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《管理的实践》共读（十八）  德鲁克很肯定地说：管理者要优先于所有者，实际上高于所有者。 老板和管理者谁更厉害？ ——读《管理的实践》第10章 从第10章开始，德鲁克将视线从企业的宗旨、目的、职能等企业事业理论的探讨，转到了对管理者进行管理的话题。 在上一章中，德鲁克强调，生产的实质，不是“将工具运用于原材料”，而是“将逻辑运用于作业”，承担并完成“将逻辑运用于作业”这一任务的人，就是管理者。 所以，在德鲁克看来，管理者是企业最基本、最重要的资源，也是最稀有、最昂贵的资源，同时也是最脆弱的资源。所以必须对管理者进行适当的管理。 他将管理管理者的问题提高到关乎企业生死存亡的高度：“决定了企业是否能达到目标。” 真的有这么重要吗？那么老板与管理者到底谁更厉害？ 那还用说，当然是老板！ 是这样吗？ 也对，也不对。 先看德鲁克提供的一个经典案例： 福特公司从兴起到衰落再到复兴。 这几乎是一个完美的控制性实验： 老福特白手起家，10多年后，在1920年左右建立起世界上最大的、最具盈利性的企业，几乎垄断了美国整个汽车市场，在世界上绝大多数其他主要汽车市场也占据统治地位，手里还捏着10亿美元的现金储备。 然而，只过了几年，到1927年有时候，这个庞大的汽车王国就摇摇欲坠，已经丧失了市场上的领先地位，勉强维持着第三位，又过了20年，几乎每年都在赔钱。 1944年，26岁的福特二世，也就是老福特的孙子，在没有任何训练和经验的情况下接管了公司，此时公司几乎已经接近破产的边缘了，20年积累的10亿元现金已经用光了。福特二世接管公司后，立即创建了一套管理结构和一支管理团队。只用了5年的时间，福特汽车就在国内外重新获得了成长与盈利潜力，戏剧性地拯救了这家公司。 福特一世之所以失败，福特二世之所以中兴，原因无它，均在管理和管理者。 在老福特当权的时候，他坚信企业不需要管理人员和管理，只需要他本人，也就是企业家，最多加一些助手。这些助手是真正的助手，如果哪一个助手胆敢行使“管理人员”之事，在没有老福特的命令的时候采取行动，或者自己做决策，那么无论这个人多么能干，他都要把这个人开除。 所以，老福特的失败，并不是由于个性或气质，而首先和主要是他拒绝承认管理人员和管理是必要的，拒绝承认管理是以工作和职能为基础，而不能以老板的“授权”为依据。 而对汽车一窍不通，对经营一无所知的小福特之所以能使公司起死回生，就在于他改变了祖父“唯我独尊”“任人唯亲”的做法，引进了一套全新的管理班子。新的管理层获得充分授权，能独立工作，负完全责任，而不是以前的“家臣”角色。终于原本穷途末路的福特终于脱胎换骨，不断成长，走上了复兴之路。 其他案例： 德国西门子和日本的三菱公司也都有类似的遭遇，在公司摇摇欲坠的时候，最后都是创始人家族让渡管理权给专业的管理团队，他们只保留了象征所有权的地位和尊敬，但是完全被排除在管理当局之外，管理层按公司经营需要，以任务和职能为依据设计管理结构，行使管理权力，从而使滑向衰败的公司，重又走上正轨，再度取得行业领先地位。 还有一个反例，20世纪50年代早期，休斯飞机公司的全部股权和财产属休斯个人所有，他拒绝让专业管理人员管理该公司，坚持自己来管理，但是，他的管理使公司的经营效率完全不能满足其主要顾客——美国空军的需求，于是，美国空军给休斯一份最后通牒：或者你把公司交给专业的管理当局来控管，或者我们使你的公司破产并迫使你完全离开。后来，不得已，休斯通过他的一家信托基金，保持了自己的所有权，但完全放弃了对公司的控制权。 分析： 创始人（老板）之所以会有拒绝管理和管理者，无外乎这样几种原因： 首先是创始人情结：“我的地盘我做主”，我辛辛苦苦打拼出来的公司，一定在自己的控制下才是最安全的，不到万不得已是不会拱手让人； 其次是固步自封：对社会经营环境的变化，技术发展的影响不敏感，无视公司发展规模的变化和雇员构成的变化所带来的管理上的需求； 再次是盲目自信心理：前期的成功已经证明了“我”的能力，也将证明“我”继续会取得成功，即使有困难也是暂时的。