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一直以来很多公司都在努力提高自己的效率，尤其在剧烈变化的今天。为了扭转危局，大部分公司把目光转向了企业内部，这是正确的，就像当我们个人犯错后要首先从个人本身寻找原因一样，然而这并不足够。 你所在的公司是否面临业绩下滑而加强考勤？你所在的公司是否为保增长而减员提效？你所在的公司是否制定了严格的KPI考核？你所在的公司是否所有的一切都聚焦在如何提高运营效率？如果是，你的公司就掉入了运营效率的陷阱。 什么是效率陷阱？我们稍后给出定义。通过以上，我们可以知道这些企业都在关注企业的内部——即企业内部的运营效率，而忽略了企业的外部——即用户的心智。如何让自己比竞争对手更有盈利能力？一种情况是，我们的运营效率高于竞争对手，我们的效率更高、成本更低，我们才能比竞争对手更盈利。还有一种情况是，影响用户的心智，使用户在选择产品之初就选择我们而不是竞争对手的产品，如此我们更盈利。第一种情况关注企业内部的运营效率(获得更低的平均单位成本)，第二种情况关注企业外部的用户心智(获得更高的平均单位价格)。 在过去的商品稀缺的年代，商品之间的竞争不激烈，盈利的主要来源是提高自身的运营效率。为了提高企业的运营效率，降低企业的运营成本，发明了很多管理工具和技巧如全面质量管理、标杆法、时基竞争等等。1980年代日本企业向美国企业发起挑战，依靠的就是他们最擅长的全面质量管理和持续改进的管理工具。也可以说，最擅长控制成本、改进质量最终依靠提升运营效率取胜的是日本企业，比如索尼、佳能等。 在商品稀缺的年代，也诞生了专门帮助企业提高运营效率的管理咨询公司——麦肯锡。直到今天，麦肯锡依然是全球最著名的咨询公司之一。而他最擅长的方法就是标杆法。什么是标杆法？标杆法就是：在行业内或行业外找到一个标杆企业，然后处处向他学习看齐，从而来缩小企业之间的差距。这个方法最大的一个缺点就是趋同——学习的企业越来越像标杆企业。所以，麦肯锡使用同样的管理工具把一个企业的最佳经营实践复制到另一家企业去。 但是企业的运营效率不能无限制的提高，随着企业运营效率的到达生产率边界(运营效率达到生产率边界后，很难再提高)后，即使通过更严格的减员提效、加强KPI管理等手段来提升企业的运营效率，也很难带来企业的增长，也就是掉入了运营效率陷阱。 当运营效率这个带动企业增长的发动机停滞，企业就应该打开另一个增长的发动机了——战略定位。 什么是战略？战略最初是一个军事用语，战略在军事中的含义是：占据一个相对于竞争对手的优势位置。商场如战场，商战中的战略就是：占据一个相对于竞争对手的优势位置。这个优势位置在哪里？定位理论认为，这个优势位置在用户的头脑中。 现在是一个信息爆炸的时代，最稀缺的资源就是用户的注意力，罗振宇就这么认为。而这与定位理论有异曲同工之妙。定位理论认为，信息爆炸时代，企业品牌成功的关键是是否在用户的心智中占据一席之地，也就是企业竞争的战场在用户的心智中，在用户大脑的方寸之间。所以商战中，战略中的优势位置存在于用户的心智中。 什么是定位？定位，就是在用户的心智中建立相对于竞争对手的优势位置。单纯的提升企业的运营效率不是战略，定位才是战略。简单来说，定位可以让你的品牌在面临用户的选择时，占据优势，获得用户更多的青睐。 为什么尊贵的人买奔驰，不买宝马，不买其他汽车品牌？因为奔驰在用户心智中的定位是威望，宝马的定位是驾驶机器，其他汽车品牌的定位（或者没有定位）都不足以显示出购买者的身份尊贵，奔驰的定位让奔驰在面临用户选择时占据优势。 因此，定位才是战略，定位让品牌更有价值，因此也会有更多的定价空间，而不是陷入价格战。当然定位并不是否认运营效率，运营效率是一个成功企业的必要条件，但不是战略。 当一个企业找到自己的战略定位的时候，就应该将定位贯穿到企业经营的方方面面，保证向用户传播信息的一致性。传播，是为了占据用户的心智。上一篇文章中，瓜子二手车直卖网就利用广告手段占据二手车直卖网的定位。不仅是广告，在企业的公关传播、推广展示、渠道建设等等，都要传播企业的定位。所以，运营是定位的配称，定位是企业存在的根本。 (以上思想主要参考《中国企业如何定战略》，欢迎来稿交流) |
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