企业预算管理与业绩评价

第三章　企业预算管理与业绩评价

【思考】预算需要预测，预测不可能准确，从而，预算也不可能准确，既然如此，为什么还要编制预算？ 　　【思维导图】 　　 　　预算管理三环节：①预算编制；②预算执行与控制；③预算考核 第一节　预算管理概述 　　【知识点1】预算的特征 　　 　　（一）预算是以定量方式展现的计划。 　　（二）预算是特定期间的计划。 　　（三）预算目标必须与年度经营目标相一致。 　　（四）预算是对企业未来经营活动的安排，是企业的资源配置计划。 　　（五）预算是企业进行绩效评价和考核的一个重要依据。 　　【知识点2】预算结构 　　 　　【知识点3】预算的作用 　　1.规划作用 　　2.沟通与协调作用 　　3.监控作用 　　4.绩效评估作用 　　分工——内部不同的责任单位——冲突 　　【知识点4】预算管理的组织体系 　　（一）预算决策机构 　　大型企业一般会组建由高级管理人员组成的预算管理委员会。预算管理委员会是预算管理的决策机构。 　　（二）预算组织机构 　　预算管理办公室是预算管理委员会的日常工作机构，在预算管理委员会的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作。预算管理办公室具体负责预算的编制、报告、执行和日常监控、调整、考核等。 　　（三）预算执行单位 　　预算的执行单位就是分别执行运营预算或财务预算并承担相应责任的组织单位。 第二节　预测与年度经营目标 　　【知识点1】预测技术 　　 　　（一）回归分析 　　1.双变量回归分析 　　Y＝f（X） 　　2.多元回归分析 　　Y＝f（X1,X2,……Xn） 　　双变量回归分析的计算公式： 　　 　　【例3－1】某制造型企业收集了过去半年的设备维护成本和设备运行时间的数据（如表3－1所示），试图发现前者与后者的相互关系。如果七月份的设备运行时 间为3 100小时，该设备的维护成本为多少？ 　　[答疑编号6177030101：针对该题提问]       　 设备运行时间（小时） 设备维护成本（元） 一月 2 100 13 600 二月 2 800 15 800 三月 2 200 14 500 四月 3 000 16 200 五月 2 600 14 900 六月 2 500 15 000 　　设备维护成本为因变量Y，设备运行时间为解释变量X对以上数据处理，结 果如表3 ～2所示。 　 X千小时 Y千元 XY X2 一月 2.1 13.6 28.56 4.41 二月 2.8 15.8 44.24 7.84 三月 2.2 14.5 31.9 4.84 四月 3 16.2 48.6 9 五月 2.6 14.9 38.74 6.76 六月 2.5 15 37.5 6.25 N＝6 ∑X＝15.2 ∑Y＝90 ∑XY＝229. 54 ∑X2＝39.1 　　根据公式有： 　　b＝2.6（元/小时） 　　a＝8.41（千元），约为8400元。 　　Y＝8400＋2.6X 　　七月份设备维护成本的预测值 　　＝8400＋2.6×3100＝16460（元）。 　　【提示】此预测需要假设设备维护成本和设备运行时间存在线性关系，且在未来保持过去的趋势。   　　（二）时间序列分析 　　时间序列是一段时间间隔内所记录的一连串变量的数值。 　　时间序列由趋势、季节性差异、周期性差异和随机性差异等要素构成。 　　趋势（T）是时间序列所记录数值的长期走势。 　　 　　时间序列的实际记录结果（Y）往往偏离趋势值，产生偏离的原因包括季节性差异、周期性差异和随机性差异。 　　季节性差异（SV）是由于不同的年份、不同的日期或不同时刻所导致的时间序列数据的短期震荡波动。季节性差异并不局限于季节，只要是不同时间所形成的均可。 　　周期性差异（CV）是由于周期性循环所导致的中期变动。 　　随机性差异（RV）是由于非常随机的和不可预料的 因素所导致的差异，例如罢工、恐怖活动和地震等。 　　时间序列通常采用移动平均法进行处理。移动平均法是从N期的时间序列数据中选取M期数据作为样本值，求其M期的算术平均数，并不断地向后移动计算， 所求的平均数对应m期间的中点。