论麦肯锡战略之误

北书房2014 2015-10-02

展开全文

迈克尔·波特《什么是战略》一文，论述了运营效益和战略这两个常被混淆的概念，并指出竞争的兴起使得企业获取绩效的关键，从运营效益转向了战略定位。然而中国企业界普遍对战略的认识还处于模糊之中，以致麦肯锡等国际管理咨询公司也被视为战略见长，其“战略”观念和做法广受推崇。深入分析，则表明“麦肯锡式战略”实为运营效益的改善，只不过现阶段吻合了中国企业提升运营的急迫需要，因而得到了“战略性”重视。

就此剖析麦肯锡式战略的本质及其应用，以破除一些影响广泛的误区，对中国企业迎接愈来愈激烈、国际化的竞争作出启示。

一、麦肯锡战略的本质：以运营效益代战略

结合中国的实际案例，更容易看清麦肯锡式战略的性质。

在2001 年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现50％以上的增长。2001 年，为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长，光明聘请麦肯锡公司担任战略顾问。麦肯锡给出的是“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。渴望增长的光明，对顶级咨询公司提供的“轻资产战略”迅速付诸实施，数年中收购了30 多家地方乳品企业，其中包括天津梦得、江西英雄、郑州山盟等，并且同杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议。

“轻资产战略”的结果，是光明利用自己的无形资产，获得了奶源、生产和渠道资源，极大提升了企业满足顾客需求的能力，在规模上实现了快速扩张。始料未及的是，新战略纵然在企业内部运营管理上成果累累，却忽略了外部问题的解决，不能在竞争中争取到足够多的顾客来消化增长的产能，因而没有给企业带来应有的业绩。举例来说，光明入主江西英雄乳业后，对企业而言是收编了一支创造地方顾客的生力军，但随着英雄品牌的隐退，当地消费者却纷纷转向了竞争对手。据年报资料，2004 年光明多家工厂出现亏损，光明乳业（泾阳）公司亏损287 万元，天津光明梦得乳品有限公司亏损408 万元，江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达1799 万元。尤为严重的是，光明在外部遇到了障碍，产品滞销，牛奶在保质期内卖不出去，致使某些地方产品竟然回炉再加工，或将产期标后以延长可售时间，这酿成了2005 年的“回炉奶”和“早产奶”危机。光明在很多城市的销量立时暴跌，广州下跌30％，郑州下跌90％，长春下跌60％，A 股上市公司股价也在半月内几乎跌去20％。伴随危机事件，人们同时发现了另一个事实：曾经一度全国第一的光明乳业，早已跌落到了行业第三位置。就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求“大草原”概念。这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时，都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中国奶都”塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域声誉，伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策，放任外部顾客的选择力量，推动草原双雄超越于自己之前。

可以看到，“轻资产战略”改善了光明企业的运营效益，解决了企业内部如何控制、协调、管理以达至业务快速扩大的共性运营问题，但由于对外缺乏强有力的差异化定位，使得光明与行业对手竞争时无法争取足够多的顾客。麦肯锡所谓的战略咨询，由于定位缺失，无法形成独特的运营以创造差异化价值，也就仅仅止于运营效益的改善。这种以运营效益代战略的“战略咨询”，如若行业竞争贫乏，或者竞争对手离生产率边界还很远时，可以保证企业能更好地提供需求满足，更佳地创造顾客。一旦竞争兴起，特别是强势竞争者出现，则企业在打通内部阻力而改善运营之后，自然会增加外部出口的压力，结果让企业在竞争不断加强的商业环境中逐渐失去优势，甚至爆发危机。事实上，麦肯锡一直以来都是以组织架构和运营改善的咨询在建立声誉，扮演的是商业运营“智库”角色，只不过太多的人混淆了运营效益和战略的区别，错将其咨询当作了“战略”。众所周知的“兵败实达”事例，实质就是企业当时计算机终端、外设、软件、PC、VCD、IT 代理多头发展缺乏战略定位，而麦肯锡仅是以组织、流程的再造去改善其内部管理和运营，无助于企业解决外部竞争问题，结果致使企业多头发展失利，同时也带来了内部变革不能持续进行。再比如，康佳曾经是中国家电市场领导者之一，1999年品牌正陷于骑墙多个定位（彩电、手机）的战略风险，麦肯锡的咨询并未对此作出及时取舍和处理，反以运营效益改善推动两者同时发展致使骑墙加剧，虽然短期内为康佳手机实现了高增长与营利，却最终使企业在两个领域均失去竞争力。麦肯锡的管理咨询通常涉及“组织架构”、“管理体系”、“流程改造”、“资本效益”、“事业部规划”、“KPI”等企业运营课题，但往往被看作了“战略咨询”。

“运营效益必要但不充分”。波特指出，随着商业的发展，企业在组织运营上虽然会不断地推动生产率边界外移，但竞争使得企业获取绩效的关键，从内部转向了外部。基于外部市场竞争确立定位，再引入内部作为战略核心，战略定位日益成为企业经营成功的关键。

战略溯源“战略”一词，原文在英文中为strategy，在法语中为strategie，其语根源于希腊的“军队”一词：stratos。虽然战略观念已是古已有之，但“战略”这个词正式使用至今也就两百多年，18 世纪时法国战略家梅齐乐(Maizeroy)在其名著《战略理论》中首次使用“战略”一词，并把它界定为“作战的指导”，指“驱动军队抵达决战地点”。此后这一定义基本上被固定下来，并译介到法文之外的世界，我国的“战略”一词就转译自日文。

1950 年代，艾尔弗勒德·钱德勒以杜邦公司为样本展开了将战略引入到商业中的研究，并于1960 年代初出版了《战略与结构》一书。该书就象梅齐乐的《战争理论》一样，第一次在商业领域中使用并定义了战略一词，即：战略是决定企业的基本长期目标，以及采取行动和分配资源以达成这些目标。保留了“驱动军队抵达决战地点”的两重要义——选择决战地点，和驱动军队抵达。

由于1950 年代总体上处于需求旺盛的阶段，企业间的竞争并不激烈，另一方面大型组织兴起，企业界的生产率边界增添了新的决定要素，从而使企业的内部运营效益与管理成为了头号挑战。举例来说，富可敌国的福特公司就因福特本人仍沿用“私人拥有”的惯常模式，只有一群助手而缺乏一个拥有决策权的高层班子，从而由辉煌走向衰落。直到福特的孙子上台，仿效通用汽车搭建了一个高层班子，才挽救了福特。从老福特的逻辑来看，因为企业从小到大都是“我的”，当然只有他才有能力和资格承担决策责任，至今已成常识的所有权与经营权分离，在当时还是管理运营上的全新课题。

