可是，如此好吃的成都人，如此让人羡慕的成都餐饮市场，现在却出现了一个以往都没出现过的情况，那就是今年四月底成都上一波疫情结束以后，在两三个月内，成都餐饮居然没有恢复，除了个别IP很强的品牌，其他绝大多数餐饮门店，仍旧在苦苦坚持，艰难度日。
当下的成都餐饮市场，生意能恢复到去年同期正常水平的 70%～80%，就已经算是很好的品牌了；大多数餐厅目前只恢复了 50%～60%，还有一些餐饮品类，只恢复了 10%～20%，比如接待宴席的大中型酒楼，就身陷泥潭之中，面对高昂的房租成本和人工成本，很多餐饮老板用“一夜白头”来形容，也毫不为过。
好几个媒体朋友很好奇地问我：为什么会这样？是呀，成都四月初的那一波疫情，在4月18号就基本结束了，4月20号以后，成都就再也没有对餐饮经营做任何管制，甚至政府主管部门还通过鼓励外摆的方式，来积极扶持餐饮恢复经营，那么问题就变得有点严重了：一个最爱餐饮消费的城市，一个在吃喝上最舍得花钱的市场，在没有疫情的情况下，餐饮的营收，与以往同期相比，为何整体下降40%以上？部分品类甚至下降80%以上？
我认为主要是以下两个原因：其一，消费欲望问题。消费欲望是一切消费的起因，餐饮也一样，当我们想吃火锅时，就会出门去找一家自己喜欢的火锅店，想吃小龙虾时，才想到是去堂食还是外卖，一旦用户在餐饮上的消费欲望变弱，那后果就是两个：要么不愿意出来消费了；要么减少出门消费的次数。
消费欲望降低带来的真正后果，是出门消费频次的降低，大家千万不要觉得这是小事，它是一个非常严重的大事，我下面举例说明。假定某个商圈，有1000个还没结婚的年轻人，因为不在家里做饭，每个月的晚餐消费都是在外就餐，那么给餐饮行业贡献的消费次数，假定是25次，1000个人，会带来2.5万次的消费总量；继续假定他们都在同一个商圈消费，则可以支撑20家餐厅的好生意，因为每家餐厅，每个月能平分到1250桌，每个店每天平均接近42桌。
可是，这些年轻人消费欲望降低，平均每降低一次，整个商圈就会减少1000次总消费，而如果变成只有周末出来消费，也就是一个月只有12天外出就餐，那整个商圈的总消费次数，将直接降低一半，这对餐馆来说，意味着要么所有餐馆收入跟着降低一半，要么一部分保持好生意，其他则只能被淘汰，关门走人。
如果不想被淘汰怎么办？很多餐饮老板会垂死挣扎，不管是主观自愿，还是病急乱投医，听信那些搞营销的人搞低价活动，于是各种低价折扣券、点餐变自助，全都会出现，开始是一两家，慢慢变成整个商圈都被迫跟着操作，全都被拉进不赚钱的火坑里。
结果会如何呢？一方面，总客流量的下降对餐饮经营造成很大伤害，另一方面，各个商家还不停地割肉放血，自残的同时，还疯狂地伤害同行。
如果通过放血，能提升消费欲望，让消费者再次恢复到月均25次，那么倒也不失为一种激活消费欲望的方法，哪怕短期阵痛也认了，但现实的残酷在于：餐饮商家无 制的低价折扣活动，无法达到刺激消费欲望的作用，他们唯一的作用，是让自家餐厅拥有了好生意的假象，老板靠这种假象麻醉自己，延长被淘汰的时间，仅此而已。
为什么消费欲望会降低呢？很简单，未来的不确定性，让大家充满了忧虑和恐惧，尤其是今年上半年的上海疫情，以及全国各个城市陆续暂停的特殊情况，让所有人都担忧自己的城市会不会是下一个，不知道自己的企业还能存活多长时间，不知道自己的工资还能领取多久。所有对未来不确定性的担忧和恐惧，都会反映到当下的消费保守上来，所以，别说当下收入正在受损的群体（比如旅游、酒店、交通等），哪怕是那些当下收入并没有减少的人群，也开始有意识地缩减非必要开支，开始有了存钱意识，遗憾的是：餐饮消费，就是他们减少的“非必要开支”。
