战略考核管理是实现战略规划闭环机制的最后一个环节。文|陈爽（知本咨询国企产业研究院院长、组织管控专家）战略考核一方面是基于战略目标的设定和分解，实现对责任部门或责任单元的组织层面考核。另一方面是进一步落实到责任人，实现对相关经理人的考核管理。这个考核管理与我们现在谈到的国企改革，经理人考核激励紧密关联。可以说，战略考核管理，是企业集团实施管控和关键人员管理的重要抓手。从组织管控的角度出发，近年来国内央企都在推进分类管控，不断细化和优化集团化管理。是我们的央企随着业务的快速发展和结构日益多元化，需要改变“一刀切”的传统管理模式。针对不同的业务、不同的领域，推动分类化管理，促进分类化发展。这也使得我们在推进战略实施的过程中，引入“分类化”的思想，加强分类考核、精准考核。其实在我们的央企中，有很多企业很早就已经开始践行“分类”考核思想了。我们看到早些年，中粮结合自身业务的多元化特点，以及发展阶段存在的差异，提出了要“精准”实施战略考核的要求。对于分类管理和分类考核，中粮是从两个方面出发设计的。一方面是基于业务自身的特点，他将当时的业务领域分为三大类别，分别是资源型业务、加工型业务和品牌型业务。资源型业务主要依靠资源、资金、政策等建立竞争优势，像当时的粮食物流与贸易、油菜籽业务都是具有这一特点的。从这个业务特点出发，中粮对这些业务板块的考核侧重规模、布局和市场份额这三个方面。这类业务主要依靠产品、服务和技术的差异性优势来发展，像油脂业务、生化业务都是这一类别的。对于这类业务的考核除了关注规模、布局之外，还关注他的成本管理、技术能力和服务水平，以引导企业强化差异性的竞争优势。这类业务主要依靠品牌、渠道形成优势，比如小包装油、葡萄酒都属于这个范畴。对于这类业务的考核不再简单的看规模，而是侧重市场份额的变化，关注渠道、品牌影响力和产品溢价水平。从中我们可以看到，不同业务特点，不同竞争要求，中粮采取了不同的考核侧重。另一个“精准”考核的维度，是基于业务板块的发展阶段。在这个维度下，中粮将业务板块分为三个阶段，培育期、成长期和成熟期。对于培育期的业务，在考核方面更加突出关键指标的成长性，比如规模的增长速度；同时培育期业务的考核更关注长期性，以促进业务的发展模式逐步建立成熟。第二个阶段是成长期，对于这个阶段的业务板块，中粮的考核更多关注在市场中的竞争地位变化，所以考核指标更多采用了与竞争对手的对比对标方式，引导自身业务板块逐步超越竞争对手。最后一个阶段是成熟期的业务，对于这种已经在市场中占据稳固领先地位的板块，中粮着重考核其财务回报水平，形成对集团整体规模效益水平的有力支撑。我们看到很多企业在搭建指标体系的过程中，会引入大量的指标要素，结果最后落实到考核文件上，考核指标过多，每个考核指标的权重都很小，这样就很难发挥考核“指挥棒”的作用了。所以我们说，战略考核的指标设计，不在多、不在全，在于指向明确、上下一体。这就要与我们给相关业务的战略定位、组织定位联系起来了。我们看中粮在给业务板块设定考核指标的时候，从两个方面出发，进行聚焦。刚才我们谈到，小包装油是品牌型业务，同时也是成长期业务。从集团业务发展要求出发，小包装油应关注市场份额、销售成本和品牌影响力。两个维度叠加在一起，推导出小包装油就聚焦到一个指标上，即“高端市场份额”。市场份额响应了集团规模化的要求，而高端市场则同时满足了品牌影响的内在要求和提升毛利的外在要求。让考核指标简单明了，能够使得被考核者方向更加明确，责任更加清晰。这就是要把战略分解的工作与个性考核的工作更紧密的联系在一起了。我们前面在讲战略分级的时候，曾经谈到一种分解的方法，叫做全量分解法，这个在战略考核中是非常重要的一种分解方法。我们的央企一方面需要承接国资委的考核指标，另一方面需要强化竞争力，突出市场化的考核指标。这两类指标都应该在战略考核中通过全量分解等方式，逐层落实到责任单元和部门，来确保考核体系的上下一致性、一体化。中化集团将考核指标分为了通用型指标和个性化指标。在通用型指标中，重点就是传承了集团层面的考核要求。在指标设计中，中化也进行了指标的聚焦优化。通用考核指标主要为四个，EBITDA（息税折旧摊销前利润）、资本回报率，这两个指标主要承接的是市场竞争的要求；还有净利润和EVA，这两项主要是承接国资委的考核要求。在进行战略考核，设定目标值的环节中，我们大部分企业都是以预算为主要参考对象的。结合我们前面讲战略过程管理的相关内容，我们在设定目标值的过程中，还要注意“与历史比”、“与标杆比”，形成更为完整的目标设定体系。华润、中粮、中化都是采用这一方法来设计考核目标值的。与历史比，就是通过同比来看业务的增长情况，引导企业促进业务的快速持续性增长；与预算比，就是通过目标完成情况的对比，来引导企业合理规划、合理配置资源，保证业务发展与市场发展相一致；与标杆比，就是要找到一个相当客观的，同时又是动态提升的衡量标准。 与标杆比，不仅要追赶标杆，提升能力；更要超越标杆，占据领先。很多市场化程度比较高的业务，都应该引入这一方法进行考核目标值的优化。通过将战略考核与经理人管理的有机挂钩，确保战略实施的有效落地，也促进干部人员的能进能出。中化集团在深化战略考核的同时，也将考核管理与经理人考察评估进行了紧密结合，提出了“TOP经理人岗位识别模型”。我们看到，识别模型的关键内容其实就是我们最开始提到的“分类考核”的理念。中化集团结合自身的业务特点，将企业分为了经营型企业、科研型企业和战略创新型企业。在考核指标设计的基础上，进一步根据重要程度赋予权重设置，通过加权得分进行综合排序，排在前面的领先者将进入企业经理人名单。结合中化的经理人岗位适配性考核要求，满足了相应任职要求的进入Top经理人名单，连续两年没有达到考核标准的，则自动退出。从2018年这项工作启动以来，中化实现了新增经理人31人，其中有11人来自四级企业的领导班子，实现了优秀人才的识别和选拔；同时也有12个人被调出了关键岗位，真正做到了能进能出的管理要求。我们通过引入中粮、中化等优秀央企的实践，跟大家一起分享了关于战略考核管理的要点内容。总结起来，要想实现战略“引领”作用，发挥考核“指挥棒”效用，核心就是要把握四个方面：结合集团特点，实施分类考核，以分类考核促进分类发展；聚焦核心战略，提炼关键指标，用指标设置牵引重点工作；对照竞争标杆，优化目标设定，立市场标杆作为发展动力；衔接经理人管理，落实考核激励，借考核兑现激发组织活力。 版权声明：本文系知本咨询旗下自媒体“混改风云”创作，未经授权，禁止转载！如需转载，请获取授权。另，授权转载时还请在文初注明出处和作者，谢谢！
|