使用移动平均法的目的是将时间序列中的差异去除掉，从而只留下代表趋势的一连串数据。 　　 　　时间序列的研究方法包括加法模型和乘法模型。 　　1.加法模型 　　加法模型使用绝对数来表示差异，其计算公式为： 　　Y＝T＋SV＋CV＋RV 　　2.乘法模型 　　乘法模型使用相对数来表示差异，其计算公式如下: 　　Y＝T×SV×CV×RV 　　【例3－3】某企业某产品2005 ～2007年中12个季度的销售数量如表3 － 5所 示，要求预测2008年第一季度的销售数量。 　　[答疑编号6177030201：针对该题提问] 　　本例题只考虑季节性差异SV，不考虑周期性CV差异和随机性差异RV。0501代表2005年第一季度，以此类推。 单位：万元 季度 0501 0502 0503 0504 0601 0602 0603 0604 0701 0702 0703 0704 销量 600 840 420 720 640 860 420 740 670 900 430 760 　　【加法模型】 　　首先求2008年第一季度的趋势值 　　步骤一：进行移动平均（移动资料期为4） 　　 　　其次，计算季节性差异。 　　①计算季节性差异（见上图） 　　②计算平均差异 　 一季度 二季度 三季度 四季度 合计 2005年 　 　 －230 62.5 　 2006年 －20 197.5 －248.75 62.5 　 2007年 －13.75 212.5 　 　 　 总计 －33.75 410 －478.75 125 　 平均差异 －16.875 205 －239.375 62.5 11.25 　　③进行调整，确保平均差异的合计数为0（因为四个季度的季节性差异合计数也应趋近于0），而上表中平均差异的合计数为11.25，不等于0，需要进行调整，将多出的11.25平均分配到每个季度，即11.25/4＝2.8125 （万件）。 　 一季度 二季度 三季度 四季度 合计 平均数 －16.875 205 －239.375 62.5 11.25 调整 －2.8125 －2.8125 －2.8125 －2.8125 －11.25 调整后 －19.6875 202.1875 －242.1875 59.6875 0 四舍五入 －20 202 －242 60 0 　　【结论】计算08年1季度的季节性差异SV为－20 　　最后，进行预测。 　　预测值Y＝趋势值T＋季节性差异SV＝706.25－20＝686.25 　　【乘法模型】 　　趋势值计算同上。 　　季节性差异＝实际记录值/趋势值 　　【提示】加法模型下：季节性差异＝实际记录值－趋势值 　　计算平均差异，并进行差异调整，得出08年1季度的季节性差异＝0.97 　　预测值Y＝706.25×0.97＝685.06 　　平均差异合计数为4 　　（三）指数平滑法 　　指数平滑法，实质上是一种加权平均法，是以事先确定的平滑指数α及（1－ α）作为权重进行加权计算。其计算公式如下： 　　 　　如果α＝0.2，Y2＝18000，F2＝15000， 则： 　　F3＝0.2×18000＋（1－0.2）×15000＝15600 　　（四）学习曲线模型 　　学习曲线理论认为，当人们从事一项新的任务、过程和活动时，在最初不可能立刻实现效率的最大化。随着任务的不断重复，人们的经验和自信逐渐增加，最终会导致更高效和快速的生产，单位产品生产所用时间会逐渐减少。但不会无休止地减少，学习过程最终会停止，从此效率无法继续提升，停留在一个稳定状态。 　　学习曲线模型中的一个重要变量是累计平均时间。累计平均时间是指到目前为止（从第一个产品开始到现在为止）所生产的所有产品的平均时间。学习曲线理论假设每当产量翻倍时，累计平均时间始终按照一个恒定的比率递减。例如，每当产量增加1倍，累计平均时间减少20%。 　　【例3－5】假设某工厂某产品第一件生产所需手工组装时间为100小时，存在 80%的学习曲线效果，即每当产量增加1倍，累计平均时间就减少20%，则计算结果如表3 － 12所示。 