福特例子表明，企业的生产力边界还很低，有待大大拓宽。正因如此，1950 年代内部运营才是组织显然的重心，钱德勒本人亦将他的书最初命名为《结构与战略》。只是到了60 年代成书时，形势发生了变化，编辑觉得似乎应该强调战略更为重要，因此才将战略又放在了结构之前。

1960 年代中期，随着竞争的增强，彼得·德鲁克首先发现企业已不能靠内部的运营效益致胜，他在1964 年推出了专著《成果管理》。著作着重论述，战略就是定义外部成果，“企业内部不存在利润中心，只存在成本中心??成果既不取决于企业内部任何人，也不取决于企业控制之中的任何事，成果取决于企业外部。”至此，商业中才有了第一本真正意义上讲述战略的书。德鲁克自己强调：“就我所知，有组织地描述企业主管的经济任务的尝试，本书当推第一本，在通向建立有关企业经济绩效的学科的过程中，本书当称作艰难的第一步”。虽然还没有成熟到直接启用“定位”一词，但该书还是清晰地阐述：“除非有这样一个核心，否则企业中的人们就很快失去共同语言，管理层本身也将失去耳目，辨不清什么才是相关的配称，因而不能做出正确的决策。”书中进一步指出，战略的真正标准在于市场竞争的差异性，“经济成果是差异的结果”，“利润是对在有意义的领域作出了独特或至少是与众不同的贡献的报酬”。

1960 年代末，随着商业竞争兴起，杰克·特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出了定位观念，用以界定企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位。在此基础上，随后的迈克尔·波特着重论述了市场定位与运营配称的关系，商业中的战略概念及内涵得以被完整定义。麦肯锡商业运营“智库”的角色却并没有随之改变。一方面，新商业时期受益于科技和管理创新，电脑和互联网等信息技术日益发达，外包、流程再造、变革管理等管理技术屡被发明，企业需要学习最佳实践以跟进生产率边界的拓展，不断改善运营效益是商业存在和进步的要求；一方面，对每个企业战略而言，战略定位一经确定，运营改善是持续性的，自然会成为企业日常经营活动中的着力重点。两者使得管理咨询公司既有的“运营效益”业务日益发展，没有必须变革的需要。

新变化没有成为挑战，更重要的是，它也不是传统管理咨询公司可以把握的机会。就经营现实而言，管理咨询公司无法骑墙“战略定位”咨询：其一，定位是竞争导向性而非顾客导向性思维，涉及如何打败对手而非做得更好，这要求咨询公司不得同时协助双方攻防，同行业只能和一家企业合作，会造成其客户限制；其二，定位追求与众不同而非最佳实践，涉及如何把握机会而非利用经验，这在永不重复的商场变幻中无法形成共性数据库，不利于咨询工具化和大团队作业，与管理咨询公司秉持的数据库资源和既有作业程式有违；其三，由于“战略定位咨询”是全然不同于传统管理咨询的全新品类，管理咨询公司既有的长处、声誉限制了它迈入新领域，如果同时骑墙“运营效益”与“战略定位”咨询，两者需要不同的人员和运营方式，必然造成管理与文化冲突；其四，对麦肯锡来说，其客户更多以大公司为主，它们往往已有战略定位或能自身解决定位，即便有战略需求也如波特所言更多地寻求富洞察力、创见与个性化的高级专家（包括经理人）解决，咨询公司将业务重心放在需要不断升级的运营上，既避免定位抉择风险，又无损于业务收益。故此，虽然商业成功的关键已转移到战略定位上，但麦肯锡并未改变其运营智库角色，运营效益仍然是其咨询的主体，而且随着商业的发展日益发展。

然而对中国而言，大部分企业管理尚未成熟，内部运营仍然还很重要而且水准较低，此时援用西方先行企业的最佳实践，短期看来会有立竿见影的效果。这正是麦肯锡在中国一直备受尊崇的原由。不过国内市场的商业竞争正不可阻挡地兴起，市场国际化亦将当今全球的竞争引入到中国，本土企业仅凭运营效益已完全不足以驾驭现代商战。这也正是麦肯锡屡败中国的原因。由于中国市场目前需求巨大，跨国公司在本土的发展步伐亦未充分迈开，中国企业的运营效益改善，眼前会带来组织效率与业务绩效的提高。但这恰恰掩盖了企业对战略的需要，会致使企业不能及时在外部竞争中选择好最佳决战地点，发展出优势定位，最终伴随竞争兴起，不但以前的收益将逐渐回吐，而且很可能已彻底失去发展有利战略的时机。

中国家电业是最积极于请来管理咨询以提升运营的例子，而且凭借人力成本和制造优势，其很长时间以来是国内产业击退跨国公司进侵的榜样，以致随后的手机业及汽车业常常以之来坚定自己的信念。但除格力等极个别有独特战略定位外，各家企业均推出多样化产品和采用相同的营销方式展开竞争，其结果是战略趋同带来不尽的价格战，在运营效益提升的同时企业所获利润反而降低，“零和竞争”限制了每一家的发展。长虹在1997 年净利润就高达26.1 亿元（联想2005 年净利才11.2 亿港元），这源自其基于品类的“彩电”定位，但从1997 年底它推出空调实现骑墙运营以来，营收不升反降，利润开始连年大幅下滑：1998－2000 年分别跌至17.4 亿元、5.25 亿元、2.74 亿元，2001 年净利润仅为8,400 万元，02、03 年稍为回升至1.76 和2.06 亿元，04 年则惊爆巨亏36.81 亿元。同样典型的例子，小天鹅原本是中国家电业中“洗衣机”的领导者，在国际管理咨询公司的肯定和鼓励下推出了小天鹅空调，于是使原有定位很快被破坏，曾经似长虹一般的辉煌也相应地随之熄灭。包括聘请了麦肯锡为顾问的TCL、康佳、上广电等更多企业在内，近年来，中国家电企业普遍提升了内部管理的运营效益，但也由于普遍缺乏战略定位，在竞争中集体走向了困境。另有日本的前例可供鉴戒。1970、80 年代，日本企业发起运营效益革命，取得了巨大的成本和质量优势，凭此在商业中横扫全球。但即使其在运营上如此领先，由于企业间很少确立差异化的战略定位，它们在竞争日趋激烈的1990 年代迅速衰落，将优势交给了更强调战略定位的美国企业。举例而言，同为日本企业的日立、松下、索尼、东芝、富士通、三洋，它们毫无各自的“决战地点”可言，提供几乎完全相同的产品种类，运营管理做法和技巧也大同小异，但1993-2003 十年间六者税后净利润总计才32 亿美元，净利率仅有0.1％。与之相比，虽然电脑硬件行业竞争尤为激烈且平均利润很低，但有“直销电脑”定位的戴尔一家同期税后净利就高达132 亿美元，净利率6.2％。在美国利润远远高得多的同类企业包括微软、英特尔、思科、IBM 等等，它们分别选择“PC 软件”、“电脑芯片”、“网络产品”、“集成电脑服务”为决战地点，无一不具有鲜明的战略定位。

