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本期聊一个比较“原始”的话题，就是企业的基础管理。之所以说他比较“原始”，是因为很多企业根本不关心基础管理，直接上那个所谓“高大上”的各种花样，名字我就不列举了，容易得罪同行。 小时候山东老家很多村子有练武术的习惯，有句老话叫“练武不练功，到老一场空”。就是说，如果你不好好练基本功，上来就是各种武术器械、舞刀弄枪摆pose、耍帅...，最后的结果一定是“中看不中用”。 企业管理也是同样的道理。 不少公司做任期制和契约化的项目，如果仅仅是签个任期合同、约定一下任期奖惩机制，这种事儿，做了也不会有任何的效果。 为什么没有效果呢？因为没有基础管理的支撑。 那么，一个企业基础管理，包括哪些呢？ 第一：权责明晰的管控体系。  第二：要有科学设置的组织结构。 不知道为什么，组织结构设计这个活儿，其实很难的一个事儿，长期在企业里被认为“分分钟”搞定的事儿。 为什么组织结构很关键呢？组织结构是一个企业的“四梁八柱”。 如果这个地方有问题，歪歪斜斜的，企业后面的岗位、薪酬、绩效、制度流程，怎么设计，都无法挽回这个地方的问题。 就像一个房子，四梁八柱都是歪的，里面哪个房间装修的再豪华也是没用的，房子该塌的、还是会塌。 我再举个例子，我们之前多次讲过，组织结构的原则之一，就是“风控部门必须单设”，但凡让他“摸一点”业务，他就不再客观，相当于运动员和裁判员不能集于一身，运动员哪怕你让他上场1分钟，这个比较结果就有很大概率是不客观的。 企业里，如果审计部门，再负责采购，我就问了，这个审计部门的审计结果还客观吗？很显然，这个审计部门已经白瞎了。 大家想想，如果企业组织结构问题很大，后面你通过岗位设计、薪酬设计、绩效设计、制度流程，能挽回部门设计存在的“结构性”缺陷吗？ 很明显，于事无补。 这就是为什么我经常给客户说，如果想深入的解决企业内部管理的问题，尽量先从组织结构出发，系统性设计组织结构、科学界定每个部门的权责，避免组织结构这儿出现“先天性”缺陷，后面怎么“找补”都是没用的，不如在前端从“根子”上解决。 说到这里，前段时间，广西一个朋友问我，说我们企业比较复杂，领导按照“发帽子、安排人、搞制衡”这一套设计的组织结构，一把手不允许别人动他的组织结构，还想提升内部管理，请问不动组织结构，从薪酬绩效流程等层面入手，能提升内部管理吗？ 这里捎带着把这个问题也回答了。 其实很多企业都面临类似的问题。 我先说答案，肯定能提升，但是这不是“上上策”，这仅仅是“下策”，属于没有办法的“办法”。 完全不动组织结构，仅从岗位、薪酬绩效、制度流程这些方面进行入手，可以在一定程度上提升企业管理，但是涉及企业深层次的、结构性的管理问题，你会毫无办法，因为组织结构限定死了，比如审计负责采购，后续你怎么要求审计部门工作规范、工作认真、工作流程合理，其结果都是不客观的。 就像建房子，我经常建议大家先从组织结构入手，就像建房子先从打地基开始一样的，从这儿开始是“上上策”，但是如果你说老房子地基绝对不能动，在这个基础上搞，建出来的房子，咱们把外观收拾好，可能也很漂亮，但是这个房子，一是建不高，二是地基不稳，随时有危险发生。 第三：要有分工明确、各司其职的岗位设计。 如果你去别的企业参观考察，想了解一个公司的人力资源管理水平。那么给那家企业，要点什么资料呢？有的要组织机构，有的要企业简介，但我要说，要这些的，都是不懂的？至少不懂人力。 告诉大家，别要那些没用的，就要一个东西——要岗位说明书！ 就问他——“你们企业有没有岗位说明书、岗位说明书是不是正在用、是不是持续更新的岗位说明书”。如果这三个“灵魂三问”，他有任何迟疑，就不用寻思，人力资源管理肯定好不到哪儿去。 为什么会有“岗位”？ 前面我们说了，组织结构是承接战略的，战略需要有组织结构来承接。组织结构也需要往下分解，由岗位来具体承接组织结构的职能。根据部门的关键职能，设计关键岗位，根据部门的辅助职能，设计辅助岗位。 清晰界定每个岗位的权力、义务、任职条件、能力素质要求、工作环境、工作强度等等。形成全公司的岗位说明书。这是整个人力资源管理的基础。后续，人力资源部招聘哪个岗位，就是直接拿出来这个岗位的《岗位说明书》作为标准，后续每个岗位工资的基础差异，如何确定，就是参照每个岗位的“岗位价值”来确定。后续绩效考核，怎么考？