降落伞计划时，需要考虑如下因素： 一是现金补偿金额的计算。具体补偿金额一般由企业与高层干部双方协商确定，对于离职的高层干部，一般以法定离职补偿金为基数，乘以相应倍数（如2~3倍）来计算。而对于离岗不离职的高层干部，则可以其月薪或年薪为基数进行计算，薪酬标准应当考虑在任干部的收入现状，退出干部一般发放固定薪酬，应当低于在任干部薪酬最低值的一定比例，避免出现“倒挂”现象。 二是现金补偿的发放。现金补偿的发放一般采取两种方式，即一次性支付方式和延期支付方式。一次性支付方式即在高层干部离职或者离岗后以现金形式一次性支付。延期支付则是在高层干部离职或离岗后2~3年内有条件分期发放。 延期支付有利于强化对高层干部的长期激励约束，所附加的条件一般包括竞业禁止限制条款、商业机密保护条款、离任审计及终身责任追究条款等内容，可以避免因离职高层干部成为竞争对手或泄露商业机密而给企业造成经济损失。 三是股权激励计划的制订。股权激励部分具有长期性和未来收益的不确定性，对高层干部的长期激励约束效果要好于现金补偿，能让退出后的高层干部更加关注企业的经营，并愿意持续贡献自己的经验和知识等正资产。股权激励也能极大地降低公司的现金支出压力。 股权激励的形式多样，如股票期权、期股、限制性股票等，具体的激励计划（如数量、股票价格及授予和行权方式等）可以由企业与高层干部协商确定，也可纳入公司的整体股权激励计划统一考虑。 ③荣誉激励。企业可对符合条件的退出干部授予荣誉激励，以表彰其对企业的贡献。2016年，阿里巴巴创业元老陆兆禧退休担任“荣誉合伙人”，不再行使合伙人的相关权利，但仍可以享受部分分红与奖励。荣誉激励对于退出后的干部本人及公司在任干部、员工均起到了较好的激励作用。 5.完善干部后备梯队 干部后备梯队决定了企业能否有条件退出不胜任干部。华为每年都会分层淘汰10%的干部，包括高层干部，这与其完备的人才梯队直接相关。很多岗位都有后备干部，才能让不称职的干部退出而不担心业务运转受到影响。图9-16显示了华为干部后备梯队的结构。  案例 华为干部管理的八步法 在过去的30多年中，华为陆续完善了针对干部群体的选、用、育、留等体系化建设，构建了片联组织、干部管理委员会、华为大学、总干部部等，建立了从任用制到选拔制的干部晋升标准，设计了科学的干部绩效考核体系，加强了对干部队伍的培养与锻炼，充分保证了干部队伍对企业发展的支撑作用，最终形成了一套行之有效的干部管理体系。下面介绍华为干部管理的八步法。 1.明确使命与责任 干部的使命与责任就是践行、传承企业文化和价值观，以企业文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评估和价值分配事项，带领团队持续为客户创造价值，实现公司的商业成功和长期发展。 建立一套一以贯之、自上而下且适应各个不同体系的干部选拔标准，可以保证公司不同的层级、不同的部门选拔出来的干部具有一些共同的特征。华为的干部需要肩负六大使命与责任： （1）干部要担负起企业文化和价值观传承的责任。 （2）洞察客户需求，捕捉商业机会，促进业务增长。 （3）带领团队去实现组织目标，用兵狠，爱兵切。 （4）有清晰的主攻方向，抓主要矛盾，在不断改良中前进。 （5）站在全局立场，不断改进端到端的业务流程，加强职业化管理，降低内部运作成本。 （6）开展组织建设，帮助下属成长。 2.建立干部标准 （1）践行企业核心价值观是干部的基本职责。 （2）品德与作风是干部的资格底线。 （3）绩效是必要条件和分水岭。 （4）能力是持续取得绩效的关键要素。 （5）经验是对能力的验证。 3.明确干部管理 各个公司的干部管理都有选拔、任用、培养、考核、评价、激励制度，华为的不同之处在于设立了一个后备干部资源池。华为干部管理的具体构架如下： （1）资源线。 区域：是指挥中心，有作战的权力、有选择产品的权力、有合同决策的权力。业务集团（BG）：协同区域作战。 片联：负责推动干部循环流动机制的形成，构建作战氛围。其最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目。 （2）业务线。 