所以，爱吃的成都人，在餐饮的消费欲望上降低了，减少了出门就餐的消费次数。参照前面商圈的例子，如果成都就是一个大商圈呢？当成都居民的消费总次数，也从25次降低到12次呢？那么餐饮市场总收入下降50%就是很正常的事情。
其二，消费能力问题。有朋友可能好奇，消费欲望怎么可能说降就降呢？爱吃的天性不可能改变，甚至可能拿身边的人群举例，说他们还是一如既往地胡吃海喝。这个逻辑我认同一部分，也就是一定有一部分人的消费欲望是不会降低，甚至还可能更高了，但市场的消费总次数，则一定是降低的，为什么？这就涉及到第二个原因，消费能力问题。
还是举前面的案例，商圈内的这1000个年轻人，其中有一半的人，因为疫情，收入发生了变化，甚至连工作都没有了，于是出现分化的情况。假设其中有200个失去了工作，随后离开了这个商圈，有300个人收入减少了，还有200人虽然工资没变，但各项补贴和福利没有了，只有剩下的人收入完全不受影响。这会发生什么情况？对不起，也一样会出现这个商圈的消费总次数下降的结果。一个商圈如此，放大到一个城市，是一个道理，因为疫情而遭受损失的行业太多了，餐饮虽然艰难，但要比惨的话，前面还有很多行业大哥们：旅游行业、酒店行业、交通行业、房地产行业、教育行业、培训行业、出版行业、家电行业、传统电商、外贸行业……所有这些行业背后都是一个又一个鲜活的人，他们都要面临家庭的开支，面临房贷的压力，面临老人的供养和小孩的教育支出……对于这些行业，以及与这些行业相关的从业者来说，他们不是没有消费欲望，也不想降低消费欲望，而是已经没有太多的消费能力了，请问，这样的人群有多少呢？
综上所述，因为疫情，整个社会都笼罩在面对不确定性的焦虑和恐慌中，消费者处于整体的消费欲望萎缩期，这种萎缩，要么是因为收入缩减带来的消费能力变弱，要么是因为对后期不确定性的担忧而刻意减少非必要开支，反映到餐饮市场中来，就是：餐饮不再像以往一样，疫情一过就快速恢复。
成都，作为全国餐饮消费最热门的城市，疫情后都这样，请问你所在城市的餐饮消费，比成都还热？
成都，拥有全国餐饮消费欲望最高的城市，疫情后都这样，请问你所在城市的消费者，比成都人还热衷餐饮消费？
成都，拥有全国最“先进”的营销手段和方法，疫情后都这样，请问你所在城市的餐饮营销平台，能比成都好多少？
成都，拥有全国最舍得在营销上花钱的餐饮老板，疫情后都这样，请问你自己，疫情后能比成都餐饮老板还舍得砸钱么？如果答案都是否定的，那么你抄什么底？哪儿还有什么报复性消费？
几年前，我专门针对“商场餐饮”写过几篇文章，当时我的观点是，商场餐饮是个坑，并预判大多数餐饮小白，都会被惨痛教育。
几年过去了，现在的商场餐饮状况几乎完全应验了我当初的判断，当然，这次再写这个话题，并非来炫耀我自己多么有先见之明，而是来复盘一下，探讨当下的商场餐饮为何如此艰难。先说一个表象原因，那就是2020年以来的疫情，每次疫情暴发，身处商业综合体内的餐饮，相对来说都算是最恼火的群体，一方面是强管控和强要求下，很多商业综合体一遇到点疫情的风吹草动，就会主动采取关门限流，这属于主动的“自断一臂”。即便是商业综合体不主动限流，但因为担心社会面的“密接恐慌”，城镇居民也选择尽量回避商业场所等密闭环境，对于商业综合体来说，这相当于被动的“再断一臂”。
所以，哪怕是那些没有发生疫情的商业综合体，当所在城市出现疫情时，也会遭遇门可罗雀的情况，导致里面的商家无客可接。