也不妨从战略定位角度再来审视实达和康佳。当时实达是年营收十多亿元的企业，正面临多处骑墙的战略风险，而且每个领域均有强势竞争。如若实达就此选择好一个决战地点，将自己定位于已取得领先地位的“计算机终端”（显示与输入器件，包括屏显、键盘、鼠标），集企业所有资源配置于既有的成功上形成追击，那它将侧击联想在IT 业建立起主流企业地位（原理详见论丛第三部分的“侧翼战”内容）。事实是，实达即使后来资源分散和陷入亏损，其主业也还发展不错，而计算机终端一直是企业的支撑性业务。康佳则更有机会，其时长虹、TCL 均骑墙黑白家电多领域发展，居三甲的康佳如果能趁对手犯错之机集力于“彩电”作为决战地点而取得定位领先，则如今可以从容引领行业向平板、液晶升级，潜力和前景将比格力（以“空调”为决战地点）要更大得多。可惜的是，当时也处骑墙的康佳，因手机短期获利恰恰掩盖了战略风险，当手机业整体运营能力提升和竞争加剧时，康佳手机即使再退出也因持续发力对企业既有定位造成了深度破坏，致使企业在彩电领域失去了最佳战略机会。

再回到光明乳业。光明是保鲜奶发家的，早在1992 年，就从法国引进了牛奶保鲜概念，并首先在国内实行乳制品“冷链保鲜”，已建立了一整套完善的冷链系统。但在麦肯锡“轻资产战略”中，并没有在全国竞争兴起之时，发展基于“保鲜奶”品类定位的战略，建立起竞争优势，反而在扩张中追求骑墙。如今，光明虽然在整个液态奶品类屈居蒙牛、伊利之后，但在保鲜奶品类仍然保有第一。如果光明更早确立起自己是“保鲜奶”的战略定位，并对酸奶、常温奶、雪糕和奶粉进行战略取舍（达能酸奶既然已经交由光明管理，完全可以让达能去引领酸奶市场），那么它将可以在竞争中将蒙牛、伊利“来自大草原”的战略强势转化为“不新鲜”弱势，这就是战略定位通过选择决战地点创造竞争优势的方式。或许会有疑问：保鲜奶的市场足够大吗？这忽略了商业和战略的两个基本原则。其一，企业存在的目的就是创造顾客，任何市场的形成都不是必然而是偶然，均和一个专门的开创性企业密切相关（例如可口可乐公司开创出可乐市场，戴尔开创出直销电脑市场），而光明当时的领先地位非常有利于它将品类做大；其二，战略的本质即是在特定领域获得主导权以避免出现竞争弱势，定位领域是企业赖以生存的根本，失去主导权的企业只能任由竞争挤压而最终陷于存活艰难，光明必须要有一个定位据点。事实上，奶是易变质食品，蒙牛和伊利来自大草原，其产品通过长途运输供应到较远的城市，只能经过高温杀毒做成利乐包装的常温奶，这牺牲了牛奶的新鲜和营养。光明以保鲜奶为定位，巴氏消毒能够有效保持产品新鲜和营养，有巨大的差异化价值。实际也正因如此，保鲜奶市场即使在缺少专门企业开拓的情况下，潜力已突出显现，以至蒙牛和伊利冒着运营劣势也要推出保鲜奶。光明如在此领域建立定位，就能有效遏制对手的冲击，特别是在自己还是领导者之时，最容易地建立起好奶讲求新鲜的标准。只有这样，光明企业才可以确保内部运营效益产生的成果转化为实际业绩，也只有整合于特定定位下的运营配称之中，麦肯锡“轻资产战略”才可能真正为光明所用，创建出外部竞争优势。

商业全球性步入新竞争时期，战略必须以定位为先导才能产生绩效。战略之前问定位，这是对中国企业和麦肯锡式战略的要求。

战略是为了创建一个价值独特的定位

——从“血尔”案例看战略的本质

二、麦肯锡战略方法之误：标杆法治标伤本

波特在论述“运营效益”与“战略定位”概念时，着重从“取舍”层面进行了解读，三者相结合，可以较全面地评估麦肯锡等管理咨询公司所秉持的核心战略方法——标杆法。由于拥有了强大的最佳实践数据库，管理咨询公司就象掌握了企业运营的最高标准，动辄体检所顾问企业的不足并施以标杆法改善，它究竟会给企业带来什么呢？

毫无疑问，标杆法管理咨询会极大地提升企业界的运营效益，这是它贡献的部分。但是它无法带给企业独具的竞争优势，相反很容易导致竞争趋同，使行业陷入恶性竞争，这是波特已经论证的部分，“运营效益必要但不充分”。然而这些还不是最重要的，对一个没有明确定位的企业来说，应用标杆法还可能陷入另外四重战略陷阱。

1、过于倚重某些环节的运营效益改善，会忽略对战略定位的要求和发展。

中国企业普遍离生产率边界还较远，组织结构和运作大有提升的余地，常会出现一些关键的运营环节制约了企业不能进一步发展，比如组织管理架构，营销体系，或者信息系统，甚至是售后服务的零配件供应。在此情况下，管理咨询公司很容易就能提供出业界的最佳实践（有时还列举到明确的标杆企业），一个工具、一个模型，或是一个观念和简单的做法，就能很好地解决企业的运营问题，使效益得以倍数提升。

由于改善运营效益的做法是通用而现成的（就在数据库中），管理咨询公司为企业提出解决之道往往倒不是最难，有难度的是如何结合企业的实际让企业接受和实施，一旦企业顺利引进了标杆做法，通常能解除当初的发展瓶颈，释放出一波成长潜力。

