|
从2001年全国第一家农商银行成立到今天，农信社改制农商银行已走过了整整20年，农商银行资产规模、业务发展、风控能力实现了大幅跃升。20年间，2000余家农信机构遍布全国各地。20年栉风沐雨，20年昂首奋进，农商银行的20年转型发展不一般！为此，《中国农村金融》杂志社融媒体中心特别推出“农商银行改革20年”系列报道。本期推出江西省联社原党委书记、理事长肖四如的农信改革见解。  2003年，国务院印发《深化农村信用社改革试点方案》（国发〔2003〕15号），正式开启了全国农村信用社改革的大幕。历史已经证明，这是中国改革史上一项成果巨大的改革。农村信用社改革的过程，是中国特色农村金融体制艰难探索的过程，是农信社走向市场和现代金融企业的过程，也是金融企业把自身发展融入中国农村经济的过程。  作为省政府分管金融的副秘书长及省农村信用社改革领导小组常务副组长，我从2002年开始全过程参加了时任银监会副主席李伟同志在江西的改革调研。在李伟的推动下，2003年，江西省政府正式向国务院申请作为农村信用社改革的首批试点省份。申请获批后，江西省政府着手组建省级联社，省联社履行对全省农信社管理、指导、协调和服务职能。我有幸担任省联社理事长，全面推动从拨乱反正到加快发展、从产权改革到制度重建、从机制创新到文化重塑的一系列改革和发展工程。2004～2014年的十年，江西省辖内一个个金融风险高发、严重资不抵债、员工素质低下、服务手段落后、内部管理不规范、实际早已财务破产的农村金融机构，嬗变为在金融市场上极具竞争力，在管理、财务、流程和企业文化上基本符合现代银行企业标准的农商银行。同时，江西农信连续十年各类业务发展指标明显高于省内银行业金融机构平均水平，巩固并发展了农村金融主力军地位，为大量中小企业和城乡小微客户创造了价值，为股东创造了利润，为员工创造了未来，为社会创造了财富。 农村信用社改革实践创造了中国金融史上的奇迹：在国家有限投入的情况下，主要依靠体制机制创新，彻底解决了传统落后的农村金融机构长期形成的沉重历史包袱，使其成为充满活力的现代金融企业；通过产品和服务创新，大力缓解了小微金融服务成本高、效率低的历史性难题，使普惠金融走上一条可持续发展之路。 分析近20年来农村信用社改革发展成效，其揭示的深层逻辑和发展原理有以下几点： 一是改革必须坚持正确的目标导向。即必须坚持三个“有利于”原则：有利于提升农村金融机构综合竞争力，有利于化解和防范系统性金融风险，有利于提升“三农”和县域经济的金融服务水平。所有改革方案及管理措施的设计必须围绕这一目标，以解决问题为导向进行。 二是必须坚持市场化、企业化的改革方向。通过改革更好地满足市场需求并适应市场竞争的需要，将农村信用社打造成“四自”的现代银行企业，全面推行法人治理和科学管理机制。 三是必须综合考虑利益相关者的利益，最大限度实现合作共赢。农村信用社改革和发展事关客户、股东、员工、政府及各类经济组织，必须与利益相关方良性互动合作，营造最有利于发展的内部和外部环境。特别是与各级政府的良性互动是发现业务机会、破解改革发展难点、改善经营环境的重要条件。 四是必须将自身改革发展融入县域，特别是农村经济社会发展之中。在解决当地经济发展的痛点和难点问题中找到金融需求的重点，找到产品和服务创新的关键，形成自己的特色和优势，成就自身的发展机会。 在改革发展过程中，农信社/农商银行的过去和现在都面临着许多难题。有些是历史积累的难题，例如，管理不规范、财务包袱重、科技落后、整体竞争力弱等。有些是业务发展中的长期性难题，例如，强化风险管理与鼓励金融服务创新的矛盾；加大小微客户金融服务力度与服务弱势群体成本高、效益低的矛盾；技术环境、需求场景及机构竞争格局的变化，业务转型要求与农信社员工、机制、架构、技术等方面不适应的结构性矛盾等。