总产量 累计平均时间 总时间 增加时间 1 100 1×100＝100 100 2 100×80%＝80 2×80＝160 160－100＝60 4 80×80%＝64 4×64＝256 256－160＝96 8 64×80%＝51.2 8×51.2＝409.6 409.6－256＝153.60 　　[答疑编号6177030202：针对该题提问] 　　学习曲线模型的计算公式为： 　　 　　【例3－6】已知首件产品工时为10小时，存在80%的学习曲线率。 　　要求： 　　（1）计算100个产品总工时； 　　[答疑编号6177030203：针对该题提问]       『正确答案』100个产品的总工时 　　＝100 ×（10 × 100^ log80%/log2） ＝227.06 （小时）   　　（2）计算第100个产品的工时； 　　[答疑编号6177030204：针对该题提问]       『正确答案』 　　第100个产品的工时＝前100个产品的总工时－前99个产品的总工时 　　＝ 100× （10×100 ＾log80%/log2 ）－99 × （10×99 ＾log80%/log2 ） 　　＝227.06 －225.52 ＝ 1.54 （小时〕   　　（3）计算第 71个至第100个产品的总工时； 　　[答疑编号6177030205：针对该题提问]       『正确答案』 　　第71个至第100个产品的工时 　　＝前100个产品的总工时－前70个产品的总工时 　　＝100×（10×100＾ log80%/log2 －70×（10 ×70＾log80%/log2） 　　＝227. 06 － 178. 28 ＝48. 78 （小时）   　　（4）假设学习曲线效应在第100个产品时停止了，生产效率即单位产品时间从第100个产品开始将保持恒定不变，计算前150个产品的总工时。 　　[答疑编号6177030206：针对该题提问]       『正确答案』150个产品的总时间应分为两部分： 　　一部分是前100个产品的时间，其效 率是在不断提高的（即单位时间逐渐减少），这部分要遵循学习曲线效应。 　　另一部分是后50个产品（从第101第150个），每个产品的生产时间是相同的，都等于第100个产品的单位时间。 　　150个产品的生产时间 　　＝100×（10×100＾log80%/log2）＋50×1.54＝304.06 （小时）   　　（五）期望值分析 　　期望值分析可用于预测，来确定预期结果和风险的最优组合。期望值分析法针对不同情况分配对应的概率（最可能的，最差的和最好的），推导出结果的预期值。其计算公式如下： 　　期望值＝ ∑事件结果×结果对应的概率 　　【例3－7】某公司开发一款新产品，正在考虑不同定价策略。销售价格方案分别为16元和18元，预计销量如表3－13所示。 定价为16元 定价为18元 销量（件） 概率（%） 销量（件） 概率（%） 20 000 10 8 000 10 30 000 60 16 000 30 40 000 30 20 000 30 　 　 24 000 30 　　单价为16元需要投入促销成本5 000元；单价如为18元需要投入促销成本 12 000元。每件材料成本8元，人工和变动制造费用在产量30 000以内为每件5 元，超出部分每件5.50元。固定制造费用为38 000元。 　　（1）如定价为16元，具体计算如表3－14所示。 　　[答疑编号6177030207：针对该题提问]       销量 　 单位变动成本 单价 单位贡献 总贡献 固定成本 利润 概率（%） 期望值 20000 20 000 13 16 3 60000 43000 17000 10 1 700 30 000 30 000 13 16 3 90000 43000 47000 60 28 200 40 000 30 000 13 16 3 115000 43000 72000 30 21 600 10 000 13.5 16 2.5 　 51500   　　（2）如定价为18元，具体计算如表3－15所示。 　　