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认知最怕被带歪了。 “战略定位”日益流行，但遗憾的是仅停留在术语层面，而缺乏相应的概念定义及理论体系，在学术界与实践中往往产生误读和误解。 误读之一：（营销）定位理论 1969年，广告公司合伙人杰克·特劳特、艾·里斯推出《定位》：在预期客户的头脑里独树一帜，并取得先入为主的效果，以在信息泛滥、传播过度的社会里取得成功。 这本小册子一炮打响，被誉为“有史以来最富影响力的营销学与广告学著作”，两位作者分别被誉为“商业战略大师”和“营销战略专家”。
究其实质，上述定位就是依靠差异化而形成自己的品牌“区隔”，抢占消费者心智的捷径就是“成为一个品类的代表”，力争在“小池塘里面做大鱼”。通过不断的产品和市场细分，你总可以找到一个做第一的机会。 试问：小池塘里能生成大鱼吗？“矬子里面拔将军”？ 况且，小池塘里最先憋死或饿死的，肯定是大鱼。 从上述定位理论出发，作者认为是他们帮助美国西南航空成就了传奇：设计“单一经济舱飞行”的产品定位和细分市场，形成一整套独特而相互匹配的运营活动。 问题在于：一方面，如此简单明了的经营方法（连核心竞争力也算不上），为何不能被模仿和复制呢？另一方面，西南航空长达数十年的卓越表现肯定来自战略管理的成功，这远非运营层面因素所能解释的。 实际上，西南航空之所以长期盈利且物美价廉，答案就是自我定位“大众客运业”而非航空公司——这的确与众不同。 另外，西南航空的成功之处也不在于“抢占客户心智”。他们虽有“逗乐”顾客的好习惯，但在传播领域和广告宣传方面确实没什么独到之处。 1986年，两位作者又合作出版《商战》。该书指出只有进行聚焦，定位才不会局限为一个传播概念；开创并主导一个品类，使其品牌成为该品类在消费者心智中的代表，是企业赢得心智之战的关键。 不难看出，上述定位理论在积极突破传播领域而向营销层面扩展，自然涉及业务领域和范畴的取舍。显然，（营销）定位理论重在市场细分和目标市场选择，解决的是企业产品传播方式、营销策略问题，并没有上升到公司战略和产业决策高度。 1996年，里斯在其新作《聚焦》中指出：与侧重营销广告的定位概念不同，聚焦意味着要对企业的产品、业务进行梳理和取舍；这就必须与企业的最高层进行讨论，这才是真正的战略。 显然，作者认识到了定位理论的局现性，极力想使其从传播层面上升到战略高度，实现“与肉食者（客户高层）谋之”的愿望，但由于“基因缺陷”而明显力不从心。 从“怕上火、喝王老吉”，到“怕上火、现在改喝加多宝”。此类悲剧的真正失误在于缺乏企业战略认知，忽视品牌商标的知识产权；更深层次危机，则是凉茶市场中的一家独大，占比超过70%以后还有什么增长空间？ 不幸的是，“好空调、格力造”，又在步其“内卷”后尘。 从方法论上讲，因一味强调“聚焦”而呈静态观，定位理论的局限性不言自明。当传播暨营销定位工具被有意无意地延伸到战略方向层面，良药便成了毒药。 误读之二：竞争战略理论 有意思的是，被誉为“战略定位学派”奠基人的迈克尔·波特，实际上连概念定义都没有解决，遑论相关理论体系的建立。 1980年，波特推出成名作《竞争战略》。其核心观点是，企业形成竞争战略的实质，就是与环境相联系和匹配, 产业结构强烈影响着竞争规则的确立及潜在可供选择的战略。
随后，波特将（营销）定位理论引入战略领域，并构建起所谓的“战略定位”学派。他提出，作为战略的核心，战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动，且有三种模式：一是以产品种类为基础的定位，二是以需求为基础的定位，三是以接触为基础的定位。 波特认为，战略的核心就是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的盈利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，战略管理的首要任务就是选择最有盈利潜力的行业，其次要考虑如何在选定的行业中自我定位。为此，波特提出了对一个产业施加影响的“五力模型”，包括来自供方、需方、替代品、潜在进入者和业内竞争者等。 至此，波特总结出企业可使用的三种基本战略:总成本领先（低成本）﹑差异化（差别化）和专一化（聚焦）；选择基点在于最佳地利用本公司的优势，并且最不利于竞争对手。 然而，其理论缺陷在于： 其一，方向不对，努力白费。战略定位的实质应当是解决发展方向问题，不应下沉到运营活动层面，否则与经营策略有何区别？ 试问，“与众不同”无止境吗？而且没有任何独特的竞争策略、运营方法，是企业之间难以模仿的商业机密。 其二，世上哪有“放之四海而皆准”的通行策略？难道说，竞争策略与企业规模、产业发展阶段、市场竞争环境无关吗？ 对小企业而言，低成本运营、低价格竞争往往是其立身法宝，通过差异化、聚焦取得竞争优势。但对大企业、特别是行业领先者而言，管理成本高企、社会责任凸显且产品多元化难以回避，整合产业链、引领转型升级才是必由之路。 其三，企业发展是永恒的命题。不能指明更广阔的发展前景与扩张路径，一味要求企业舍弃和聚焦，岂非作茧自缚？所谓“没有夕阳产业、只有夕阳企业”，在既定产业里企业就没有转型升级的可能吗？ 另外，按照波特观点，竞争战略解决的是企业单一产业发展问题，而多元化产业竞争则属于公司战略范畴。难道像格力电器这样专业化突出的企业，只有竞争策略、运营方法问题，不配有公司战略研究、不存在发展方向的困扰吗？ 不容回避，波特推崇的“竞争至上”往往把企业带入同质化竞争的泥潭，价格没有最低、只有更低，而转型升级则无从谈起。 作为“竞争战略之父”，波特货真价实，但仅此而已。 误读之三：战略地图工具 近年来，战略地图暨战略解码风靡一时。要知道，它本质上属于一种绩效考核工具，而应用到战略管理层面则难免误入歧途。 话说1992年，两位美国的会计学教授罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿，合作发表文章“平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法”。 他们从财务、客户、内部运营、学习与成长四大维度，将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标值，由此形成一套新型的绩效评价和管理体系BSC。