除了历史积累的难题和业务发展难题之外，在管理体制上，当前大多数农商银行还面临两大难题：一是加强党的建设的政治要求如何与现代金融企业依法治理的管理要求有效结合；二是现代银行竞争所要求的独立自主性与省级管理机构行业管理关系如何相辅相成。 如何解决第一个难题，加强党建与强化现代企业管理的关系？江西农信提出企业党建与经营管理绝不能搞成“两张皮”，而是要把党的建设融入企业法人治理机制之中，做到“四个结合”：把党的政治建设与企业发展战略和服务宗旨的落实结合起来，坚持以经济建设为中心，即坚持以加快企业发展、改善农村金融服务为中心；把党的组织建设与优化企业人力资源配置结合起来，确保德才兼备的优秀人才进入企业各级管理岗位；把党的思想建设与弘扬先进企业文化结合起来，确保党的先进性，保证党员首先是优秀合格的员工；把党的作风建设与企业对干部的监督管理、风险责权的落实和干部考核结合起来，确保党的纪律在各岗位上得到落实，从制度上防范干部的道德风险。同时，把党的群众路线落实到为客户，特别是为小微客户提供合适、便利、周到的金融服务上，为各类主体发展排忧解难。 总之，融合不是替代，而是党的建设在各个环节上的落实，不搞“空对空”。 如何解决第二个难题，统筹好成员行社自主经营与省级管理平台的关系？法人行社完成股份制改造后，必须按照现代银行企业法人治理结构的要求进行治理，完善自主经营、自我发展的业务发展机制和自我约束、自担风险的风险内控机制，不断提升法人行社在金融市场上的竞争力，更好地服务于农村经济建设。省联社的职能主要是协调各方帮助农信社化解历史包袱，促使其不仅从架构上、资产质量和财务指标上，更要从机制上完成现代股份制银行企业的转换。当各地股份制农商银行组建完成后，省联社的主要职能应逐步转变到淡出行政管理、强化服务上来，解决单个法人想办而办不了、办不好的事情，成为全省农商银行的服务平台。 道理简单明白，为什么现实操作很难呢？部分省（市）尽管辖内县市都组建了农商银行，但基层法人感受到的业务及人财物方面的干预太多、检查评比太多、无效文件太多、会议太多，没有精力、动力和胆量去发展业务、创新产品和服务。而省联社总觉得对各级高管不放心、难放手，于是不断加压，不断加大检查力度、加大问责力度，强化全方位监督。如此，管理机制可能又回到改革前的状况。后果是农商银行灵活自主的机制优势逐渐丧失，成为一些农商银行竞争力弱化、发展速度下降、不良资产上升的原因。 在市场竞争格局不断变化的今天，农商银行面对经济下行，制造业、商业、房地产等行业重组所引起的不良资产反弹的挑战；面临技术创新，特别是移动互联、人工智能、区块链等新技术带来的金融新业态、新场景的挑战；面临金融机构、类金融机构多元化发展催生新的竞争主体的挑战；面临移动互联和大数据金融服务方式下国有银行、股份制银行及互联网公司对农村中小银行和传统优势市场（县域及农村、城镇社区）全方位的业务渗透等挑战，直接弱化了农商银行原有的优势。 在这些竞争挑战之下，一些农商银行应对有方、与时俱进，变挑战为机遇，发展比较好；一些农商银行却日显被动，发展速度、质量、后劲都有所下降。因此，农村中小银行未来面临的最大挑战依旧来自于农商银行系统自身。 目前，不少省级管理机构存在一种不对称的缺陷：有很大权力，但无对应的责任；有较高收入，而又没有创造绩效、防控风险的压力。这种权力与责任、利益与风险担当不对等的结构下，往往容易产生机构、人员及权力自我扩张的倾向。作为独立法人的农商银行，有充分责任，却无相应职权，这必然是以农商银行自主权弱化、积极性降低、活力削减、管理成本增加、效益降低为代价的。 一切权力的来源是绕不过去的干部管理权。