上面两个原因，是很多人在总结商场餐饮的艰难时都会提到的，但遗憾的是，这只是表面现象，因为，即便是没有疫情，商场餐饮也一样会变得很艰难。深究下来，就涉及到第二个原因：消费总量问题。前段时间，我曾经写了一篇相关的文章《只有20%》，提出一个观点，说现在的餐饮门店，严重供过于求，并以商圈为例，表明只有20%的餐厅门店，可以有合理利润，其他80%都属于行业的炮灰，会不停地轮替，这是针对所有餐饮而言，那么针对商场餐饮呢？道理是一个道理，只是比例，可能更残酷。
商业综合体，也经历过从“增量生意”到“存量生意”的过程。十多年前，当大型商业综合体在各城市兴起时，原本饭前饭后逛公园和踩马路的周边居民，转而到商业综合体里面去溜达和闲逛，这成为一种全新的生活方式，并开始流行。因此，最早一批商业综合体作为“全新生活方式”的出现，吸引了大量的客流量前往。
最早一批进驻商场的餐厅，享受到了最大的流量红利，其中最典型的代表就是黄记煌三汁焖锅，它几乎可以说是伴随“商场餐饮”崛起而崛起的餐饮品牌，曾经的辉煌，现在回头来看，和产品本身关系不大，而是无意切中了商场餐饮的早期客流增量红利。
但是，随着各城市的商业综合体越来越多，周边居民数量被切割得越来越少，到最后，当各地商业综合体严重过剩时，商场生意就彻底地从“增量生意”转变为“存量生意”，客流慢慢变得稀少而稳定，很多商场的黄金时期也就成为过去时。
结果，在客流变少的情况下，餐厅数量却在暴增，以前，商业综合体的主力业态是百货和服装，但电子商务的发展，让百货和服装的实体店大量倒闭，商场空出大量的位置，干什么呢？调研发现，餐饮生意最好，进而又觉得，餐饮是可以反向给商场带客流的“优质业态”，于是各大商业综合体开始疯狂地招募餐饮商家入驻商场。
事实上，现在回头来看，这是一个极端错误的判断，大家全都似盲人摸象：最开始商场里的餐厅生意好，是因为客流量增长时，餐厅数量有限，所以早期的商场餐饮属于“躺赚”。但是当商场的客流量下降，想要增加客流量时，单纯依靠任何一个业态都不可能，其根本原因是商场数量太多了，与其他业态没关系。
但遗憾的是，参与方全都以自己摸着的那一点来对餐饮这头“大象”下判断：商场看到餐饮生意好，觉得餐厅能给商场引流；社会餐饮看到商场餐饮不仅赚钱，而且很有品牌形象，容易走向全国市场，也觉得是一门好生意；商场周边固定的消费者，觉得商场餐饮管理规范，窗明几净，方便快捷，也愿意选择就近消费……结果，原本只有10家餐厅的商场，一方面因为商场想招更多“优质餐饮商家”入场，另一方面很多餐饮商家挤破脑袋想进驻“优质商业综合体”，于是慢慢变成有50家餐厅，甚至，有专门只做餐饮业态的商业综合体，比如上海的打浦桥日月光。
当某个商圈或某个商场处于存量市场阶段，那就意味着阶段时间内的消费总量是固定的，供应商的增加，其必然结果就是存量客流被严重分流。正如我前面所言：当一个商场的存量客流，一个月带来的消费总次数，只能支持10家餐厅有好生意时，那么就只面对两个结果：第一是让商场里每一家生意都变得很糟糕，也就是用户“被平摊”，但这种情况很少出现，更多的是第二个结果，也就是其中有几家店生意会非常好，而其他几十家餐厅，会因为生意难以为继而不停地替换品类和老板，并且互为因果：因为有一部分餐厅生意好，会让很多人错以为自己也可以，盲目杀进去……写到这里，就必然引出一个问题：到底哪些品类或哪类餐厅，即便是在竞争最激烈的商业综合体里，也能高朋满座，不缺客流呢？
我根据当前商场餐饮的现状，大致归纳为以下几类：第一类是强势的品类头部商家，涉及到全国性头部和区域性头部，比如海底捞，就是全国性的火锅头部商家，几乎所有商场都会对其抛橄榄枝，为了吸引它入驻，可以给出很优厚的条件，甚至不排除倒贴；比如烤匠，既是西南地区的烤鱼头部商家，也是西南地区几乎所有商场的招揽目标。