[答疑编号6177030208：针对该题提问]       销量 变动成本 单价 单位贡献 总贡献 固定成本 利润 概率 期望值 8 000 13 18 5 40 000 50 000 － 10 000 10 －1 000 16 000 13 18 5 80 000 50 000 30 000 30 9 000 20 000 13 18 5 100 000 50 000 50 000 30 15 000 24 000 13 18 5 120 000 50 000 70 000 30 21 000 　 44000 　　因为定价为16元能产生最大的期望值，所以定价为16元较为合适。   　　（六）敏感性分析 　　敏感性分析是一种假设分析，通过改变某个具体的变量来确定结果对该项变量变动的敏感程度。敏感性分析可以帮助决策者确定哪些变量对最佳方案的影响至关重要。 　　如果某个变量的微小变化将导致结果发生重大改变，则表明结果对该变量敏感；如果某个变量的显著变化不能导致结果发生重大改变，则表明结果对该变量不敏感。 　　敏感性分析是企业利润预测和规划中经常使用的一种方法。例如，价格影响是否会增产不增收或收人增速远低于数量增速。 　　【例3－8】某公司对未来宏观经济情况和本公司销售情况进行预测，结果如表 3－16所示。 经济情况 销售预测（元） 原始概率 备选概率1 备选概率2 景气 3 000 000 10 60 10 平和 2 000 000 80 30 20 低迷 600 000 10 10 70 期望值（元） 　 1 960 000 2460 000 1 120 000 　　[答疑编号6177030209：针对该题提问] 　　以上结果表明，公司的预期销售额对于未来经济情况的前景预期来说非常敏感。 　　【例3－9】某公司针对新项目产品的盈利情况进行预测。如表3－17所示。 销售收人（2 000件） 4 000 直接材料 2 000 直接人工及变动制造费用 1 000 边际贡献 1 000 增量固定成本 800 利润 200   　 目前 盈亏平衡时 变动率 固定成本 800 1000 25% 单位材料成本 1 1.1 10% 单位人工及变动制造费用 0.5 0.6 20% 销售价格 2 1.9 －5% 销售量 2000 1900 5% 　　[答疑编号6177030210：针对该题提问] 　　可以看出，利润结果对销售价格和销售量较敏感。 　　（七）蒙特卡洛模拟分析 　　蒙特卡洛模拟是从赌场赌博数学发展而来的，是一种将敏感性和输入变量概率相结合的方法，首先必须确定各关键变量的概率分布，根据选出的随机数给每个变量赋值，每个变量确定以后，计算机即可产生一组相应结果，对实际情况进行穷举模拟仿真。 　　【教材举例】 　　日销售量的概率分布→周销售量的概率分布 　　可以通过计算机设定模型，随机生成数串，将所有的销售组合结果模拟出来，进行进一步的统计分析，例如概率分布、求出期望值及标准差等。 　　【知识点2】目标利润的规划方法 　　企业在设定年度经营目标时，有两个重要的指标：一是销售收入；二是利润。 所以，管理者必须熟悉目标利润的一些规划方法。 　　 　　（一）本量利分析法 　　本量利分析法也叫做盈亏平衡分析法，基于边际成本法，用来研究成本、产销量和利润三者相互关系，通过如下公式和盈亏平衡图来确定目标利润。 　　目标利润＝目标边际贡献－固定成本费用 　　＝预计产品销量×单位边际贡献－固定成本费用 　　＝预计产品销量× （单价－单位变动成本）－固定成本费用 　　（二）比例预算法 　　比例预算法是通过利润指标与其他相关经济指标的比例关系来确定目标利润的方法。销售利润率、成本利润率、投资报酬率等财务指标均可用于测定企业的目标利润。 销售利润率 目标利润＝预计销隹收入×测算的销售利润率 测算的销售利润率可选取以前几个会计期间的平均销售利润率 成本利润率 目标利润＝预计营业成本费用×核定的成本费用利润率 核定的成本费用利润率可以选取同行业平均或先进水平来确定 投资报酬率 目标利润＝预计投资资本平均总额×核定的投资资本回报率 　　（三）利润增长率法 　　利润增长率法是根据上期实际利润总额和过去连续若干期间的几何平均利润增长率（增长幅度〉，全面考虑影响利润的有关因素的预期变动而确定企业目标利润的方法。 　　