ST（经营管理团队）：ST成员是由所在BG区域的一级部门的一把手组成的，主要负责业务活动、业务事项。 AT（行政管理团队）：AT成员是从ST中选拔出来的，AT的职权是对所有与人的评价相关的工作行使权力，例如，干部选拔评议、绩效考核、调薪、股份发放等。 （3）专业线。 人力资源部：负责人力资源规则和政策的制定，属于规则部门。 总干部部：负责干部任职资格评审和选拔等具体事项，属于对口部门。 4.华为干部的“四力” 华为干部的“四力”是指干部持续取得高绩效所应该具备的四种能力，即决断领导力、理解力、执行力、连接力/合作能力。 5.干部的考验 在华为的干部管理体系中，考验干部主要从他在面对关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与行为来观察他的忠诚度和业务能力。 （1）忠诚度。华为选拔核心员工首先会考察其在关键事件中表现出的忠诚度。核心员工的忠诚度必须经得起长时间的考验。员工忠诚度主要体现在战胜敌人、守住家业等关键事件上。什么是关键事件?关键事件发生在公司经营出现危机时，公司需要采取战略性对策时，公司实施重大业务和员工管理政策调整时，公司业务发展需要员工在一定程度上牺牲个人短期利益时，等等。公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场，敢于为公司利益而坚持原则。 （2）业务能力。核心员工必须具备一定的业务能力，能在公司发展面临重大机遇或风险时，在不同层级的岗位上发挥一定的业务骨干作用。业务能力强的员工，并不一定进入核心员工范围。核心员工的忠诚度须经得起时间及关键事件的考验。 6.干部人才梯队的搭建 （1）关键岗位群。目标关键岗位，可以借鉴IBM继任计划。比如，在市场体系中，有A和B这两个关键岗位，这两个关键岗位会覆盖上百个岗位，所以需要“地毯式”地选拔人才。 （2）后备资源池。当一个目标岗位出现空缺的时候，先从现在的这类岗位上的任职者中挑选与岗位匹配度高的人员，再进行选拔。 7.干部的“转身”和培养 华为有一个新干部90天“转身”计划，有点像“新官上任三把火”。这“三把火”是经过规划和设计的，第一把“火”是让他知道自己该干什么，第二把“火”是看看他能干什么，第三把“火”则是对他的成果进行审视。 （1）角色认知。角色认知是华为新干部必修的培训项目，从最基层的项目主管，到更高级别的区域业务领导人，都需要在90天内完成这个项目。这个项目会帮助他分析，在新的管理岗位上，要承担哪些关键角色（Who are you）；为了履行好这些关键角色，应该展现哪些关键行为（How to do）；为了支持这些行为，要提高哪些能力（Where you go）。 （2）“转身”。在90天内，华为新干部会被分配一位导师以外的管理教练，管理教练会帮助他分析，应从哪里开始了解新的环境，如何识别该岗位的利益关系人并建立互动关系；也会帮助他规划90天“转身”期内与上司的五次关键谈话，并提供谈话清单。管理教练还会与他一起，找出能够最快帮助他在新岗位上作出成绩的方法，并帮助他努力达成。管理教练也会帮助他排除来自自己内心的障碍及来自外部的干扰，确保“转身”成功。 （3）任前管理。90天之后，新干部要带着成果参加任前审视或转正答辩的会议，有60分钟的时间与包括人力资源在内的管理团队成员进行互动。新干部需要展示在过去的90天里他和团队做了什么，带来了哪些改变，创造了什么价值，以及未来的业务策略。这是一次非常关键的会议，只有那些能够笑着走出会议室的新干部才有可能获得继续与新同事共事的机会。 8.干部管理的两大关键点 （1）一致性：华为干部管理体系持续运营近30年，其间没做过大的调整，公司上下都能坚定不移地执行。 （2）前瞻性：干部选拔“三权分立”，AT集体决策。从人才选拔、人才评价到人才发展各环节，具备足够的前瞻性和先进性，可见该系统的顶层设计具有很强的科学性。 注：本文摘编自《战略人力资源管理——理论、实践与前沿》（第2版），中国人民大学出版社 |
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