|
这是读者读着公众号的第72篇读书笔记  作者 · 观点 成功的毕竟是少数，做10次失败9次的案例很多，但所有经历过的失败，都是使公司迈向下一个成功的台阶，都是“良性失败”。 ——柳井正 在上篇（读书笔记|《优衣库的一胜九败》上）中，我们回顾了优衣库的诞生和发展历程，提炼了优衣库的成功之处：
此篇，作者柳井正在书中总结了优衣库成功的23条理念，我们意图在这些看似简单、似乎人人皆知的理念里，去发现“坚持这样做”的力量。  柳井正的23条经营理念 01 顺应顾客的需求，创造顾客的需求 一个公司要为顾客创造价值，这是存在的理由，也是它的使命。 优衣库在公司规模还很小的时候，柳井正就怀有一个梦想，要让优衣库成长为能与美国的LIMITED和GAP、英国的NEXT相媲美的公司，成为日本时装连锁企业或SPA（自有品牌服装生产零售商）的代表。 但要想在服装店鳞次栉比的竞争环境中胜出，就要顺应或创造客户需求。优衣库寻求了商品的某一个突出聚焦点，集中诉求，且价格让人心动。譬如1998年优衣库集中火力推出了摇粒绒服装，广告语简洁易记：“优衣库的摇粒绒衫，1900日元”。 摇粒绒服装大获成功，仅1999年一个冬季就卖出850万件，2000年秋冬卖出了2699万件，并一举将曾经户外运动类高端面料摇粒绒带入了日常生活中，成为人人都买得起、轻便、保暖、舒适又便宜的服装。摇粒绒也是迄今为止优衣库卖得最好的商品之一。 02 发挥企业的社会影响力，为社会变革做贡献 柳井正认为：一个企业如果只会赚钱而没有对社会做出贡献，是毫无意义的。 优衣库积极参加社会募捐、赞助残运会、雇佣残障人士（企业残障人士占到员工的4%），发起摇粒绒的回收再利用环保行动等。对员工的考核不仅仅考核业绩和能力，也开始关注员工是否关注社会，是否将自己融入到社会公益活动中去。 使命愿景相辅相成，优衣库找到了企业活动与社会贡献之间的连接点，实现了社会和企业的双赢。  03 要独立自主，不能落入任何企业的旗下 柳井正认为： 企业必须自己主宰自己的命运，任何依靠别人所谓“背靠大树好乘凉”都是极不安全的。 优衣库的前身，是其父亲创办的小郡商事，从事男士西服定制与销售，80年代后，柳井正开始主动“革命”，转型成为一家拥有自主品牌的休闲服专业制造零售商，自己制造商品，自己销售商品，没有中间商，直接与顾客交易，躲过了80年代的经济危机。而那些等着商会出台救市政策，或希望被大公司并购的同行们，大多数都消失在这场危机中了。  04 正视现实，与时俱进，积极主动 柳井正说： 无论做什么事，能够成功的毕竟是少数，做10次失败9次的案例很多。要想取得成功，就必须彻底洗心革面，认真去做才有可能。一旦发现机会，就积极主动地去争取，并且马上付诸行动。 不要等到销售业绩下滑了才来思考原因，而要在销售最好的时候思考。譬如本周门店销售最好的单品前三名是：运动短裤、T恤、短裤。如果把这三件穿在身上，就会发现这是一个大叔的休闲穿搭。不要急着庆贺，要及时发动大家积极思考——“还能如何改善呢？”、“优衣库还能吸引那些顾客？” “优衣库还能怎样卖？”…… 05 要营造让员工自我管理、自我反省的柔性组织环境，让每个人都能重视团队合作并相互尊重。 所谓“自我管理”，就是无论你到哪里，无论在什么环境，都能自觉自发，凭你的工作能力生存。这与《奈飞文化手册》中的“成年人”定义类似——知道自己要什么，并知道该怎么做。 所谓“自我反省”，就是要阶段性反省自己的行动和行为，并想好下一步该怎么做。制订计划，执行、反省、运用到下一步的行动中。这个周期要由自己去驱动，并让它进入循环轨道。 所谓“柔性的组织，让大家相互尊重”，就是要灵活应变，主动协同，不被流程锁死。企业最差的状态就是过度程序化而导致的僵化、形式化以及表面化。 