组建农商银行时，尽管成员行的投资者主要是民营企业或自然人，由于在股权设计上实行股权分散，任何股东在高管人员选任上都不具有决定权，于是赋予上级党委提名并实际任命高管人员的职权，造就了只对上级负责的行政层级式体制。如果把握不好，不仅造成省级管理部门领导者缺乏必要的权力约束，更重要的是可能导致企业对投资者（股东）负责、对客户负责实际落空，法人治理和自主经营无法真正实行。 我曾一直探索解决这一问题的办法： 一是制度规则上设定省联社权力边界，该成员行管的事，省级机构不必、也不能管。尊重法人治理机制下的用人程序，及时听取并尊重投资者（股东）的意见、建议。 二是严格干部管理标准和流程，落实“当期绩效决定薪酬、长期业绩决定升迁、道德缺陷一票否决”的用人机制。同时，建立全方位德、能、勤、绩考核的流程和定量方法，严格干部培养、预选、选拔、考核、审定等各环节的标准和操作规范。 三是完善省联社内部法人治理，强化对权力的约束、监督和制衡。对省联社的赋权部门应当增加对省联社的监督制约。同时，采用由省联社股东（社员）来考核评价省联社高管履职绩效的办法。 四是依公司法建立独立的法人单位提名委员会参与高管提名和考察过程，并征求当地党委政府意见。五是干部任用上落实党的民主集中制原则和成熟有效的操作办法，避免任人唯亲和“一言堂”。省联社领导要坚守宗旨、信念，真正把企业发展作为出发点。 农商银行/农信社的管理体制是改革过程中的一个核心问题。从省联社功能定位的最初设计看，随着各地农商银行的逐步组建，省级机构应坚定“小银行+大平台”的战略思路。 江西农村信用社改革十多年，连续实现两个“明显高于”，即发展及质量改善速度明显高于省内银行业及全国农村中小银行平均水平。总结经验，两大战略至关重要：一是互动战略，即把自身发展融入当地经济社会发展战略，与政府及其他利益相关方互动合作，实现共赢；二是“小银行+大平台”战略，通过机制创新和股份制改革，激发小银行自主经营的内在活力和应对市场机遇的灵活性，同时做强做优省级服务平台，形成既有小银行灵活性、又有大平台服务手段的规模效益和先进性的核心竞争力。 农商银行发展的内在需求呼唤大平台建设，这是社区银行面对开放性跨区域经济活动、小法人对接大市场、企业自主经营与系统性风险防范等内在矛盾所决定的。而实施好这一战略架构，关键是两点： 第一，将成员行社打造成最具竞争活力的现代中小银行，是实施“小银行+大平台”战略的基础。我曾提出，按照“五大银行”战略增强各地农商银行的竞争力，即走差异化竞争的特色之路，建立全方位对接客户的服务机制，打造具有核心竞争力的特色银行；加快转变发展方式，不断提升资产质量，提升盈利能力、员工素质，努力打造可持续发展的优质银行；充分利用现代科技成果，真正建立起以客户为中心的业务信息系统和以价值创造为中心的管理信息系统，加快朝着科技银行的功能转型；完善“对外简化、对内优化”的操作流程，全面提升农信社精细化管理水平，打造精细化管理的流程银行；对内形成机会均等、公平竞争的机制活力，对外形成信用为本、合作共赢的良好环境，打造合作共赢的和谐银行。 第二，健全省级平台的法人治理架构，是实施“小银行+大平台”战略的前提。省联社作为成员行社出资组建的股份制金融企业，必须建立有效的法人治理架构，以实现成员行社共同的价值目标，建立强大的服务平台和利益代言人，克服小法人对接大市场的种种矛盾和不足。按照银保监会和现代企业法人治理制度的要求，基于广义法人治理机制的思路，逐步建立现代公司治理机制，形成包括股东（社员）大会、董（理）事会、高级管理层及利益相关者之间相互制衡、相互融合的现代公司法人治理机制。凡涉及股东利益的重大事项、涉及省联社履职行为责权事项、涉及省联社发展方向和工作规划事项以及财务预决算事项等，须由股东大会决定。