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二百年前... “徒儿，你跟为师学艺多年，已有小成，不如下山历练一番，或可成就一世功名。” “师父，江湖险恶，徒儿何以能够立足呢？” “不用怕，为师传你一件绝世神兵，此物削铁如泥，无坚不摧，可助你一臂之力。” “多谢师父！” 二十天前... 巍峨的岗什卡雪山，陡峭的山路上，一行人正在缓慢的前进。他们步履沉稳，队形整齐，一看便知是一只训练有素的登山队伍。不仅如此，他们身上的装备也显示出他们的准备非常之充分。他们穿着专业的冲锋衣、登山鞋和护膝，脚踏冰爪，身背专业登山包，手拿专业手杖和冰镐...... 凭借着这些专业工具和多年训练的积累，他们最终顺利的登上了海拔5254米的雪山山顶。
两天前... 无论是行走江湖，还是攀登雪山，你不仅仅需要一身赤胆，还需要专业的工具，建设一支团队也是一样。2018年10月20日，刘润老师在他的五分钟商学院实战篇第四模块——建设团队的线下大课上，在众多的有关公司管理的工具当中，精选了“七种武器”，用了一整天的时间，细心讲解，传授到了我们手上。这七种武器分别是：职业天梯、年度考核、全面激励、技能字典、职位设计、招聘流程、以及权力。 职业天梯在军队当中，有军职之分，比如军长、师长等等，也有军衔之分，比如上将、中将和少将。军队利用军衔，可以把不同角色和岗位的军人拉到一个体系中，有了上下等级之分。同样的，在一个成熟的公司管理架构中，也应该有职位和级别两个分级体系，不同的职位定义了一个员工在公司架构中所扮演的角色，而级别则是公司中所有员工共有的一个衡量体系，使得不同部门不同职能的岗位也有了可以横向比较的一个数字化体系。 级别体系的作用，我的理解有两点： 第一，在级别体系中，只要设定出一个基准级别的薪酬中间点，就可以很容易推导出整个公司架构中，所有岗位的薪酬。管理者可以以此来自查公司目前的薪酬体系是否合理，以及以此来对未来的薪酬调整进行合理的把控。给某个员工发多少钱，从此有据可查。 第二，级别体系给了一些专业能力强，但不善于管理团队的员工一个别样的晋升之路。他不需要成为经理或者总监等带领团队厮杀的管理之才，但同样可以在自己擅长的领域中逐步提升，赢得公司和同事的尊重。 职业天梯可以说是“公司”这栋大厦中的钢筋水泥，是很多其他架构设计的基础，在公司管理工具中非常重要。可是据我观察，很多公司在这方面都是缺失的，其在市场上的表现疲弱，也就不奇怪了。 年度考核几乎所有的公司，都有以年为周期，制定目标，然后执行的习惯，虽然不是每个公司的“财务年”与日历年完全一致。年度考核的制度包括目标制定、执行和检查、年底考核三个阶段，其中也不乏一些常见的错误需要避免。 比如在目标制定的过程中，中层管理者经常会把上级分配下来的指标，增加一定的比例，然后分配到下一级。这样做实际上是中层管理者为自己留下了安全缓冲区，但是带来的副作用就是他对自己分配下去的目标没有百分之百完成的动力，一旦下属发现这个目标是有水分的，可以打折的，目标的权威度就会打折，目标设定也就失去了意义。 在执行和检查的过程中，润总专门强调了周期性1对1面谈的重要性。这里面的重点也有两个：一是要周期性，偶尔一次的面谈不仅起不到了解员工实际想法的作用，反而会给他们带来额外的思想压力；二是要让员工成为面谈的主角，让他们多说，管理者一定要克制住自我表现的欲望，这样才会真正的了解到员工的真实状况和想法。 年底考核是对年度目标的完成情况的总结，也是对员工表现的一次总结。通常情况下，如果把表现分为A，B，C三个等级，大致的比例应该是20%-70%-10%（当然还有S级，但是因为极少有人能够达到，比例可以忽略不计）。其中10%的C级员工，是面临被淘汰的危险的。润总指出，一个优秀的管理者，是应该能够做出“no superise management"的，也就是当他把C级评分发给某个员工的时候，员工不会意外，这其实就是建立在平时良好沟通的基础上的。
全面激励所谓激励，包括工资，薪酬和报酬三个层面，每一层都包含更多的内容。这里面不仅仅有物质上的激励，还有包括能力、视野、机会、归属感、尊重和自我实现等多个层次的激励。每一种激励，都有着不同的逻辑和发放机制。比如最基本的，工资是发给责任的，奖金是发给业绩的，股票是发给潜力的。再比如津贴是针对特殊工作环境的补偿，补贴则是针对工作环境变化的补偿等等。 全面激励的重点在于“全面”。并不是钱可以解决一切问题，而且即使是用钱可以解决的问题，也要考虑用“不同的钱”来解决“不同的问题”。只有做到“全面”，才能满足员工在各个层面的需求，从而有效的提高员工的忠诚度。作为管理者要始终明白，忠诚不是公司对员工的要求，忠诚是员工对公司的打分。
