 当一个人从P转岗到M的时候，专家一旦变成了管理者，有时是很可怕的，因为有很多的专家本来业务做得不错，结果转成了一个管理者之后根本做不了事情，而且不只是他自己的能力发挥不出来，别人的能力也发挥不出来。 当P转岗到M，往往需要去着重关注到以下几个问题： 第一，这个人是否具有辅导员工成长的能力，如果他没有辅导员工的能力，他未来的发展就会有问题，下面的团队成长也会有问题； 第二，他是否喜欢习惯性地自己做事情而不给大家分工，也不控制大家的过程，自己喜欢冲在前面，什么事情都自己干，把自己累得半死，结果团队还不能成长； 第三，这样的管理者是否用给自己的要求严格地要求所有下面的人，而且对人对事过于直接，在这样的情况下有些时候团队会受不了这样的压力。 而当企业需要让一个重要的管理者开始重新成为P的时候，也许在这个业务中他的专业能力是不够的，那该如何去发挥他的能力？ 讲一个真实的案例，有一位员工本来做人力资源服务，后来他主动请愿要去做销售，虽然他对销售是一窍不通的，对于整个销售的技巧和客户资源也都很缺乏，但是这个员工用了半年不到的时间就成为省销售冠军。  原因是什么？是因为他对于销售有自己的理解，并且他善于培训。他经常到客户公司去，不管你买不买，先跟客户讲一下电子商务，跟他们所有的员工讲一下电子商务到底是什么，阿里巴巴到底是什么。 于是他把阿里巴巴的文化和管理作为了一个课程给他的服务对象讲解，无论买不买他的东西。有很多的公司最早信任阿里巴巴，就是因为有这样的员工愿意用这个方法把自己的专业工作讲解给他合作的公司，最终形成非常好的信任关系，成为他的客户。 所以说M到P的时候，第一当然要学习相关的课程，第二，一定要发挥到自己的能力去帮助客户成长来支撑自己的成长，这两点都是很重要的。公司要单独看待每个个体的情况，不要盲目地把P变成了M，让一个专家去承担管理的任务，也不要简单地把M最后变成了P。 同时也要强调一点，就是一个既懂业务又懂管理的人才是难得的也是宝贵的，因为这种文武双全的人在公司的重要攻坚战和核心项目中都将发挥非常重要的作用，这样的作用往往是一个只能做M或者只做P的人所缺乏的。 只能做M不能做P的话在很多关键决策上会因为决策问题而妨碍一些关键性问题的确认；而只会做P不会做M的人只能看得到项目的发展方向，但就是带不了团队，团队做不了事情，而且这个人一旦有任何的管理失误，整个团队就分崩离析。所以说特别期望有既懂得M又懂得P的人成长起来，这也是阿里巴巴经常做P和M序列调岗的原因之一。 关注'三板斧学堂'视频号 观看更多管理秘籍  关注视频号 一起学管理 |
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