张勇从CFO到CEO的转型之路既有阿里巴巴平台的原因,也是自己不断寻求改变的结果,可以说是完美地验证了一句话:懂业务的CFO是接任CEO的最佳人选。 那么,如何懂业务?什么是业务思维呢? 财务思维与业务思维的三大区别 1. 财务思维重短期,业务思维重长期 如果画一个图,横轴是时间,纵轴是现金流的话,任何一个业务、一个企业的发展都是一个S形,一开始现金流为负,慢慢减少亏损,然后损益平衡,然后开始赚钱。 有的企业是“小S”,有的是“中S”,有的是“大S”。好比不同的物种生长周期不一样。 2. 总量最大化VS效率最大化 财务追求比率(效率)最大化,业务追求总量最大化。如果把一个企业的活动分成简单的两块,一块生产制造,一块营销销售,做出来,卖出去。生产制造效率最大化是好事,但是营销销售效率最大化后,当每千元广告投入利润、人均利润等效率指标最大化的时候,公司的总利润没有得到最大化,因为所有的投入在遵循边际效用递减的规律,总利润最大化的那一点必定发生在效率指标最大化之后。 3. 决策的相关成本原则 业务思维遵循决策的相关成本原则。所谓相关成本就是这项成本会随着你的决策的变化而变化,相反,不随这个决策的变化而变化的成本,对于这个决策来讲就是不相关的成本。而财务思维在决策时考虑了不相关的成本,比如沉没成本,还有不该分摊的固定成本。 我们财务与业务相背离,相冲突,往往就是两方掌握的信息和资源不同导致。财务要按照准则、税法来处理业务关系,业务则要根据实际情况,做种种变通。我们不可能要求每个业务部门都熟悉准则和税法条文,所以只有我们财务自己去更多的了解当事的业务,了解公司整体运营,了解整个行业的特点及公司所处的位置,才能在两者的权衡中,找到一个合适点。 财务如何懂业务? 财务人员融入业务,好说难做,具体的路径有哪些呢,如何快速做到? 任正非给财务人员指出了三个方向: 方向一:参与项目管理 企业规模越大,财务人员的分工越细,往往只能专注一小段工作,很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体,最好的选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期,全面且贴近业务,经历了这样的循环,财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。 方向二:参与经营分析 华为推崇经营分析,而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际,服务业务部门,否则分析报告的作用有限。具体言之,财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因,指出问题,找出对策,落实责任,到期考核。这么下来,财务分析自然突破了财务的范畴,成了一把手工程。 方向三:参与预算预测 财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系?“计划是龙头,制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部,要让明白业务的人来做头。只有计划做好了,预算与核算才有依据来修正、考核计划。”计划是方向,预算是量化,核算是校验,三者互相促进,其关键点是做计划的人要懂业务。 财务对业务的支持从事后走向事前,预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策,可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否,从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。 那么,财务懂业务要懂到什么程度呢? 华为财经对财务人员提出了“五懂”的要求:懂项目、懂合同、懂产品、懂会计、懂绩效。财务人员如果能做到这五懂,实际已经脱变为一个经营管理人员了。 华为财务要“5懂”: 业财融合的工作角色 从财务分析工作看差别: 比如分析: 1. 传统财务多是财务分析,以财务数据为主要分析对象,多是分析公司层面的大的表现和问题,不深入,也难以深入。基本提不出改进建议。分析多以发现问题为主。 2. 业务财务:首先,既要有企业总体的,更要区分各个领域,有细分的。结合财务数据,业务数据(信息很细化),发现业务问题,而且需要帮助业务提建议,分析建议,大小决策支持。有些分析,甚至远远超出了传统财务的范围,比如客户价值分析等等。 从库存管理工作看差别: 业务财务助力库存管理: 承上例,该公司库存一直处于较高水平,这一方面使得公司在库存方面积压了很多资金,同时有些原料还经常因为过期而造成损失。同时,在公司老产品即将退市的时候,经常有一些专用料件因停产而长期滞留在库存中。 传统的财务通常的做法: 1. 分析原材料的库存占比,寻找占比较高的若干原材料。 2.分析原材料的库存变化,即对比不同月份原料金额情况。 3.同样对产成品做出分析。 4.计算周转率。 5.列示变质毁损原料账面金额。 6.分析占用资金的成本。 7.定期列示有问题的专用料件情况。 如何做的更加深入? 1. 结合物料出厂时间,结合销售和生产计划,定期分析和提示有过期风险的物料情况。 2.定期结合BOM单情况,分析专用的非成套料件和价值高的非成套料件情况。 3. 结合领用习惯,设计物料摆放便于实物流的“先进先出”。 4.分析为不同产品的备料情况,看低价值的产品是否备货较多。 5.分析和确定安全库存。 6.定期对问题物料进行分析并协助处理。 7.结合应收款,应付款,资金情况等分析和建议备货策略。 该公司分析和确定物料库存量所考虑的因素: 1.分析安全库存 ①结合供货提前期:分析不同运输方式的运输时间 ②考虑生产的均衡性:不同生产需求的概率 ③分析缺货成本 2.分析库存量 ①分析库存成本 ②分析不同运输方式的运输成本 ③分析其他库存损失 该公司的具体做法(普通通用物料): 1.按照均衡生产每天的需求量*提前期计算备货量A1.
2.考虑为突发需求备货量,根据以往突发需求的情况,测算频率最高的突发需求量A2.
业财融合对财务组织结构的影响 案例:某集团业务财务的设计 –组织结构示意图 三足鼎立的结构 战略财务
业务财务: (销售财务,产品财务,研发财务,海外财务.. )-不作数据,把数据做成信息;不做政策,但是会把政策运用到实际中,是战略财务在业务中心的代表。 每个业务单位再往下细分,又配备更下一层的CFO,犹如一张细密的网。 共享服务中心
对业务财务的要求:
业务财务的工作方式
总结: 对组织结构的影响: 通常需要专职人员 通常需要统一的规划和要求 成功要素: 1. 领导大力支持 2. 业务高速发展,投入大量人力财力支持 3. 财务规划设计科学到位 4. 执行的坚决彻底 如何实现业财融合 财务向业务方向融合,就是所说的业财融合。业务向财务方向融合,可以理解为培养业务人员的精细化管理能力,或价值管理能力。同时对业务与财务提融合要求,才能较好地实现业财互信与理解。以此为基础,业财融合才有可能实现。 本文来源:心声社区、财智东方e讲堂、悟00000空、指尖上的会计等 |
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