06 要活用国际智慧，确立公司独特的身份，开发年轻人最为推崇的商品和事业，实现真正的国际化。 柳井正告诉优衣库的员工：“作为优衣库的员工，必须要有到海外去发展的愿望和憧憬”。 日本岛国资源匮乏，市场有限，独特的文化和创意也很少，想要发展必须汲取国际智慧。优衣库的休闲服的创意大多来自美国，制造和加工依靠中国，市场在除了日本以外的全世界。 但“汲取”不等于“模仿”，优衣库要有自己独特的企业身份，其实就是品牌文化，即顾客心智中独特的那一个。柳井正说：“我们必须清醒地认识到，同质化等同于死。” 07 必须以唯一与顾客接直接接触的商品和商场为中心 以顾客为中心，是我们常挂在口头上的话，但知易行难，如何落地？ 柳井正提出：无论是前台的门店店员，导购，还是后台的财务或人事等服务部门，最高的领导只有一个——顾客。 他常常提醒员工：你的工作与顾客、商品、商场之间的关系是怎样的？你是如何认识商品和商场的？将来应该是怎么样的一种状态，？你怎样做才可以为商品和商场做出贡献？…… 08 要建立对公司效益最大化的全员齐心协力、各部门联动的机制。 一个良性的公司，内部既相互竞争，又齐心协力。这看似矛盾的说法背后，有着本质的相同——都是为了服务好顾客。 柳井正认为：各个部门越开放，就越愿意协同，就越有竞争力。跳出小圈子，放眼大圈子，才能带动小圈子。 09 要强调速度、干劲、革新、执行力 速度、干劲、革新、执行力往往是刚创立的小企业的特征，但是企业规模大了，免不了就患上大企业病：保守、谨慎、官僚、表面化等。 柳井正在企业提出真诚地希望：每个员工都要树立“自己就是经营者”的思维，保持激情，迎难而上。这很像贝索斯在经营亚马逊时提出的“DAY ONE”的理念，永远保持创业第一天的激情。 10 要光明正大，赏罚分明，提倡彻底的实力主义 在优衣库，绩效考核不仅仅每个季度要进行的员工考核，更是落实在每时每刻的工作中，一旦发现值得表扬的事，就立即表扬，做的不好，就马上提醒。 “彻底的实力主义”是指在同一个工作环境中，建立能使人愉悦工作的公平、透明、高效的组织氛围，让每个人都在透明、公平的环境下愉悦地工作。 11 要提高管理的品质，彻底杜绝浪费无效，经常考虑损益，执行高效率、高分配 俗话说，一个家庭既要有赚钱的耙子，也要有管钱的匣子。企业也是一样，管理效益的高低直接影响利润回报率。 柳井正对员工说，每个人都要排除100%无效的工作，每个员工都要有成本意识，每个人都是成本管理的责任人。企业建立了明确的成本管理量化指标，向管理要效益。 12 要对以往的成功和失败进行彻底的分析和记忆，作为下一次成功的参考教材 “成功了高兴，失败了沮丧”是一般人的想法，但是做企业必须在成败后复盘总结和分析原因，找到规律性的东西。是经验，就固化下来，是教训，就引以为戒。只有这样，失败才是有意义的“良性失败”。 13 要积极挑战，不逃避困难，不回避竞争 柳井正告诫员工：不要想走捷径，任何事业，都有“机会和风险”。不要去做那些人人都想做并轻易可以达到的事情，而要去做有挑战性的事，即“进入窄门”（圣经里说“你们要进窄门。因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，进去的人也多。”）遇到难题时有“非把它拿下不可”的坚强意志，才有可能成功。 14 要有通过实际业绩取胜的专家意识 “专家”不只是一个好听的有面子的头衔，而要用实力来证明。营销专家首先应该是一个营销业绩名列前茅的人，管理专家应该是管理效率最高的人，产品设计专家应该是能设计出最受顾客欢迎的产品的人等等。 在竞争中胜出，就是指“在结果中胜出”。 在一个经营性的组织里，仅有“人品好”是不够的，“人品好”与“业绩好”的权重应该是20%与80%的比例。