2004年，两人再度推出《战略地图——化无形资产为有形成果》一书。 作者指出：战略地图的核心，是通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），得以创新和建立战略优势及效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 必须指出的是，战略地图所提供的“导航”工具，并非战略目标的实施路径图，而不过是业绩指标的关联图。 比如，对于股东长期价值，可通过生产率战略和增长战略两条路径来实现，前者包括改善成本结构、提高资产利用率，后者囊括增加收入机会、提高客户价值； 而财务指标的实现，则来自于客户层面，客户价值主张体现为价格、质量和功能等多种因素，依次可不断细分下去。 虽然上述指标关联在逻辑上无懈可击，但在实践中难免陷入僵化繁琐和理想化的困境。 应当承认，战略地图有两大重要价值：一是强调以无形资产为核心的“内功修炼”，是实现战略目标的基础，不应本末倒置；二是指出战略制订从本质上讲是一种“自上而下”的活动，而集思广益只能是辅助手段。 然而，许多企业在签订“经营目标责任书”时，往往聚焦于业绩指标与市场份额，对组织能力建设及成长、无形资产积累漠不关心；同时，经常采取“群众运动”等方式，最终难免事与愿违。 从底层逻辑上讲，战略地图（含BSC）、战略解码带有先天性的两大理论缺陷。 （一）目标与手段相混同。 从系统论上来讲，目标和手段必须予以明确区分。如果手段本身被当成目标来过度优化，不仅离真正的目标越来越远，而且会放大噪音甚至产生负相关，以至于系统迅速走向崩溃。 有多少全身心地追求“行业老大”“一百亿”的明星企业，以加速扩张手段追求超高速增长目标，最后唯余一地鸡毛？ （二）目标与方向相混淆。 正因为“战略何以是方向”在理论界迟迟没有取得历史性突破，所以绝大多数人依然是错把目标当方向。而目标往往被简化为（业绩）指标时，不论是长期还是短期指标，在本质上是一回事。 财务层面的股东价值差距能否作为战略目标？以财务指标为代表的业绩指标，能否测得准确、定得合理？ 难道说，以批判“短期财务指标”至上的BSC与战略地图，不过是将披上股东预期“马甲”的“长期财务指标”视为战略目标？ 这岂非五十步笑百步？ 走不出的战略地图，解不开的战略密码。 误读之四：最佳实践工具 1926年，会计学教授麦肯锡创建了自我命名的咨询公司。 为帮助企业实现显著、持久的经营业绩改善，麦肯锡公司的看家本领就是“最佳实践”，即为持续有效地达到企业目标，而寻找并采取最成功的解决方案或解决问题的方法，并在“放之四海而皆准”的高度予以全面推广。 1979年，美国施乐公司首创标杆管理方法，并很快风靡全球。 所谓“标杆管理”，就是寻找一个具体的先进榜样，解剖其系列先进指标，研究其深层次成功要素，向其对标而发现并解决企业自身的问题，最终实现赶超。总之，这是一个持续渐进的学习、变革和创新的过程。
不难看出，标杆管理与最佳实践如出一辙。 应当承认，“学先进”很有必要，甚至短期内可以实现多快好省，但过度注重“标杆”往往失之静态化和表象化，最后或者东施效颦，或者邯郸学步。更重要的是，持续不断的“比学赶帮超”，难免抬高赶超成本、丧失转型升级机遇，最终陷入同质化竞争的怪圈，正所谓“标杆陷阱”。 无独有偶，上世纪八十年代后期，源自美国“波多里奇奖评审标准”的“卓越绩效”开始大行其道。 要注意，卓越绩效模式本身不是目标，而是提供一种评价方法，其要点是：以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念，包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果七个方面；通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步、发展，提高组织的整体绩效与能力，为顾客及其它相关方创造价值，并使组织持续获得成功。 不幸的是，本为一种评价方法的卓越绩效，最终演变、异化成了实践工具而被僵化地全盘执行。 爱美之心人皆有之，但“人造美女”呢？ 学来学去，原来都是“邻家的孩子”。 从逻辑上讲，标杆管理、最佳实践与卓越绩效等充其量属于二流理论工具，因为它们只适用于二三流企业。 请问：一流企业、特别是行业领军企业何以标杆？又如何赶超？ 任正非有言：进入无人区后看不到别人的脚印了，关键要把握主航道、保持方向感。 没有方向，何以转型？没有定位，何来方向？ 没有方向，何谈方法？没有方法，何谈目标？ 真正的战略定位要有大前提，即转型升级的方法论：从战术到战略，从产品到产业，从方法到方向，从指标到趋势。 |
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