但正因为离生产率边界较远而对运营改善后可以有较大的预期，相信管理咨询公司的企业会倚重运营效益，并将某些制约自己的关键环节当作了“战略性”问题，从而忽略要去发展出真正的战略定位。为人熟悉的实达案例就是这样，企业期望通过“市场营销及销售组织体系”的重建来“支持业务和获利增长”，也许这些都很必要，但即使企业在内部运营得再顺畅，它又怎么能保证顾客不买联想、方正等竞争对手产品而选择自己呢？咨询公司在战略定位上的不作为，使得实达在多头竞争中失利，带来多领域亏损，并最终对企业整体造成伤害。如今中国市场各行业竞争日益兴起，没有战略定位的企业将很快受到外部竞争阻滞，甚至永远失去发展出有效战略的时机。另一个例子是上海轮胎。1996 年，上海轮胎的主营收入为39.8 亿元，净利润1 个亿左右。企业期望通过多方面的运营改善，充分发挥销售潜力，以达到更高的产值指标。1996 年中开始，麦肯锡花了近半年时间，为上海轮胎提供了一套对企业内部管理和营销体系做出调整的方案，内容涉及营销渠道、市场营销部门的组织架构、生产管理体系建设等。其中重要的一点，麦肯锡建议，为了有效扩大销售，上海轮胎应该在现有的分销商渠道之外，引入先进的专卖店运营方式，并可以通过在省级配置仓储中心来向专卖店提供送货等服务。上海轮胎对此方案进行了实施，1997 年就在全国开设了311 家专卖店，北京、宁波和新疆等地开设了仓储中心；1998 年又增加217 家专卖店，总店数达至518 家。上海轮胎忙于运营调整，也得到了销售渠道扩张带来的销量骤升激励，但由于不能在越来激烈的竞争中解决好战略定位，象光明乳业一样受到了外部阻滞。专卖店和分销商的货卖不出去，上海轮胎的“销量”止于渠道，货款回笼不畅。1997 年，企业应收账款从96 年的2.73 亿元升至7.41 亿元，98 年再至惊人的20.72 亿元。到了99 年，企业主营销售收入猛降32%。企业1997 年转亏1848 万元，逐年递增至2000 年亏损5.4 亿元。2000 年，上海轮胎最高管理层辞职，企业重运营而缺战略的经营才得以扭转。01 年开始，新管理层将主营业务转向基于品类的“载重子午胎”定位，围绕新方向重整内部运营，终于开始在外部慢慢树立起竞争优势。企业主营收在01－05 年间由24.66 亿元发展到50.78 亿元，净利润恢复到1.29 亿元（数据出自上海轮胎年报，均采用调整前数值）。现在，上海轮胎是载重子午胎领域的全球领先者。

2、追求多方位的运营效益改善，将陷入取舍不当而破坏企业既有定位建设。

如果企业由于在某些运营环节改善而获得了效益，就放任标杆法应用，期望在多方位追求运营效益，那么管理工具、模型与技巧将取代战略，企业运营活动日益失去独特性，既有定位受到破坏。就象西南航空，要全方位做到最佳实践的话，它应该在订位、联运行李和餐饮服务等方面向美国航空等其他公司学习，但它实际上完全舍弃了这些运营活动，并在机舱服务上落得“牛车”称呼。如若西南航空在各方面都向业界运营看齐，这将严重伤及它“单一经济舱飞行”的定位，使企业失去战略。

更微妙的是，有些貌似不佳的运营，恰恰蕴含了某样可行的定位，或者是既有定位下不可缺少甚至是关键性的战略配称环节，企业不仅不能施以“改善”，还要细心识别出来并加以保护和利用。比如，露得清香皂最初只在药店销售，这种分销显然有失效率，但它很好地支持了具有高档和医学声誉的“温质香皂”定位，并借此取舍成功避开了后来者的仿效。还有宝马汽车，其产品相对奔驰偏小型，后座空间较窄不利乘坐，但这种设计保证了其车身的紧凑和灵活，是实现“驾驶”定位的保障。劳力士手表，则坚持“每块表均需一年制造”，效率是够低的，但这蕴含它“尊贵”的定位。

对中国许多缺乏战略定位观念而又成长得不错的企业来说，它们并非没有定位，很可能正是企业实际活动中蕴含的某个战略定位，使它赢得了竞争优势并获得好的发展，只不过企业没有清晰地意识到和界定出这个定位并善以运用罢了。这涉及到“二八原则”。如波特所言，“最有价值的配称是那些只适用于特定战略的配称，因为它能增强定位的独特性”，而独特性令产品或服务溢价，企业要根据自身的定位有重点和优先次序地提升不同环节的运营，才能获得最大绩效，否则即是影响最佳的定位建设。举例来说，光明乳业早期的运营，其实大体上都是围绕“保鲜奶”定位而展开的，如果它在尚居市场第一时即倡导和建立“鲜”的标准，特别是在竞争对手联手发力重新定位自己为“工业奶”从而做大其“草原奶”标准时，利用领导者领先优势（如品牌号召力、市场资源、融资能力）展开积极防御（详见论丛第三部分的“防御战”内容），那来自遥远大草原的常温奶将受到很大遏制。可惜的是，光明为达至最大运营效益，不仅因“轻资产战略”快速向全国各地推进 (“冷链保鲜”完全跟不上)，而且陆续加强了常温奶、酸奶、雪糕等产品，甚至推出果汁(新公司因业绩不佳一年后就清算解散)，结果离原本有效的战略定位建设越来越远。

3、由于标杆企业的战略定位不能被复制，盲目仿效将耗散企业资源和错失既有机会。

这方面典型的例子是联想。2000 年，联想在中国PC 市场的份额第一次突破了30％，成为业界公认的领袖，更在中国成了PC 的代名词。渴望更佳成长的联想，聘请了麦肯锡公司作为自己的战略顾问。麦肯锡比照整个IT 业的领袖型企业IBM，给出了第一步的“三年规划致胜战略”，设定联想首先要成为“中国IT 产品服务供应商”，“2003 年实现销售收入600 亿元”，而IT 服务“寄托联想未来”。2001 年4 月，联想正式对外提出向IT 服务转型，希望象IBM 那样，从一家单一产品性的公司蜕变为以服务带动多产品销售的公司，达成“中国IBM”的愿景。