【例3－11】某企业根据过去年份的利润总额进行利润预测，过去年份利润总额如表3 －20所示。 期间数 年份 利润总额（元） 0 20×1 150 000 1 20×2 192 000 2 20×3 206 000 3 20×4 245 000 4 20×5 262 350 　　[答疑编号6177030301：针对该题提问]       　　 　　20×6年的目标利润＝262350×（1＋15%）＝301720.50（元）   　　（四）上加法 　　上加法是企业根据自身发展、不断积累和提高股东分红水平等需要，匡算企业的净利润，再倒算利润总额（即目标利润）的方法。 　　 　　其计算公式如下： 　　企业留存收益＝盈余公积金十未分配利润 　　净利润＝本年新增留存收益/（1－股利分配比率） 　　或 　　＝本年新增留存收益＋股利分配额 　　目标利润＝净利润/（1－所得税税率） 　　【例】某企业预算年度计划以股本的10%向投资者分配利润，并新增留存收益800万元。企业股本8000万元，所得税税率20%，要求测算目标利润额。 　　[答疑编号6177030302：针对该题提问]       『正确答案』 　　（1）测算净利润 　　目标股利分红额＝8000×10%＝800（万元） 　　净利润＝800＋800＝1600万元 　　（2）测算目标利润额 　　目标利润＝1600/（1－20%）＝2000（万元）   　　【知识点3】确定年度经营目标的要点 　　企业最高管理层在确定年度经营目标时，需要注意以下几点 　　（一）与企业的经营战略相一致 　　年度经营目标的设定上，错误的理念是：这是我们拥有的资源，我们该如何利用它们；我们只能达到什么样的目标。正确的理念应该是：战略要求我们达到的目标是什么？我们该如何实现？为了实现这些目标我们需要哪些资源？ 　　（二）进行整体预测 　　一般来说，企业的收入、利润是企业年度经营目标的两个主要指标。——要预计利润表和资产负债表主要项目的变动，以避免指标之间不协调。 　　（三）正确选择预测起点 　　企业在预测下一年的收入或利润时，以什么样的数据收入或利润数作基础？一般做法：①以上年的收人或利润数为基础；②以前几年的平均的增长率为基础等。 　　（四）考虑企业经营范围的变更、会计政策和会计估计的变更 　　（五）做好宏观经济分析和行业分析工作 　　（六）确认计划期内重大事件 　　（七）分析企业所处发展阶段的特点 　　（八）确认指标偏离常态的原因，修正预测结果。 第三节　预算编制 　　【知识点1】预算编制方法 　　常见的预算编制方法有：①定期预算法；②滚动预算法；③增量预算法；④零基预算法；⑤固定预算法；⑥弹性预算法；⑦项目预算法；⑧作业基础预算法等。 　　各种预算编制方法的特点、优缺点以及适用条件分述如下。 　　（一）定期预算法 含义 定期预算法指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度或财年）作为预算期间的一种编制预算的方法 优点 能够使预算期间与会计期间相对应，有利于将实际数和预算数比较，有利于对各预算执行单位的预算执行情况进行分析和评价。 缺点 ①不能使预算的编制常态化，不能使企业的管理人员始终有一个长期的计划和打算，从而导致一些短期行为的出现； ②不利于前后各个时间的预算衔接，不能适应连续不断的业务活动过程的预算管理 适用 适用于企业内外部环境相对稳定的企业 　　（二）滚动预算法 含义 滚动预算法就是每过去一个期间（半年、一季或一月），便将这一期的预算删除，及时补充下一个期间的预算，以使预算周期始终保持一个固定期间（一般为 12个月）的一种编制预算的方法。 优点 与定期预算相比，滚动预算具有更强的相关性。滚动预算可以反映当前发生的事项，以及环境的变化，并能根据这种变化持续地调整对未来的预测，及时更新预算。这样，管理者就可以从更长远的视角来审视决策，提高决策的正确性 缺点 管理者每个月（或每季、每半年）需要为下一个周期的预算耗时费力，需要投人相当的机会成本。 