第二类是差异化特色商家，也就是说，当你不是头部商家时，一定要拥有非常明显的区域差异化，解决的是该商场一小部分客户的消费需求，比如日式居酒屋、东南亚菜等，给消费者跨区域的消费体验。只是要注意，这样的餐厅不要开大了，因为你天生就存在复购频次低的弱势。
第三类是流行性快消商家，因为市场在不停地出现新兴消费者，所以也必然倒逼餐饮行业不停出现新的流行类型，所以，每一年餐饮市场都有流行的品类，比如当下正流行的泰式大排档，这样的流行品类也可以进商场，只是要相对理性地去判断自家产品的生命周期，一旦进入衰退期，要赶紧物色并更换下一个流行性产品。
除了上述三类之外，其他大多数品类和品牌，进入商场都摆脱不了陪葬品的最终结局。当然，即便是上述三类，也有自家品牌的生命周期，曾经红极一时的很多品类头部商家，到最后也一样从市场消失了。
最后归纳一下：商场餐饮接下来只会越来越糟糕，其根本在于现在的商业综合体太多，在客流方面再也不可能有“增量机会”，与此同时，各商场内的餐饮商家又严重地供过于求，商场的存量客流，最多只能支撑里面20% （甚至更少） 的商家拥有好生意，其他商家只能作为陪衬，不停地“陪太子读书”。在这个大前提下去思考自己是不是要进商业综合体开店，才有可能避免很多显而易见的坑。
最近很多餐饮朋友私信问我，关于后疫情时代餐饮“竞争力”的问题，原因是，现在大家已经明显感觉到客流量严重萎缩。针对这种情况，必然出现一个所有餐饮人都必须去深度思考的问题——在后疫情时代，餐厅之间到底PK什么？我以下面这章的文字来统一回复，也算是我对这个问题的一个思考，毕竟，我的餐厅也正面临这样的问题。我从两个方面阐述自己的观点，供大家参考。
第一，性价比优势。从快餐到正餐，从晚餐到宵夜，餐厅之间都必然面临菜品价格之间的直接 PK，相同的品类和产品，谁能比周边其他同行价格更低，谁就拥有更多的客流量。反之，谁家的客流量就会相应减少。有没有例外？有，但比例很少，比如，那些客单价在500～1000元，甚至更贵的高端餐饮和私房菜，可能不受性价比的影响，其他几乎所有的餐饮品类，都将被同行拉入比拼性价比的旋涡中，面临非常痛苦的两难选择。拿成都夏季最流行的小龙虾举例，某些小龙虾餐厅，售价从100元3斤升级到100元9斤，做自助的，也从人均98元降低到了58元，面对这样的情况，作为小龙虾品类的经营者，你怎么办？不跟吧，年轻客流几乎被这些低价活动吸引走了一大半；跟吧，死路一条。性价比虽然是立竿见影的好招，但在这上面的PK，将是“杀敌一千，自损八百”的不归路，小龙虾如此，火锅如此，烤肉如此，所有走这条路的都难逃厄运。所以，如果要选择与同行PK性价比，那不仅要做好被卷入无休止价格战的心理准备，也要做好被差评淹没的心理准备。
第二，差异化优势。如果不想走第一条路，也就是不陷入价格战旋涡，那么就一定要找到自己与其他人的差异，这虽然等同于一句废话，但废话也必须要讲，因为我们要想在后面的竞争中活下去，餐饮老板就必须去思考，并找到解决方案，那么，如何差异化？
拿竞争最激烈的火锅举例。
可以从定位上差异化，比如从最开始笼统的“老重庆火锅”，到后面的单品火锅；可以从菜品上差异化，比如从毛肚火锅，到鸭血火锅；可以从技法上差异化，比如从卤菜火锅，到烧菜火锅；可以从装修上差异化，比如从古风建筑风格，到叙利亚废墟风格；可以从地域上差异化，比如从川渝火锅，到泰式火锅、日式火锅……当然，价格差异化也是差异化的一种，比如去年全国流行的猪油地摊火锅，把人均客单价降低到50元以内，只是，价格差异化是一条不归路，所以建议不要作为首选，只能是拼死一搏的备选方案。
