激励如何直指战略？

blackhappy 2023-08-24 发布于陕西

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精亦诚刘欣

（本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号，订阅公号，一起实现卓越运营。）

最近和不少客户交流，很多话题都涉及到激励的问题，特别是工资以外的那部分激励。

越来越多的企业老板，既愿意分享，也舍得分享。

常言道，“重赏之下，必有勇夫”。

但是，在实际运作中，却出现“用于激励的钱没少花，公司目标反而没达成”的情况。稍好一些的，也由于各种激励设置过于复杂，而导致激励效果大打折扣。

我曾在一家企业，见过用于激励的各种制度多达59份，而且每种激励的额度差距也不算太大。我开玩笑说，还不如多做一份，凑个及格分也好。

这种撒胡椒面的做法，属于散弹射击目标分散，资源没有集中不说，也必然导致激励和战略关联度大幅下降。

很多老板不是不愿意花钱，而是不愿意花冤枉钱。

那，激励如何才能直指战略？

这就要把激励这件事，尽量做得简单，简单才能直接，直接才能高效。

怎么才能做得简单？

我分享一个“4步走”的做法，是我在咨询过程中所使用的简便易行的一种方法，希望能给你一些启发。

这4步是：要什么→考什么→做什么→奖什么。

我们逐个来说。

01.

要什么：战略目标

激励既然要直指战略，那首先必须把战略说清楚。

说白了就是，你到底要什么。

我们有些客户说，这三年我要先把规模冲上去，三年突破500亿，先抢地盘，占住行业老大位置。

还有些客户说，现在增量市场已经没有了，想快速上量不现实，更重要的是把利润和现金流守住。

除了规模和利润是最常见的战略目标以外，我们还有些客户会更进一步，例如把效率提升、客户升级、数字化转型等，作为修炼内功和实现高质量发展的战略目标。

不论是只有规模和利润等财务数据作为战略目标，还是有更深一层的战略目标，都比没有目标强太多了。

不过，这对于往下做激励还不够。

至少，要把上面的战略目标，再做进一步的明确。

比如，将“三年突破500亿”作为战略目标，那就要从第三年500亿倒推回来，第二年要做到多少，第一年（也就是明年）要做到多少，都逐个明确出来。

虽说激励也可以和三年总目标挂钩，但必须要有每一年的目标，因为最直接的就是，首先要和第一年挂钩。

再比如，将“效率提升”作为战略目标之一，就需要再明确一步：这两三年，到底是哪些方面的效率提升，才是我们追求的效率提升。

是开发效率、交付效率、人员效率、资产效率……，究竟重点聚焦在哪几个方面？

至少做到这一步，我们后面做激励的战略指向性，才有可能够强。

战略太模糊，激励就难以聚焦。

有人会说，未来不确定性太大，我们没法明确。

不确定性在增加，这是事实。

所以，我们要用滚动规划，来不断修正目标和打法。

但是，不确定性却不是我们模糊战略目标的理由。

相反，作为决策者，更要在迷雾中明确目标，然后坚定地带领队伍前行。

02.

考什么：考核指标

不论是用KPI，还是用OKR，都涉及到考核的问题。

正如管理上常说的，“员工不做你希望的，只做你考核的”，可见考核的导向性有多重要。
而各种考核指标的设计，必须围绕着前面所说的战略目标来设计。

正所谓，你想要什么，你就考核什么。

对于和战略目标无关，或者关联性较弱的一些指标，不论教科书上说得多么有道理，不论有多少人投票赞成，都不要轻易纳入考核范围。

我在很多企业见过那种，对每一个业务部门都考核十几项KPI的做法，有些KPI的权重甚至不足5%。

这种做法沿用好几年却不自知，而且一项一项和我解释，为什么要考这个指标，为什么要考那个指标，众多理由基本都是就指标谈指标，却很少谈到每一项指标是如何从战略目标，推导和分解而来的。

激励要想直指战略，作为目标评价的考核指标，就必须要和战略目标息息相关。

以财务为主的经营性指标，如规模、毛利、净利等，比较容易分解为考核指标，特别是对于有做全面预算的企业，分解经营指标应该不在话下，我就不多说了。

这里重点说一下，和战略目标相关的运营性指标。

还是以前面提到的“效率提升”为例，即使在战略目标那一步不做分解明确，到了考核指标这一步，也必须要转化成各种直接相关的效率指标，如开发效率、交付效率、人员效率、资产效率等。

更进一步的话，还要把一个大的运营指标，分解成几个小的运营指标。

比如，交付效率再分解为采购效率、生产效率、物流效率等，然后对采购部门、生产部门、物流部门分别考核。

这样三个部门为效率所做的努力，都是和“效率提升”这一战略目标强相关的，而不会说是让一些诸如损耗下降、5S或一线员工流失率等其他指标，占据过多权重，而导致效率提升在实际的考核指标分解中被弱化。

03.

做什么：数据结果

战略目标定好了，考核指标设好了，实际做得怎么样，能不能达标，能不能拿到奖励，就看数据结果。

老板希望公司能达成战略目标，承担指标的人也希望能完成指标，拿到奖励。

所以，作为企业经营来说，肯定不能等到秋后算账，不能等到年底的数据结果再做检讨。

因此，我们在经营过程中，就要看各项指标数据，然后随时根据最新的数据结果，来不断找问题、做改善。

那么，通过指标数据，如何才能更容易发现问题，促进改善？

正所谓，没有对比就没有伤害。

我们做数据结果的分析，就不能只是去看数据本身，还要不断的通过对比，找到问题。

对比的维度，可以有四个方面，我称之为“四个对比”：和目标比、和自己比、和标杆比、和兄弟比。

● 和目标比，放在第一位，是首先要看到哪些指标数据和设定的目标有差距。

● 和自己比，是和自己的去年数据同比，是自己的上月数据环比，看进步还是退步。

● 和标杆比，是和行业里的优秀标杆对比，哪怕是和某一项指标领先的标杆企业对比，也是有意义的，能时刻看到和优秀对手的差距，永不自满。

● 和兄弟比，是和同一个集团或同一个事业部的兄弟单位对比，看哪些方面有差距，毕竟自己家兄弟，学习借鉴起来最方便。

再多说一遍吧，拿每周、每月、每季度最新的数据结果，不断去做四个对比，伤害不是目的，改善才是。

04.

奖什么：激励方式

做出什么样的结果，就要给与什么样的奖励。

而结果是好是坏，主要看各项指标数据；而各项考核指标，又是从战略目标推导和分解而来的。

我按着“4步走”的顺序依次说一遍：要什么战略目标，就考核什么样的指标，根据指标的数据结果，再给与相应的奖励。

从“要什么”，到“考什么”，再到“做什么”，最终到“奖什么”，通过这样直接的逻辑关系，我们就将激励直指战略。

关于最后一步“奖什么”，涉及到激励方式的话题，我这里稍微展开说一下。

虽然都是与客观的数据结果挂钩，但面对不同工作性质的人员，承担不同的考核指标，激励挂钩方式上必须要有所不同。

我以四类人员的激励方式来举例（不含股票期权）：

● 营销类人员，最好理解，就是与其销售业绩KPI直接挂钩。

● 研发类人员，与其研发项目挂钩，更进一步，也可与其对应新产品的销售业绩挂钩。

● 管理类人员，不论是中高层干部还是基层职能人员，都可以和公司的整体目标挂钩；

● 生产类人员，不论采用计时还是计件，要和每个月的产量、品质挂钩。