适用 适用于运营环境变化比较大、最高管理者希望从更长远视角来进行 决策的公司。 　　（三）增量预算法 含义 是一种最常用的预算类型。它以上一年度的预算为起点，根据销售额和运营环境的预计变化，自上而下或自下而上地调整上一年度预算中的各个项目。 优点 编制简单，省时省力。 缺点 预算规模会逐步增大，可能会造成预算松弛及资源浪费。 前提 （1）企业原有业务活动是必须进行的； （2）原有的各项业务基本上是合理的。 若前提条件发生变化，则预算数额会受到基期不合理因素的影响，导致预算的不合理，不利于调动各部门达到预算目标的积极性 　　（四）零基预算法 含义 在编制费用预算时不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要和可能，分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算 优点 能促使管理者审查所有业务元素，有助于创造一个高效精简的组织。若业绩评价和激励制度科学合理，则还可以调动各部门降低费用的积极性。 缺点 ①管理者倾向于用光当前预算期间的全部已分配资源，从而造成不必要的采购和重大浪费。 ②对预算合理性的审査需要耗费大量时间和费用 应用 为减轻编制零基预算相关的时间和费用，一般情况下间隔几年编制一次零基预算； 在不编制零基预算的年份，采用其他预算方法。或者，公司的各个部门轮流编制零基预算，每个年度只在一个或较少几个部门中实施零基预算。 　　（五）固定预算法 含义 固定预算法是指定期地、按照固定的业务量编制预算的一种方法。它是根据某一预算期间内正常的、可实现的某一业务量水平编制预算 优点 编制相对简单，也容易使管理者理解。 缺点 不能适应运营环境的变化，容易造成资源错配和重大浪费。 适用 适用于业务量水平较为稳定的生产和销售业务的成本费用预算的编 制，如直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等   　 预算 实际 产量 10 12 总成本 100 120 　　（六）弹性预算法 含义 基于弹性的业务量编制预算的一种方法。企业可以假定三种业务量：乐观的业务量；悲观的业务量；基准〈最可能实现）的业务量。弹性预算是为了更准确地匹配组织的销售预测。 优点 可以利用历史预算信息改进对未来的规划，可以实施更为细致的差异分析。 缺点 主要关注产出的弹性预算水平，而忽视了未能达成销售目标这一事实。 　　（七）项目预算法 含义 项目预算的时间框架就是项目的期限，跨年度的项目应按年度分解编制预算.。 优点 ①能够包含所有与项目有关的成本，容易度量单个项目的收人、费用和利润。 ②能够大大提高本年度项目预算的科学性和合理性。 企业在编制项目预算时，将过去相似项目的成功预算作为标杆，对计划年度可能发生的一些重要事件进行深人分析。 适用 轮船、飞机、公路等从事工程建设以及一些提供长期服务的公司。 　　（八）作业基础预算法 含义 与传统的预算编制按职能部门确定预算编制单位不同，作业基础预算法关注于作业（特别是增值作业）并按作业成本来确定预算编制单位 优点 可以更准确地确定成本，尤其是在追踪多个部门或多个产品的成本时. 适用 适用于产品数量、部门数量以及诸如设备调试等方面比较复杂的企业。 　　【知识点2】预算的编制方式 　 说明 可能出现的问题 权威式预算 自上而下的预算 较低层级的经理及员工因担心本期费用的节省、投资的减少会对下期预算（可控资源） 产生影响，就会产生“用完预算”的行为问题 参与式预算 自下而上的预算 当上下级之间存在信息非对称时，心理因素就会导致行为扭曲，如高层管理者过严或过松的审批会引发预算松弛或预算操纵问题。 混合式预算 理想的预算编制方式综合了上述两种方式的优点，简称为“混合式预算”或 “上下结合”式.—“讨价还价” 　　“一天轻松，一年辛苦”“一天辛苦，一年轻松” 　　【知识点3】预算的编制步骤 　　企业编制预算时，一般采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的“混合式” 方式逬行，具体包括确定目标、编制上报、审查平衡、审议批准等步骤。 　　