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摘 要：全面预算管理是提高企业管理水平和经济效益的重要手段之一，积极推行全面预算管理，不断探索落实预算管理的科学途径，使预算管理真正成为企业实现效益倍增、管理水平大幅提升的有利武器。 关键词：全面预算管理 落实推行 集团性企业在发展过程中，逐步形成了母公司、事业部、子公司等组织形式协同发展的管理模式。因此建立适合于集团化管理需要的全面预算管理体系，既是管理创新的需要，又是集团化财务管理体制的重要内容之一。 全面预算管理是发达国家积累的先进管理经验，是集团管理方式的重要组成部分，同时又是集团化企业实施战略目标管理的重要手段。它是以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面。完整的全面预算包括业务预算、财务预算、资本支出预算等。全面预算管理也是企业内部管理控制的一种主要方法，是实现企业资源优化配置，提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。下面从预算管理的重要性、框架体系、如何实施等方面进行论述： 一、全面预算管理的重要性 1、 全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件。企业实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从战略高度整合资源和聚合力量。只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。 2、 全面预算管理为出资人对企业实施合理有效的监督提供了基本依据。全面预算管理为出资人提供了有效监督的平台，有利于出资人履行职责，做到有所为有所不为，也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。 3、 全面预算管理能促进企业加强基础管理，完善各项管理制度，不断提高经营管理水平。实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞，从而不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作。 4、 全面预算管理有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾，建立企业经营预警机制，落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任，挖掘企业资源潜力而实现协同效益，帮助企业实施精细生产、流程再造、ERP等现代管理模式。 5、 全面预算管理能够实现自我控制。预算管理是一种控制机制，预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的目标是什么、应如何去完成预算，预算完成与否如何与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。 二、全面预算管理的体系框架 全面预算管理的体系框架是： 预算组织机构体系：全面预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证，设立权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构，下设两级核心组织架构：预算管理办公室和预算责任网络。 预算目标指标体系：建立完善合理的预算指标标杆，是完成预算目标利润的基础。 预算编制体系：全面预算编制的基本内容包括--资本性支出预算、经营预算和财务预算三大部分。预算编制工作采取更多方法，如：零基预算、弹性预算以及作业成本法等先进做法。 预算反馈报告体系：是全面预算管理实现集团资源整合的关键所在。要求必须及时、形式灵活、重点突出。信息反馈报告系统应主要包括以下内容：定期召开的预算执行分析会议、日常性的预算执行情况分析、定期组织的预算审计以及预算报告与考核制度。预算分析是发现预算产生差异的重要环节，是影响全面预算管理改进的关键因素，预算分析和评估的重点是研究形成差异的原因并提出相应的改进措施。而预算报告则主要分为以下四种形式：成本费用中心预算反馈报告、收入中心预算反馈报告、利润中心预算反馈报告、投资中心预算反馈报告。预算报告形式不同，其预算报告的频率也不同。 预算监控执行体系：全面预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。预算经预算管理委员会审批后，将下达到各子公司、二级单位执行。财务部作为预算管理委员会的常设机构对预算执行过程进行监控。 预算考评评价体系：建立科学的绩效考评机制，通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整，加强全面预算管理的科学性奠定基础。 三、实施全面预算管理所带来的价值 全面预算管理的价值在于通过改善企业管理现状，提升企业管理水平，最终实现企业经济效益的大幅增长。具体表现在：在经营成果预算中，根据目标利润及市场前景设定合理的预算目标标杆，如销售收入、数量、费用等，可以促进收入增长、费用合理控制，提高内在管理水平促进目标利润的实现；财务预算中通过对集团整体利润指标预计及集团资产状况的把握，能够盘活集团资产，保证集团资产完整，质量优良，达到保值增值的目的；投资预算（资本性支出预算）能够掌握集团投资总量、资金投资需求及集团的发展方向，保证投资效益最大化。人力成本预算能够根据各经营单元的未来经营情况合理配置人员安排和岗位设置，在组织机构、人事体制上保证目标利润的实现。现金预算能够掌握现金流动信息，平衡资金余缺，提高资金利用效益，降低债务及资产负债率。全面预算从多角度挖掘了提高集团经济效益的途径和方法，再辅以健全的制度保障，能够实现内在管理水平和经济效益的双重提高。 四、如何有效实施全面预算管理，最大程度发挥预算管理的作用 全面预算管理的落实是通过目标利润指标的层层分解，结合激励与贡献对等的原则，使各部门清楚在全局中的地位和作用，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍、阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致；并将目标利润作为一条主线，成为各部门努力奋斗的轴心。具体说来， 一是建立健全全面预算管理体制，完善组织机构及其运行机制，确保预算编制、审核、调整、协调、监控等和谐进行，有序管理，一般的，应下设三层预算管理组织机构： 1、 预算管理委员会是非常设专门委员会，向董事会负责，是公司经营层领导全面预算管理工作的最高管理机构，其主要职责是审议通过有关利润管理的政策、规定、制度等；组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测；审议通过目标利润、预算编制的方针和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议；对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁．委员会一般由集团总裁（经理）担任预算管理委员会主任委员，集团总会计师或财务总监担任副主任委员，各职能部门、事业部的负责人担任委员。 2、 预算管理办公室是预算管理委员会领导下的专门机构，一般设在财务部门，除了负责全面预算管理的日常工作之外，其主要职责是在预算编制和执行过程中，对事业部与部门、部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施；根据需要，就预算的修正进行审议并做出决定。 3、 预算控制小组是各二级预算单位具体履行预算管理职责的非常设机构，各二级预算单位（事业部、分公司、职能部门等）行政正职担任预算控制小组组长，小组其他成员由预算员、计划员、会计员及相关业务人员构成；事业部设专职预算员，职能管理部门设兼职预算员。 二是建立预算管理责任网络和预算反馈渠道，使各利润中心、成本中心有效执行预算。 论文来源：《现代企业教育》 2007年第1期 转载注明来源:https://m./9/view-9316799.htm |
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