作为想在餐饮行业继续存活下去的餐饮老板，必须强迫自己去找到自家餐厅与其他餐厅的差异，找不到就一直找。否则，就应该做出明智的选择，也就是放弃餐饮，提前止损。这不是什么危言耸听，而是基于行业趋势的苦口良言。
下面，我站在餐饮老板角度，分享一下我自己的餐厅，如何应对当前和未来的情况，以供大家更清晰地思考自家餐厅。
首先，我坚决不参与低价竞争，豪虾传的小龙虾售价已经有7年没有涨过价，一直奉行的也就是性价比，当成都小龙虾同行的客单价飙升到 30元以上，甚至 150元以上时，我一直致力于将豪虾传的客单价维持在100元左右，尽量不超过105元。反之亦然，不会随意降价。在小龙虾价格激烈波动的这些年，我这样的努力很吃力，因为小龙虾的采购价只有5月这一个月是真正的低价，其他月份的价格其实都不便宜，为此，我们豪虾传的全年综合毛利率，这些年来从来都没超过45%。因此，豪虾传的价格已经算是品类最低的，我们根本不可能跟风去与其他同行拼价格，以前不会，现在不会，未来更不会。那么，摆在我们面前的选择，其实只有一个，那就是必须差异化。
那么，豪虾传有哪些差异化优势呢？显形的优势也有一些，比如我们是成都的老牌小龙虾店，已经拥有13年的历史；比如我们是卤煮小龙虾这个味道的开创者，拥有一定的市场独特性；比如我们拥有一大批忠实的回头客，他们每到夏天就固定地支持我们的生意……这些都算是差异化优势，但不够。为什么？因为随着时间的推移，这些优势在慢慢地失去吸引力，拿开店历史举例，如果老店真的拥有抵抗衰亡的力量，那么现在应该满大街都是各种老店才是，但现实是任何一个城市，老店的占比都是越来越低，老店的死亡率和淘汰率也越来越高，所以，我必须要为豪虾传找到新的差异化优势。
这就是我去年入秋至今，连做梦都在思考的问题。最终，我认为自己为豪虾传找到了属于它的差异化，目前也正在将这些差异化付诸于实践，并呈现出来，作为餐厅新的竞争力。因为涉及到很多方面，下面仅以味道为例。
去年研发秋冬菜品时，无意中将龙虾油和火锅底料混合，做出了卤煮羊排锅，结果一推出来就大受欢迎，让我眼前一亮，感觉找到了新的方向，随后征求很多朋友的意见，同时也做了很多调研，最终对豪虾传做了战略转型，那就是提出“龙虾油”战略，将豪虾传从一家龙虾店，变成一个“虾香味”菜品的呈现场景。消费者不关心龙虾油，只关心虾香味菜品，其道理，就好比消费者不关心酸辣味，但很喜欢酸辣凤爪；消费者不关心孜然味，但很喜欢新疆羊肉串；消费者不关心麻辣味，但很喜欢火锅一样。基于这个逻辑，我们制定出以“龙虾油”为根，以“虾香味”为形的发展方向，并且把这作为我们与其他龙虾同行最大的差异化。
因此，从今年开始，豪虾传的菜单陆续开始更新，接下来的目标，是豪虾传菜单上几乎所有的菜品，都将是虾香味的不同呈现。
这也意味着我们未来可以和某些火锅店合作，为他们提供全新的虾香味锅底。又比如我们的虾香红油，是龙虾油与传统油辣子结合以后的新味道，可以应用到凉拌菜、蘸水菜上，这也意味着我们具备和其他使用传统红油的餐厅合作的可能性。
类似的组合研发是我们豪虾传今年最重要的任务，目前也在如火如荼地进行中。
在我们的规划中，基于“龙虾油”的“虾香味菜品”，就是豪虾传在味道和菜品上的差异化，而我们用虾油和衍生的调料与其他餐饮同行合作，就是我们发展上与其他餐饮同行的差异化。目前，才刚刚起步。
与十三年前创建豪虾传龙虾店相比，这次的挑战其实更大，面临的风险也更多，但乐趣也恰好就在这里：探索一条完全不一样的路，这不也是人生追求上的一种差异化嘛。