他没有看到有可能形势已经发生了不可逆的根本性地变化。 最后是对他人的不信任感：谁能比我更了解公司，更能控制好公司的发展？不是自己的亲生的不可能全心全意地投入。 启示： 1．现代社会是一个组织型的社会，各种类型的组织政府、军队、企业、非营利性组织等共同成为社会的运行主体，现代人绝大多数也成为了某组织的雇员，或围绕组织开展生产经营活动，组织的良性运转为社会的有序和有效创造了条件，人通过组织也找到自身存在的意义和作用发挥的途径，即价值发挥的空间。 2．组织某种意义上是人的功能的延伸，组织一旦成立，就成为了社会（社区）的一分子，就像某个生命体的一部分一样，成为大的生命体的一部分，它的健康与否，某种意义上，也影响着社会机体的健康与衰败。所以，它的存在或生或灭，也就有了社会性的意义，已经不以创始人的意志为转移了。 ３．在“人——组织——社会”这个链条中，互为因果。当工商企业能顺时顺势而为时，公司运转良好，人与社会都从中受益，否则，就会给社会运转的效率、效果产生负面影响，进而对组织内外的“人”也会产生消极影响 ４．当企业达到一定的规模和复杂程度以后，就必须要管理，从所有者（老板）在其助手的帮助下可以经营的企业，转变为要求有管理的企业，管理代替了所有者（老板）的指挥和命令，就像硬甲虫的昆虫和有骨架的脊椎动物，是完全不同的，它们之间不是继承的关系，而是代替。 ５．管理人员和管理是工商企业的特殊需要，是其特殊的器官和特殊的结构。不能认为管理所做的，只是根据授权从事所有者的工作。企业之所以需要管理，不仅是因为公司大了，业务忙了，一个人忙不过来了，而是由于管理一家企业同管理一个人自己的财产，是完全不同的两回事。 回到文章开始的问题：老板与管理者到底谁更厉害？ 从法律的所有权上来说，老板当然具备决定权，从这个意义来说，说他厉害没毛病； 在公司刚起步还很弱小的时候，所有的人员都在老板眼中，所有业务都在老板掌控下，他最厉害，其他人也没异议； 公司发展壮大了，老板如果与时俱进，主动转换角色，从一个所有者顺利完成向管理者的过渡，那么他也应该厉害。 除开上面一些条件，公司一旦发展壮大，加入到社会经济的运行中后，要想让它健康、强壮、有贡献，就必须发挥管理者的专业作用，老板如果不主动转型，成为一名合格的管理者，就只能主动退到后台去让位给专业的管理者了。 这时，从这个意义上，德鲁克在后来的著作《管理：任务、实务、责任》中很肯定地说：管理者要优先于所有者，实际上高于所有者。 ——如果不接受这个事实，老福特就是典型的教训。 所有者的所有权，在法律上讲虽然是没有限制的，但如果所有者不使自己服从于企业对其所有权进行管理的需要，就会碰到困难，就会损害作为社会一份子的职能，给社会的运转造成损害，就会被社会强迫缩减所有权，甚至会失去全部所有权。 ——如果不接受这个事实，休斯先生就是先例。 其实，历史进程到21世纪，随着资本的强势介入，一些新情况、新现象层出不穷，老板与管理者的地位和作用也出现了此消彼涨的态势： 譬如，随着机构投资者的出现并实质性掌握公司多数股权，他们身份应该是老板（实质掌控人）但他们可能对分红比对经营兴趣更大，乐得放手让管理者去忙碌和钻营，自己只愿意行使秋后算账和在股市用脚投票的权力。 还有，一些创始人随着公司做大，股权逐渐稀释，慢慢竟丧失了主要股东的地位，如果此时他转型管理者的过程不顺利，不仅管理不好企业，还有可能被出局，这种戏剧性的事件，最著名的就是乔布斯曾经被逐出苹果。 再有，现在有些创始人从一开始创业自己就不是真正意义上的老板，一轮一轮的融资才支持着企业不断地向前进，创始人必须是一个超级管理者，才能驾驭资本运作与企业发展的双重压力。  |
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