大家记住一句话，要“他干什么，就考什么”，怎么知道他干什么，就是根据岗位说明书。所以，《岗位说明书》是整个人力资源管理的基础。 第四：科学设计的薪酬体系。 为什么要有薪酬体系？ 上面我们说了，部门的职责，通过岗位来承接；岗位上出现了“人”，就是我们常说的“人岗匹配”问题，是根据“岗位”去选择合适的人。 而“人”是个情感动物，除了有正能量，还是负能量。 企业需要人的积极性、主动性，这些正能量；但是如何最大程度的降低负能量。 薪酬就是其中一个办法？ 薪酬可以理解为报酬，可以理解为“给多少钱”，钱多钱少，一是涉及吸引力的问题，比如年薪百万，很多人一听感觉很诱人，这就是“薪酬的吸引力”；另一方面，又涉及一个企业薪酬承受能力问题，就是企业经营状况不同、监管要求不同，如何在企业承受能力既定的情况下，做出来薪酬吸引力？这也是摆在企业面前的一个课题。 但是说到底，薪酬仅仅是个标准，仅仅是说“给多少钱”，那，到底能够多少呢？ 这就是涉及到“绩效”的问题。这就是第五项。 第五：客观、量化、透明的绩效体系。 绩效解决啥问题？ 薪酬画了一个“饼”，员工嘴里到底能吃多少，就是绩效问题！ 大家注意，绩效管理这个问题，一定不要走极端，谁也做不到“完全合理”，只能说“相对合理”。 根据工作绩效，来对应收入，关键是这个绩效标准如何制定？ 这就是咱们前面讲过的，要有一套客观的、量化的、透明的绩效考核体系。绩效出了问题，最容易损害的是员工的积极性。这个话题，咱们不说了，因为上一期讲的比较多。 第六：关键制度体系。 常听咱们节目的都知道，实操中，我在制度体系前面，一般会加上两个字儿“关键”，叫“关键制度体系”，为什么这么讲呢？ 因为制度是写不完的，制度无法做到面面俱到。 换句话说，做到面面俱到的制度，实际上也相当于没有了制度。 因为制度流程的运行涉及到一个“管理成本问题”。 制度太多、太繁杂，员工学习制度难度大、执行力度差，导致制度运行成本太高，员工在干一个事情之前，需要学习一个月制度，那企业不是乱套了嘛。所以，工作中，我见过一些所谓的“制度很全”的公司，但实际运行中却变成了“没有制度”的公司了。 另外，大家要想一个问题，制度为什么要有？制度根据什么去设定？为什么薪酬要搞个制度？为什么员工“打招呼”不搞个制度呢？ 这就是制度设计的初衷，是为了规范一个企业的关键事项，比如财务管理、采购管理、战略管理、风险管理、薪酬绩效管理等等。如果一个企业的关键事项，都对应制度，关键风险点全部有制度可依，能够极大的降低企业运行重点的风险。 所以，实操层面，关键制度体系建设的时候，第一项要做制度框架，根据框架，设定各个环节的关键和风险点，让这些风险点对应制度。构成了整个公司的关键制度体系。 企业仅有制度，就可以正常运行吗？很显然，制度的刚性运转，还需要流程。 第七：关键流程体系。 大家注意，流程是配套制度的。 制度就像火车，流程就是那个轨道。没有轨道的火车，可能都不如毛驴跑得快。 每个关键制度，全部配套相应的流程。 有的企业流程我也见了，随便一个安排客户吃工作餐，这个不怎么重要的事儿，走流程简直“过五关斩六将”，需要很多个部门或者领导审批。 更夸张的，之前见过一个企业，派个公车接客户，需要总经理签字。 这些流程，或许他如实的反映了企业真实的操作。 但是大家注意，流程设计的绝不是让你对现行的流程进行1:1复制。 而是要注意流程设计的两大核心点：一是去除（减少）“非增值”环节；二是设定流程时限。这两点，我们不具体说了，之前音频里都讲过。 做个简单总结，一个企业在战略基本明晰的情况下，应该首先做好的是“基础管理”，如果基础管理比较弱，后续企业再怎么搞花活儿，都是自娱自乐，没啥实际的效果。 就像每个人一样，你有远大抱负、远大的理想，首先你要努力成为一个身体健壮的人，这样你才能披星戴月、才能呕心沥血、才能夜以继日… 实际工作中，我见到的更多的企业是，根本不注重企业的“基础管理”，他们认为很简单，反而专心的去搞一些“没用”的事情。 听完咱们这一期，大家可以对照国企改革的那些文件，尤其是国企改革三年行动方案，大家是不是发现，国家在喊着号子，让国企从健全基础管理出发，强化企业内部管理水平，在此基础上，去实现更多国企“社会责任”，实现国有资产保值增值的使命。 一言以蔽之，离开“基础管理”搞“管理提升”就是耍流氓。
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