最后，回到主题，总结起来，后疫情时代，餐饮人将面临更加艰难的后期竞争。面对这样的情况，表面看起来，餐饮人有两条路可以选择，那就是性价比和差异化，但实际上，性价比最多只能形成阶段性优势，它要么没用，要么会被其他同行拉入价格战深渊。所以，餐饮人有且仅有一个选择，那就是差异化优势。
否则，也是白搭。
我曾提出“餐饮20%”的观点，那就是正常情况下，国内的餐饮消费总次数，只能支持20%左右的餐厅健康存活，剩下的80%都会沦为行业的炮灰，不停轮替，如果遇到当前这样的特殊情况（疫情肆虐），那这个比例可能还会更高。
这就意味着，接下来有大量的餐厅会面临死亡和淘汰，相对应地，也会有大量的新手杀进餐饮市场，这就带来一个问题：后疫情时代，哪类人适合开餐厅？
毕竟，每一家餐厅背后都有一个老板，而决定一家餐厅是否能盈利的最关键因素，其实也是老板。首先表明个人观点：后疫情时代，擅长短视频表达的人，更适合开餐厅。
很多朋友可能疑惑，甚至可能会反驳，请稍安勿躁，耐心看看我下面的观点，再来反驳也不迟。
接下来，我将从“菜品呈现”角度来说明这个观点成立的理由。开一家餐厅，根基在于美味的菜品，这一点是大多数人都认同的基础，但遗憾的是市场有很多反例：有些餐厅有非常优秀的厨师，做出了非常美味的佳肴，但生意却很糟糕；反之，有些餐厅生意爆红，但菜品味道却让人难以恭维，以至于让人一头雾水，这是为何？
这就涉及到“优质菜品”和“菜品呈现”的差别，背后一共涉及到三层意思：能做出美味佳肴只是完成了第一层，将美味佳肴呈现出来是第二层，为美味佳肴找到目标用户，则是第三层。
下面一一进行拆解：第一层：做出美味佳肴。2012年以前的餐饮市场，虽然也有各类小餐馆，但主力代表，是做商务接待和政务接待的大型中餐酒楼，餐厅之间明面上比拼的是人脉关系和资源，而背后比拼的是菜品和味道，所以这个阶段厨师人才非常吃香，很多厨师依靠承包厨房而赚了大钱，甚至自己变身酒楼老板或者股东。在这个阶段的餐饮，强调的是“做出美味佳肴”，因为客群相对固化，而且复购率非常高，所以对餐厅的“产品”要求极高：食材从燕翅鲍到小白菜，价格从人均几千元到几十元，味道从麻辣到清淡，味型从川湘到粤杭……不停更新迭代。这就决定了，以厨师为主的技术型人才是这个阶段做餐饮的最大受益者——只要能做出美味佳肴，就不缺愿意请他们去主理厨房的大老板们。所以，厨师是这个阶段最适合出来做餐饮的群体。
第二层：呈现美味佳肴。2012年底，国家限制三公消费，曾经高不可攀的中高档酒楼接二连三地倒闭，餐饮从业者充满焦虑，这个节骨眼上移动互联网崛起，带来了餐饮的转折点。移动互联网的最大特点，是实现了“人的在线化”，也就是说，当年轻人的眼睛都从电视屏幕转移到手机屏幕，人人都手拿智能手机，带来的是“用户的全面在线化”，用户在哪里，消费就在哪里，因此给餐饮行业带来了全新的洗牌：不管传统餐厅在线下拥有什么优势，只要不通过微博等移动互联网平台实现在线化，那就等同于没有任何优势。因为用户完全不一样了。你食材再新鲜，味道再好，装盘再漂亮，对不起，成天泡在网络上的年轻用户压根儿不知道。所以，这个阶段如何“呈现美味佳肴”就变得非常重要，但遗憾的是，绝大多数传统餐厅都还在夜郎自大，思维停留在“做出美味佳肴”上，认为自家菜品很好，别人总会来消费的，结果没想到的是：在线化用户催生了大量小而美的特色单品店。懂“呈现”的营销型人才，就成为这个阶段最适合做餐饮的人选，市场也给予了足够的回报，大家如果有兴趣，去梳理一下2012年以后崛起的餐饮品牌，你会发现，这些品牌的创始团队里，基本都有一个擅长做“呈现”的老板或者股东。