标杆法战略的前提误区之一：竞争环境同质化如若说麦肯锡等管理咨询公司只为企业做运营效益改善的咨询，那显然未如事实，实际上一直有如同联想这样的企业在向它们寻求真正的战略协助，以期得到好的增长战略或实现战略转型。问题是，标杆法咨询用来解决所谓的“战略性”运营课题也许是可行的，因为最佳实践的通用性决定了它可以被学习，但对具有独特性的竞争战略课题来说，这种类似“中国XX”的仿效做法有着明显的前提缺陷。标杆法假定，现行企业所处的竞争环境和标杆企业成长的竞争环境大致同质，因而仿效企业可以象前者一样获致雷同的成长。这毫无疑问是个陷阱。举例而言，管理咨询公司们除建议联想通过学习成为“中国的IBM”外，还对不少中国企业提出过要做“中国通用电气”或“中国的索尼”等建议。殊不知，先行企业无不是因为把握住了先行时期的竞争机会才发展为现在的样子，同样，后发企业也必须根据后发当时的竞争环境而量身订做战略。这原本是中国的传统智慧。集结先秦以来中国大智慧的《智囊》一书，曾被青年战略家毛泽东着力推崇，明代名家冯梦龙于该书中总结的用智最高境界，即在于“无心而合”：智无常局，以恰肖其局为上。然而纯以运营效益的观点看，标杆企业的成功则完全可以仿效，因为后进的企业可以从管理咨询公司处得到标杆公司的所有做法，甚至是比之更新更好的实践。

联想为此开始了多元化出击，特别在咨询、软件方面实施了多起大规模的并购。仅2002 年，联想以港币5500 万元现金加上自身IT 咨询业务并购汉普咨询，投入现金人民币2333 万元与智软计算机系统开发有限公司成立合资公司发展保险领域IT 服务，以港币2.2 亿元内总代价收购通讯系统和网络集成商中望商业机器有限公司的重要业务及资产。然而无论联想多么努力，它在IT 服务领域只是历经挫折，不断出现巨额亏损， 02 年亏损6140.5 万元，03 年亏损5800.9 万元，04 年仅上半年度就亏损了4040万元。联想最终在2004 年7 月将IT 服务作价3 亿元转让给亚信科技，换取亚信科技15%的股权，自此实质上退出IT 服务，转型宣告失败。

特别值得一提的是，IBM 当初转型IT 服务，是基于它软、硬产品线齐全的基础，到了21 世纪，手机被联想纳入作为至关重要的“IT 终端产品”，成为了面向未来转型的重要“棋子”。企业多年力推手机，其结果，该业务01-05 年间有四年亏损，极大消耗了企业各项资源。05 年中，联想手机出现赢利，但这基于企业付出了诸多人力、财力，而且是暂时性的利基状态，伴随其市场份额的上升，将越来越受到诺基亚等强势对手的竞争阻击，随之要付出更大努力。2001－04 年，管理咨询公司顾问下的联想左冲右突四处碰壁，效仿IBM 转型IT 服务失败，手机业务持续亏损(04－05 财年亏损5400 万港元)，终于累及PC 市场份额在戴尔、惠普等品牌攻势之下出现下滑。联想PC 在国内一度下挫到25%，04 年一季度则将多年来亚太第一位置让予惠普(Gartner 数据)。

黄金般的三年过去，联想企业营业额由01-02 财年的209 亿港元，达至04-05 财年的226 亿港元，增加不到17 亿港元。联想在发布新的“三年规划”时，柳传志表示，管理咨询公司给出的上一个三年规划“发展目标定得过高”，“不仅影响了当前主营项目的发展，而且不能对二三线项目的发展提供足够的全方位资源，致使规划未能按照预算完成”。“取舍??保护企业免受重新定位者和骑墙者的侵害”，“采用这两种方法的竞争企业将破坏自己的战略，而且贬损其既有运营活动的价值。”IBM 既有的运营取舍和设计，注定了联想仿效会伤害其过往成功经营中蕴含的“PC”定位。事实上，IBM 为了在IT 服务的战略定位上发展，正在舍弃PC 硬件业务，而联想因为在PC 上的强势，最终反而恰恰成为了买家。这桩由IBM 两次主动促成的买卖，正好与管理咨询公司要弱化pc 的战略规划相左，不过企业把握住了，它令联想在“摆脱硬件走向服务”造成企业由停滞转往滑落的危险时刻，重回了PC 定位。2005 年，联想PC 在国内市场份额由04 年的26.3%开始回升，05 年二季恢复到33.8%，三季34.5%，企业重现竞争力（摘自IDC 数据）。这才是联想既有而不该错失的战略机会。

现在联想唯一的战略隐患，是手机的存在，它一直在使企业“原领域失去声誉”。这些年企业以标杆法转型已经大伤“元气”，如果手机继续发力，迟早会受到诺基亚、摩托罗拉等对手遏制，并不断侵蚀企业在PC 主业上的声誉，从而再次为戴尔、惠普留下可趁之机。

4、即使跟进企业完全仿效了标杆企业的做法，也会在竞争中沦为“二流”角色。

设想，即使联想转型成功，成了“中国IBM”，结果又会如何？追随者的追随行为，有利于提升和做大产业，但标杆企业建立的标准也将因追随效应而显得愈发重要，其领先地位更为牢固，效仿者只能屈居二流、三流。只要是两者处于同一市场而面临竞争，二流角色会是替补选择，永远处于被动。因为IBM在IT 服务率先建立了定位，联想率主力进军IT 服务，就陷入了IBM 的势力范围，顾客需要IT 服务时将首选IBM，联想的加入积极推动了IT 服务市场的增长，却让IBM 坐收渔翁之利。这也是联想转型战略过程中收获不佳的主要原因，最终令其失去信心。

标杆法战略的前提误区之二：不与标杆企业竞争

标杆法之所以大行其道的另一个原因，是管理咨询公司有另一个潜藏的假定：仿效企业不与标杆企业处于同一市场，或者不发生直面的竞争。日益明显的事实是，全球化令竞争无处不在，特别是领先的标杆型企业更容易受增长需求驱动而渗透到任何地域和大众化市场，仿效者在局部开拓的疆土，对其尤有吸引力。领导型企业甚至学习到，仔细地留意那些跟随者，有意识地留出它们的生存空间，利用后者的灵活和创新性，去测试一些新市场，一旦发现可行的机会，立即以更大的资源投入跟进和接手新地盘。