真正做到省联社大平台服务的内容产生于成员行社的内在需求，服务的效力由成员行社来评价，平台的功效靠成员行社的发展来检验，服务的成本由成员行社合理分担。省联社对成员行社的服务诉求形成“快速反应、无缝对接”的机制，及时为成员行社排忧解难。 为避免省联社在服务成员行社时可能出现的利益侵害和不当干预问题，省联社应注重建立健全“三大机制”：一是委托代理机制。对全体成员行社共同需求的服务事项，可通过股东大会作出决议，向省联社赋予权力和责任。二是利益分配机制。省联社作为成员行社入股组成的联合体，包括收益权在内的各项权利最终都归属于股东，不应通过服务谋求自身利益。三是风险控制机制。借助省联社平台的优势分散成员行社的经营风险，对省联社相关业务严格风险管理体系建设，保障股东的最终权益。 关于“大平台”建设的实现形式，有三个阶段。 一是在改革前，一些声音反对组建新的省级管理机构管理农信社，理由是农信社的改革方向是市场化和现代化银行企业，应放权于市场、放权于企业，为何还要由法人单位出钱做出一个“行政婆婆”？我曾多次应邀参加相关部门的沟通会和研讨会，畅谈在当时情况下成立省联社的必要性及功能定位的理解。 二是改革取得初步成效之后，国家明确了农信社市场化、股份制现代银行企业的改革取向，并重申保持县域法人稳定，省级机构逐步淡出行政管理职能。强化服务功能的政策定位后，各省又积极探讨省联社的最终改革模式，曾提出五种模式，即金融控股公司模式、省联社与省会城市农商银行合并模式、统一法人的全省农商银行模式、行业协会加服务公司模式、联合银行模式等。 三是近两年，当大多数农信社完成股份制改革组建农商银行后，“联合社”名不符实，省联社也面临职能转变的迫切问题。作为一种事实上的权力机构（尽管没有充分法理赋权依据），强化管理常常会成为一种自发趋势（在没有明确权力边界和约束前提下），也必然引起服务弱化。这就容易造成，一方面重新为法人单位戴上“紧箍咒”；另一方面基层法人迫切需要的大平台服务不能被满足。省级机构就可能偏离三个“有利于”的改革初衷，逐步失去其存在的实际价值，所以，改革迫在眉睫。 随着农村经济金融形势的发展，县级法人逐渐向省联社提出了更高的服务需求。省联社改革要有利于强化服务和减弱行政性管理行为，最终促进全省农商银行健康发展和金融服务水平提高。在目前省联社的基础上，由辖内农商银行出资联合组建股份制省级农村联合银行，持有限银行牌照，较为可行。 首先，有利于理顺行业内部管理关系。组建省级联合银行，既可以提供法人行社迫切需要而自身又无法满足的各种功能，例如，信息科技建设、结算服务、银（社）团贷款、资金融通、中间业务等，又可以在省级农村联合银行内部产权关系清晰、法人治理机制完善的新管理架构下，使基层法人行社有足够的话语权和表决权，充分发挥自下而上的民主管理权利，确保省级联合银行服务法人行社的宗旨不变。 其次，有利于理顺行管与政府的关系。由于省级农村联合银行具有银行企业属性，省政府可按照省级企业的管理方式对待之，从政策和法律层面上引导农信社/农商银行更好地服务“三农”，消除行业管理与法人单位经营自主权产生矛盾的因素，使行业管理成为真正意义上的自律性管理行为。 再次，有利于理顺行管与监管的关系。省联社作为省政府行业管理机构，与监管部门的依法监管存在不同程度的重叠现象，增加了管理成本，不利于基层行社的业务发展。组建省级联合银行后，省联社转变为以服务基层法人为主的金融企业，这些问题将迎刃而解。此外，组建后的省级联合银行是由成员行社出资的股份制金融企业，能有效避免战略投资者通过自下而上参股或控股农村信用社而改变其服务方向，能保持农商银行“立足县域、服务'三农’”的本质和灵活性不变。 作者 肖四如 江西省联社原党委书记、理事长 |
|
|