2012年以前做个餐饮品牌，光是养客都要花一年半时间，要想做到同城知名度，需要5年以上，要做成全国性品牌，则凤毛麟角；2012年以后，因为移动互联网兴起，餐厅可以一个月内火爆同城，可以在短短三个月内享誉全国，背后的差异，在于美味佳肴的“如何呈现”。
第三层：找到目标用户。2020年以来，疫情给餐饮行业带来重创，到现在已经第三年了，仍然深受其害，甚至还在被伤害中，这已经很艰难；但更艰难的是，移动互联网十年的发展，带来了餐饮行业严重的供过于求现象。任何一个品类，只要有一个品牌全国爆红，马上就会引来无数跟风者，进行像素级的抄袭和模仿，各类急功近利的商业打法，会让一个受年轻人欢迎的品类，在很短时间内，就让人产生视觉疲劳和消费疲劳，于是你追我赶地进入下一个品类，美其名曰：赛道选择。
急功近利带来的供过于求，给餐饮带来的最大危害，就是用户数量不变情况下，选择变得越来越艰难，这给餐饮商家带来的难题，就是不管做什么产品，“做出美味佳肴”和“呈现美味佳肴”已经不够了，最紧迫的问题是，如何替美味佳肴找到喜欢它的精准目标用户。虽然现在仍然是移动互联网时代，但抖音的出现，让移动互联网也分出了“上下半场”，不管是微博、微信公众号，还是小红书、大众点评，都可以归类为“图文时代”；短视频平台则直接宣告移动互联网进入了“短视频时代”。
短视频时代与图文时代最大的不同有两个：其一是用户规模，图文信息对用户的要求“偏高”，不仅要有文化，还要有耐心；而短视频则只需要有一双眼睛和好奇心即可，这也是抖音可以杀入农村市场，连七八十岁的大爷大妈都能上抖音的原因。
其二就是呈现逻辑，图文是搜索逻辑，用户与信息的关系是，用户在前，信息在后，也就是用户先有了自己的某种喜好，然后才去主动搜索相关内容；短视频则是推荐逻辑，是信息在前，用户在后，也就是通过算法为每一种信息找到背后感兴趣的用户。
上述两个不同，给餐饮带来的最大改变就是：做出美味佳肴等人上门，只是相当于完成了内容，呈现美味佳肴只是完成了包装，而找到精准的目标客户才是最后一步，怎么找到？就两种：要么被动等别人发现；要么主动去告诉别人。
而以抖音为代表的短视频平台，本质就是：主动告诉别人。如果你认同这个逻辑的话，那么后疫情时代，哪类人适合做餐饮也就一目了然：愿意将美味佳肴呈现到短视频平台里去，告诉短视频平台自家拥有什么美味佳肴，然后通过算法推荐和匹配，给你找到精准的目标用户，认同这套逻辑，并且能把它做出来的人，就是相对更适合做餐饮的人。
在算法时代，对餐饮老板的要求，是你愿意把自家的美味佳肴，用短视频的方式呈现到平台里。在此基础上，再学习和了解如何顺应算法推荐规则，替你的餐厅找到足够多的目标用户。这是接下来餐饮无法回避的事实，它确实很难，但作为餐饮老板，你必须面对。
纵观餐饮最近这十年的爆发式发展，我们会发现，餐饮行业对从业者的能力要求越来越高了，从最开始只要做好美食的技能型人才，到需要呈现美食的营销型人才，再到未来要掌握算法的数据型人才，这是行业发展所必然的人才质量要求。
最后，回到本篇的主题，我相信大家应该明白，在后疫情时代，擅长视频呈现和视频表达的人，相对来说更适合做餐饮。如果你不擅长，那就必须要在团队里去物色擅长这方面工作的合作伙伴。同时，不能忽略“做出美味佳肴”的重要性。
所以，做出美味佳肴，呈现美味佳肴，为美味佳肴找到精准的目标用户，是完全不同的三个问题，它们层层递进。
如果一个人想要在疫情后进入餐饮，需要深度评估自己解决了哪个问题：如果你只能解决其中一个问题，那么就要慎重，餐饮对你来说，可能是巨坑。但如果你认为自己能同时解决上述三个问题，或者你认为自己能组建起可以解决这三个问题的团队，不管是当下，还是未来，在整个餐饮行业，这都属于少数派，还犹豫啥呢？
直接开干吧！