特别是商业竞争中不存在“第二”的定位，许多真正在市场中占牢第二、第三地位的企业都有自己独特的定位，在该方面它是第一的。例如百事可乐是第二的可乐，但它的“年青人”定位独一无二，正是这一定位为它赢得了市场第二的地位。同样也不存在“中国XX”的定位，除非“XX”不进入中国市场，使“中国XX”成为一个地理游击型定位（详见论丛第三部分的“游击战”内容）。象百度被称为“中国的Google”，这只是一种称呼说法，实质上它有自己的定位，是“中文搜索引擎”，这在全球都行得通，不局限于中国市场。任何想仿效成为“二流”定位的企业，将不得不花尽努力，最终仍一无所获。

麦肯锡等管理咨询公司秉持的标杆法始终对中国企业保有巨大吸引力。一者前面论及，中国企业在运营上确实落后颇多，引入行业最佳实践容易出现短期立竿见影的效果；另一方面，将国际上领先的企业视为标杆，比照做出“中国的某某”战略规划，被认为是一种“速成”之道。现在值得警惕的是，随着竞争的兴起，甚至标杆企业也会成为对手，缺失定位的运营改善和仿效，很有可能“解决之道比问题本身更糟”。

三、麦肯锡战略工具的隐患：三层面发展模型四重受挫

《什么是战略》中波特谈到，在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略的负面影响最大，它会使企业的战略定位变得模糊不清。这一点可以从麦肯锡核心的战略工具——三层面发展模型——得以印证，并且由于其“以运营效益代战略”的本质，几乎注定会在外部竞争中受挫，从而使企业追求增长的努力，反可能成了“兴奋地制造悲剧”。

三层面发展模型认为，企业要长期生存或保持领先是困难的，必须规划好三个层面的成长阶梯，以确保企业发展。它主张，企业应该在“核心业务”获得利润的基础上，投入、致力于发展“新业务”（来日核心业务），并为“未来事业”（来日新业务）开创出机会。其做法，则是将重点放在发展新业务上，根据市场吸引力选择目标领域，研究竞争得出行业的关键成功因素，结合企业实际能力设计新业务运营。就表层流程而不论实质，这难说有什么过错。但该模型在分析行业成功要素和评估企业能力时，考量的是价值链（研发、制造、营销、销售、服务）各环节的运营基础和能力，如若企业欠缺则建议合作或购并弥补，这是依赖运营效益而非定位的做法。典型的例子是德隆以收购方式进入国际机电产品市场。麦肯锡在“德隆公司进入世界500 强战略规划”时，提出了基于三层面模式的“成长阶梯规划”，并一手促成了德隆走出国门的Murray 收购案。在麦肯锡的战略评估和尽职调查中，所考量的几乎唯一关键因素是制造成本，即中国制造的运营成本优势可转化为Murray 公司在市场的竞争优势。结果是，虽然麦肯锡凭此说服了销售规模达5.7 亿欧元的Murray 公司被德隆所属沈阳合金所收购，而且它也在2002 年将生产转向了中国，但由于沈阳合金本身的战略定位决定了Murray 主要是承担其电动工具出口功能，这让Murray原本在除草机领域的战略定位得不到专注和全力支持，Murray 公司连遭伤害，两年后就步入了破产申请。

如若探究这种模型的实际应用，则可进一步认清该做法的实质。麦肯锡在应用三层面发展模型之始，会首先强调企业要给出明确的目标，包括企业的愿景和规模预期，以作为战略制定流程的起点和最终战略指向的结果。如果企业在起始目标上不够清晰，麦肯锡会协助企业对使命、远景等方面进行疏理，并启发企业的期望，直至得出一致的认定。这样，一方面大致圈定了企业增长所需要的业务领域，一方面知道了增长的总量，接下来才可以按模型评估业务选择和设计业务运营。而最后，又往往将业务运营分解为财务指标，以及相关人员的关键业绩指标（KPI）考核，以确保业务成功和企业总体目标的实现。就此可以认识，三层面发展模型是一种对企业目标的实现规划，它不能提供出差异化战略定位，而恰恰需要“以运营效益代战略”作为规划的基础，以实现公司目标。神州数码案例很好地说明了这一点。2000 年联想集团分拆，神州数码成立，麦肯锡为其制定五年公司战略。麦肯锡首先向神码描绘了三种愿景——供应链管理型企业、合同制造企业或走IT 服务路线，并最终帮企业确定了要做“中国电子商务应用领导者”的最终目标，设定五年内达至510 亿元营收。在此前提下，麦肯锡规划了神州数码以IT 分销为起点，依次将重心转往网络、行业软件及相关服务的公司战略，提出五年内从“IT 分销”转型为“中国第一的电子商务基础建设产品及解决方案的全方位提供者”。企业对外的形象化表述，则是分销、网络、软件“三级火箭”递进发展。随之，麦肯锡为神码各领域的发展确立了具体业务、工作重点和财务目标，并最终落实到一套KPI 考核体系为执行保障。可以看到，在麦肯锡整个“战略规划”过程中，只有将企业目标分解实现的运营规划，没有基于定位的战略及配称，三层面发展模型完全期望运营效益来实现企业目标。

这种缺乏定位而强调凭运营效益就能赢得外部市场的规划，使得神州数码在竞争中连受挫折。依麦肯锡的评估，神州数码在第一层面分销主业的运营上，是完全具备“关键成功因素”而进入手机分销业务的，但从战略定位方面看，该领域早已有中邮普泰、蜂星、天音等对手把持，于是神码很快败下阵来，导致了03 年的手机巨亏事件，造成企业第一次重创。而在麦肯锡的“战略规划”里，企业进入手机分销还只是定性为“无悔行动”的第一步举措，接下来还要做出进入贴牌生产的“大赌注”，若非神码及时收手，结果更是不堪设想。神州数码的网络产品和软件业务这两级“火箭”，也没有升入高空。神码早在联想时代就和台湾友讯（D-Link）设立了合资公司，双方合作顺利，自企业要转型推自主品牌网络产品，两家公司开始产生意见分歧，最终友讯于2002 年7 月退出合资公司。神州数码收购友讯在合资公司的股份，结果当年的网络产品销售从2001 年的5.93 亿港元下挫到1.92 亿港元。神码在“第三级火箭”软件业务上投入了巨资，包括和台湾鼎新电脑合作进军ERP 市场，收购新龙科技成立神州数码软件公司，收购北京国信北方网络等等，软件部门员工数量一度媲及分销部门。然而直至04-05 年度，企业应用软件开发业务的营业额2.46亿港元，仅占到公司总营收的1.6%。