技能字典但是，所有的激励，都只能解决意愿问题，不能解决能力问题。作为公司，要想获得新的能力，一个最为常见的办法就是招聘。而招人的本质，是引入人才身上所具备的能力。所以在招聘之前，管理者首先要想明白对应的岗位需要什么样的能力，因此首先需要建立一个技能字典。 所谓“技能字典”，就是针对每一种能力进行分级，并针对每一个级别的能力要求进行详细的描绘，分别定义每一种能力在每一个级别所应该能够做到的事情。比如对于解决问题的能力，1级水平应该可以做到什么，2级水平应该可以做到什么，5级水平可以做到什么，等等。其他还有个人驱动的能力，建立信任的能力等，也是如法炮制。在此之后，凡是需要某种能力某种级别的人，就可以直接对号入座，从而大大简化部门之间的沟通难度。 在没有技能字典之前，招人基本靠运气，因为每个招聘者对某项能力的理解肯定各有不同，在面试过程中的考核标准势必也就不同。而有了技能字典，公司内部对候选人能力的判断，就有了一个共同的、清晰的衡量标准，就更有可能招到公司所期望的能力。 职位设计有了技能字典，就可以对公司每个职位进行一个职位设计了。职位设计的内容包括岗位职责的要求、岗位能力的要求（直接从技能字典中调取）和岗位背景的要求。 针对背景要求这一块，润总专门阐述了关于学历和经历两方面要求的重要性。在这里，我学到了两个很重要的逻辑。第一个是招聘的本质，是用成本来换取匹配度。因此，为了能够用最少的成本，找到最合适的人才，公司在招聘时对学历的要求完全是有必要的，这样才能够提高在候选人群中找到合适人才的概率。第二个是经历，是把潜力沉淀为能力的成本。因此，一个人如果一味强调自己的潜力，而在之前的经历中没有任何体现，那么这个人的潜力究竟是否存在，就要划上一个大大的问号了。这也是公司在招聘的时候，看重经历的原因。 因此，不要说什么不看重学历，也不看重经历，只看重能力，那要看你打算付出多少成本来从茫茫人海中找到那个对的人。 招聘流程这里的招聘流程，不仅仅是从发布招聘启示到面试以及新员工报到的一个流程，它还包括公司平时对外围人才的储备，以及对人才流动规律的一个正确认识。所有这些流程环节，都会反应出一个点，那就是管理者对人才的重视程度。一旦管理者对进入公司的每一个人都足够重视，他就会认真的设计面试的每一个环节，他就会精心准备新员工报到的第一天，他也会在平时关注人才流动的方向，注重进行外围人才的储备。更重要的是，管理者会对人才流动有一个正确的认识，从而不再为正常的人才流动而患得患失，而是积极的参与到人才流动的大潮之中，这样反而更有可能发掘和招揽到更为适合本公司的人才。 这让我想起查理.芒格的那句名言：想要得到一样东西，首先要让自己配得上它。这句话，用在公司和人才之间，同样适用。 润总还用他在微软面试的亲身经历，详细讲述了一个好的面试流程应该注意的重点，其中让我感触最深的一点是：HR不应该参与面试，HR的职责应该是教会每一个要参与面试环节的人如何去面试。在有些公司，大多数负责面试的部门经理都没有经过严格的关于如何面试的培训，最后的招到的人参差不齐也就一点都不意外了。 权力润总交给我们的最后一件武器是权力。权力这东西，表面上看，是管理者天然所具备的，然而又是所有管理工具中，最难掌握的一个。润总借用美的集团创始人的一句话来阐述对于权力制度设计的原则，那就是：
权力的分配，最重要的就是做到责、权、利对等，这样才能让权力发挥作用，推动系统高速稳定的运转。 总结公司是什么？有些公司的管理者喜欢对员工说：“公司就是你们的家。我们是一个大家庭，一起奋斗，互相帮助，同甘共苦...”如果你相信了他的话，那你就too young too naive了。有的公司管理者，也存在这样的“梦想”，想要把自己的公司打造成一个家，那也只能说他too young too simple了。 公司应该是一个球队，甚至是一个军队。这里有明确的位置分工和目标设定，有清晰的晋升通道和考核依据，有严明的赏罚和淘汰制度。一个好的公司管理，不可能一蹴而就，它需要从底层结构设计开始，一点一点的搭建起来。一个好的公司管理，不应该依赖于个别人的灵光乍现，而是应该依赖于各种有效的工具，就像行侠江湖或者攀登雪山一样。而随着公司团队的逐步壮大，公司的管理制度和工具也必然越来多，越来越复杂，这也是不可避免的，因为复杂是成熟的代价。所以，越是想要让一个公司能够迅速长大，就越是要重视公司管理结构的设计，因为：
图：源自得到 |
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