那些看起来努力却拿不出结果的人不是专家。 15 在方向正确的前提下，从小事做起，不达目的，誓不罢休 经营企业没有秘诀，如果有，那就是：在宏大愿景的指引下，从每天的每一件小事做起，踏踏实实，坚持不放弃，所谓“千里之行始于足下”。 16 要出售企业的经营文化，要培养敏锐的市场嗅觉，由表及里地看问题 一个企业和竞争者的差异化往往不是在产品上，而是在文化上，这是一个企业的软实力。有了文化的产品，就使得那些大同小异的产品有了不一样的温度和灵魂。 什么是文化？ 用荣格的话说，就是“集体无意识”，是内化为一种无意识的自觉行为和价值判断。 对于企业来说，文化不是空口号，而是附着在经营方针、行为方式、客户意识、工作态度和每天接待顾客的基本礼仪中。 17 保持积极思维，先行投资，对未来充满希望 柳井正说：世界上存在两种人，一种是往前看的人，一种是往后看的人。往前看、积极思考并付诸行动的人，才有未来。 越是经济低迷时期，越是要保持积极思维，过去的已经过去，未来才是希望。 推荐大家去看《活出生命的意义》和《思维的囚徒》，说的都是如何在困境中积极思维，把握未来的。 18 要有全员认同公司的目标、目的和构想 人生也好，企业也好，所有的事物都是有寿命限度的。有些终极命题是每个人、每个组织都必须思考的： 你最终想成为什么样的人，有什么明确的目标（想成为什么）、目的（为了成为什么而这样做），将来的发展方向是什么，和内部其他团队形成怎样的关系，如何为社会做贡献等等。 如果对此没有清晰的认识，在生命走到尽头时，或者说，即使公司经营了30年，也不会产生强烈的达成目标的成就感。 19 必须要求公司的事业和自己的工作达到最高的道德标准 对企业来说，道德是生存的底线。欺诈、隐瞒、劣质、坑害等行为都是不道德的经营行为；优衣库在原材料采购、加工工艺、产品款式设计等方面都要有道德约束，安全、环保、舒适是优衣库产品道德。 对于一个员工过来说，如果只是把工作看成上司让我做的、公司让我做的事，而不是从自身的成长上考虑的话，是不会进步的。如果没有为组织创造价值、为顾客创造价值的理念，就不是一个高道德标准的员工。 20 要倡导自我批评，自我变革 柳井正认为，优衣库不缺乏优秀的人才，但能够做到主动自我批评的人不多，自我变革的人就更少。 越是优秀的公司，越容易滋生傲慢，越是优秀人越是容易自满，小事上不反省，大事上就容易出错。正所谓“君子日三省乎及，则知明而行不过也”。 21 要消除人种、国籍、年龄、男女等所有差别 柳井正认为，在优衣库，只有分工不同，没有人种、国籍、年龄和性别之分。 去差异化，塑造一个人人都可以畅所欲言的开放式环境，这是一个组织的自信，也是人类共同追求的普世价值。 22 要不断开发具有倍增效果的新型事业，并要成为该新型事业中的龙头 世界在变化，新的倍增机会在在不断出现。专注于传统的领域和产品固然需要，但发现新机会更加重要。这就是企业的“第二曲线”发展原理，也是彼得德鲁克：“留一只眼睛看未来”的理念。 柳井正在书中也提到了优衣库的创新与转型，除了休闲服基础款系列，优衣库还计划推出新的服装系列及新的尝试。 23 要建立因事设人的组织，认清在满足顾客需求前提下的员工和业务单位之间的关系，建立无障碍组织 这最后一条，有点长。 解读一下就是：为了防止患上“大企业病”，从组织上就要精简机构，因事设岗，按照“顾客、员工、业务单位”的顺序排序，即：“顾客有需求，才设立对应的岗位，有了岗位才设立对应的业务部门”，而不是倒过来。 因事设岗，因项目而形成业务单位，就意味着岗位和业务单位都是灵活的，需要时存在，不需要是立刻解散——这就是柳井正提出的“无障碍组织”，高效、灵活应变的组织，可以对抗熵增的组织。 |
|
|