尤为严重的是，神州数码的分销主业已经不再是中国IT 分销市场的主导力量。随着企业将精力转向网络产品和软件及服务，分销业务出现严重投入不足，并给竞争对手留出了大好机会。重要业务东芝笔记本由独家代理变成神码、佳杰和翰林汇三家共担是标志性事件，竞争对手纷纷崛起。特别是佳杰科技近几年迅速成长，2004 年度的销售额已经超过60 亿元。翰林汇虽然营业额还不算大，但其净利润总额却是几近于神州数码。

多重消长之间，麦肯锡顾问下的神州数码与最初企业目标渐行渐远。五年过去，神码04-05 财年营收仅达155 亿港元，相去既定的510 亿元甚远。分销比重不降反升，05-06 财年中报接近89%，“五年摆脱分销”的战略转型宣告失败。原本，中国市场环境不及发达国家成熟，直销在中国还远未兴起，分销在中国商品流通领域相当长时期内还将居主导性，神码是可以在这宝贵的五年间进一步夯实领先地位的，当握有IT 分销的主导权之后，所有进入中国的IT 厂商将不得不求助于己。三层面发展，让神码错失了在IT行业获得更大议价能力和话语权的机会。由于倚重运营效益而缺失战略定位考量，三层面发展模型既不能为新业务发展出独立定位以有效参与竞争，同时会忽略对原有核心业务的定位维护和建设，伤害到主业。在神州数码的实际案例中，有多重作用原理，导致了神码会受到多重挫折。

首先，新业务领域有竞争对手把持，后来者处于竞争劣势。三层面模式依据市场吸引力选择新业务领域，这样的领域无一例外会有先行者，它们自然占有领先定位，后来者缺乏有效定位只能居于被动。神州数码进入手机分销时，并不是自己没有运营能力，而是该领域早已驻有中邮普泰、蜂星、天音等领先企业，麦肯锡又没有针对这些领先企业发展出有效的战略定位，几乎完全靠运营效益代战略来展开竞争，自然很快败下阵来。同样在其他方面，网络产品领域有思科、华为，软件服务领域有IBM、SAP、用友、东软，神码在这些对手面前同样缺乏有力定位，只能凭借“付出更多而收入更少”低端生存，等待市场自然挤兑赋予自己一个不确定的存活空间。

其次，企业既有核心业务使“新领域有失可信”，新业务遭遇顾客接受阻滞。任何成长起来的企业，不论自己是否意识到，往往蕴含有自身的战略定位，这既树立了企业在核心业务领域的声誉，也限制了新领域顾客对自己的接受，使得企业必须作出取舍。神州数码是中国最大的IT 分销企业，这种“分销企业”的声誉，迫使它在网络产品、软件业务领域负重前行，不但顾客会对神码产生困惑，竞争对手很轻易地就可利用这一点来阻止神码的发展。比如在软件招标中，就有竞争对手提醒企业，神码只是个分销商，不懂软件，最终影响了客户的选择。

第三，新业务会耗散资源、声誉和带来新竞争，侵蚀企业既有定位和核心主业。神州数码大举进入网络和软件服务，甚至声称IT 分销是助力转型的“第一级火箭”，既耗散了企业宝贵资源，又传递企业无心主业的信息，导致顾客寻找神码之外的分销商(如东芝笔记本放弃神码独家代理)。此举还导致主业员工被失去重视，严重影响士气。最后，神州数码还会因多业务发展掉入“与商业伙伴竞争”的陷阱，象和友讯公司合作破裂，失去华为客户等。华为本来是神码系列IT 产品的一个大客户，自从神码推出自有网络产品与之构成竞争关系后，立刻化友为敌，企业凭空失去了一个大客户，同时多出一个连思科也忌惮的对手。实际上，神码隶属于“大联想”集团，分拆独立时未褪去联想第一大股东地位，本来就构成了与客户竞争的战略结构，随着联想IT 产品增多与发力，神码的供应商如果全力支持神码，等于是在间接增强竞争对手联想的竞争力。供应商还会担心自己的命运始终操纵在联想的“兄弟”手中，所以他们只好全力扶持神码的竞争对手，这就是佳杰飞速成长的核心原因，也是翰林汇营业额比神码小得多但净利润相近的原因之一。麦肯锡为神码制订战略的前提，原该引进新战略投资者将联想控股的第一大股东地位置换出来，以从结构上解除神码与客户竞争的制约，可惜管理咨询公司非但未如此做，反而以三层面模式更加强化与与扩大了与客户竞争的深度与广度，从而使神码陷入强敌如林的重重围困。

以上是就三个具体层面而言，从整体上看，则有另一核心作用原理决定了三层面发展模型行不通——第四，“自上而下”的公司战略规划，本质上是先战而后求胜。三层面模型实质是实现公司战略目标的规划工具，就像麦肯锡为神码实现“电子商务领导者”目标而规划一样。这种先有公司战略目标，然后再将之分解到各个事业单位的公司战略规划，在美国1950、60 年代，中国70、80 年代需求旺盛而外部竞争不多情况下，企业凭借良好运营效益才有一定可行性和竞争力。当竞争过度，企业运营普遍增强，这种自上而下的战略方式，必然造成企业内部愿景或目标令人兴奋，而实际上却受制外部竞争的处境。它更突出的是体现参与规划者个人的目的、喜好或愿望，却往往不符合外部市场现实与可能，使得战略在执行上困难重重。竞争兴起，成功无一例外是公司在既有定位机会上追击的结果，战略过程恰恰应该相反，要由下而上，先有定位机会，然后公司在此定位机会上配置各项资源，形成追击。（参见副栏“公司战略之误”）就神州数码案例来说，不能是因为想做“电子商务领导者”，所以就一定要进入网络产品与软件领域，以自上而下的逻辑看无懈可击，一旦先看看下边，将发现无论网络产品还是软件领域无不强敌环伺。在处处充满竞争的现代商业中，任何一个单独领域生存下来都需要全力以赴，要花相当大精力去探寻竞争机会，不深做定位研究而仅凭运营效益就期望获胜，甚至是多头出击，这种战略规划几乎注定是“先败而后求战”。

公司战略之误

多元化企业有两个层面的战略：事业单位战略和公司战略。事业单位战略也就是竞争战略，考虑的是企业如何在某个行业中创造竞争优势，即确立一个差异化的定位，并围绕这一定位设计出事业单位系统的运营活动，形成环环相扣的战略配称，以确保竞争优势的可持续与不可复制。公司战略则关心两个不同的问题，包括企业应该进入哪个行业竞争，以及公司如何管理旗下的事业单位，其目的在于使各个事业单位互相协同，以产生高于单个事业单位相加的综效。

公司战略产生于1950 年代后期的美国，当时美国企业普遍在各自事业领域遇到相对饱和的局面，为了追求进一步的高成长，以及分散单领域的风险，纷纷走上多元化经营之路。麦肯锡公司作为高层管理咨询的领导者，自然在这次多元化大潮中扮演了重要角色，其公司战略经验、模型与数据库也在这次多元化大潮中得以成型。然而，美国企业界的这次多元化大潮，结果证明是一场集体大试错，最终以失败告终。迈克尔·波特跟踪研究了33 家企业从1950 年到1986 年的多元化公司战略，得出可靠结论：“除非公司战略将主要的注意力放在如何让各个事业单位成功，否则，无论公司战略设计得多巧妙，都会注定失败。”换句话说，要“先有竞争战略，后有公司战略”，公司战略判断进入哪个领域，必须以该领域的竞争战略能创造出竞争优势为前提。这就是美国企业界自50 年代以来，多元化公司战略大多失败的主要原因。（详见波特论文《从竞争优势到公司战略》）然而自《从竞争优势到公司战略》发表（《哈佛商业评论》1987 年5 月号），直至1996 年《什么是战略》之后，波特的成果一直未受到管理咨询公司重视。以麦肯锡为例，它着力倡导的“轻资产战略”和“三层面发展”模型，均鼓励企业不惜以并购方式加速发展，近年引发业内反思而广为人知的案例就有安然、世通、凯马特百货、瑞士航空，它们均以破产落幕。1990 年代后期，麦肯锡作为瑞士航空的战略顾问，建议它向航空服务业务拓展，为其他航空公司提供从维修到食物的全方位服务，以此提高收入和利润。在麦肯锡建议下，瑞士航空公司花了近20 亿美元买了许多欧洲小航空公司的股票，最终因缺乏竞争战略而走向了破产。在中国，麦肯锡为神州数码制定公司战略，一样缺乏竞争战略为先导，自然酿致了兵败神码结果。

缺失竞争战略的危害

缺失竞争战略的公司战略，会导致多重风险。首先，企业贸然出击，极易陷入竞争重围之中而难以出头。这好比是先上了战场，然后再决定怎么战斗。在神州数码公司战略中，麦肯锡没有找到有效的竞争战略，就建议神州数码同时从事IT 产品分销、网络产品制造和软件开发业务，使得神州数码在并不具备必胜把握下，就贸然进入多个业务领域，难免会陷入危机四伏的尴尬处境。

其次，缺乏竞争战略作为基础和保障，极容易导致公司战略的目标脱离实际。由于未充分考虑到竞争对手实力，没有考虑清楚如何从竞争对手处夺得生意，公司战略的目标缺乏客观基础，很容易变成过于乐观的估计。就此战略目标普遍虚高，也就不足为奇。在神州数码战略中，麦肯锡制定的原始目标是在2005 年实现营收510亿元。无独有偶，麦肯锡亦为联想制定了“2003 年实现销售收入600 亿元”目标，而联想即便在04－05 年度的收入也只有近223 亿港币。

公司战略一旦脱离实际，很容易对企业的整个组织造成冲击。由于目标难以达成，容易引发员工队伍的无力感和挫败感，甚至导致人才的大量流失。更糟的是，企业通常会认定战略正确，于是不断强调执行。强调执行本身并没有错，没有良好执行的战略始终无法落地，然而优秀的战略应该是让平庸的人也能执行，而不能对执行人有太高的要求与依赖。

第三点也许最为严重，企业会因此错失规划外的战略机会。一旦企业将公司战略高悬之后，企业首脑将“看不见”外面真正的战略机会，无论公司内外人士如何对新机会谏言，均可能被当作路线不符的“政治问题”，甚至视为对既定路线的挑战、威胁与作对。

给中国企业的启示

时下，麦肯锡式战略方法已成为中国企业界的主流，TCL、长虹、康佳、方正、华润、春兰等等上了规模的企业，都热衷于没有竞争战略的公司战略。正是这样的战略方法，令大量中国企业陷入了困境，导致企业竞争力大面积连年下滑。一种常见的现象，是“以目标定战略”，象海尔、德隆等企业设定何时进入世界500 强，或者TCL、美的等企业要在何时实现营收1500 亿、1000 亿，然后再围绕总体目标去分解，规划事业单位实现。这种典型的自上而下做法，使企业陷入多领域竞争弱势几乎是必然的。举例而言，TCL 企业仅凭彩电事业单位显然无法达成既定目标，为了实现宏图愿景，就自然而然甚至是不得不要进入电脑、空调、冰箱、手机等领域，至于这些领域战略定位机会如何，则是第二层次而且是事业单位自己的课题了，硬性的规定是营业目标和“多少年进入前三名”等等。然而如若从下往上看，这么多企业纷纷出击，这些领域也许找到一个获得生存的定位机会都相当困难，更遑论要进入前三名。

中国企业普遍忽略竞争战略而事先规划好公司战略向下驱动的战略模式，使得企业首脑在业务遭遇挫折时，很少能反思战略规划的问题，通常是归罪于外和责之于人，认为是员工执行不力或是行业不景气。近几年中国企业对《执行》一书近乎宗教般地虔敬推崇，同时倡导“扎硬营，打死仗”的蛮拼哲学，结果陷入了死胡同。

TCL 企业管理层对管理咨询公司提出的“龙虎计划”兴奋不已，殊不知该公司战略一出，注定了TCL 将陷入战略困境，它的手机、电脑、空调无一不是因缺乏竞争优势而陷入强敌重围之中。战略不应该让企业自己去“扎硬营，打死仗”，强化执行，而应该将对手逼至“扎硬营，打死仗”的穷困境地。神州数码公司战略规划的失败，给中国企业留下了深刻警示，那就是：竞争战略是公司战略的先导，先有竞争战略，后有公司战略，确保“先胜而后求战”。用波特的话说就是，“成功的公司战略必须能强化事业单位的竞争战略，并以此为发展基础”，而不是相反。

以上总总，如果以错误的品牌观念来指导中国企业，中国很难诞生真正的世界级品牌，进而中国的国家竞争优势将很难形成。充其量，中国也只是一个二流甚至三四流的美国。