（一） 确定目标 　　（二）编制上报 　　（三）审查平衡 　　（四）审议批准 　　【知识点4】运营预算的编制 　　（一）销售预算 　　【例】M公司编制的今年分季度销售预算。 　　其中，在各季度的销售收入中，60%货款于本季度收到，另40%货款将于下季度收到。 　　 　　销售预算　　　　 单位：元 季 度 一 二 三 四 全 年 销售数量（件） 销售单价（元/件） 销售收入 100 200 20 000 150 200 30 000 200 200 40 000 180 200 36 000 630 200 126 000 　　 　　预计现金收入 上年应收账款 第一季度（销售20 000） 第二季度（销售30 000） 第三季度（销售40 000） 第四季度（销售36 000） 现金收入合计 6 200 12 000 　　 　　 　　 18 200 　　 8 000 18 000 　　 　　 26 000 　　 　　 12 000 24 000 　　 36 000 　　 　　 　　 16 000 21 600 37 600 6 200 20 000 30 000 40 000 21 600 117 800 　　[答疑编号6177030401：针对该题提问]       　　年末应收账款为多少？36000×40%=14400   　　（二）生产预算 　　 　　【例】M公司编制的今年分季度生产预算。 　　假设期末存量按下期销售数量的10%确定，年初产成品存货10件，年末存货20件。 　　[答疑编号6177030402：针对该题提问]       　　生产预算　　　　　　单位：件 季度 一 二 三 四 全年 产品销售数量 加：预计期末存货 合 计 减：预计期初存货 预计生产量 100 15 115 10 105 150 20 170 15 155 200 18 218 20 198 180 20 200 18 182 630 20 650 10 640   　　（三）直接材料预算 　　 　　【例】M公司编制的今年分季度直接材料预算。 　　假设材料采购金额（货款）的50%在本季度内付清，50%在下季度付清，期末存量按下期生产需用量的20%确定。年初存量为300千克，年末存量为400千克。 　　直接材料预算 　　季 度 一 二 三 四 全年 预计生产量（件） 单位产品材料用量（千克／件） 生产需用量（千克） 加：预计期末存量（千克） 105 10 1 050 310 155 10 1 550 396 198 10 1 980 364 182 10 1 820 400 640 10 6 400 400 减：预计期初存量（千克） 预计材料采购量（千克） 单价（元／千克） 预计采购金额（元） 300 1 060 5 5 300 310 1 636 5 8 180 396 1 948 5 9 740 364 1 856 5 9 280 300 6 500 5 32 500 　　 预计现金支出 上年应付账款 第一季度（采购5 300元） 第二季度（采购8 180元） 第三季度（采购9 740元） 第四季度（采购9 280元） 合 计 2 350 2 650 　　 　　 　　 5 000 　　 2 650 4 090 　　 　　 6 740 　　 　　 4 090 4 870 　　 8 960 　　 　　 　　 4 870 4 640 9 510 2 350 5 300 8 180 9 740 4 640 30 210 　　[答疑编号6177030403：针对该题提问]       　　年末应付账款=？9280×50%=4640   　　（四）直接人工预算 　　（五）制造费用预算 　　（六）产品销售成本预算 　　（七）期间费用预算（销售费用与管理费用预算〉 　　（八）预计利润表的编制 　　【知识点5】财务预算的编制 　　编制完运营预算与预计损益表后，企业就需要编制财务预算，以确定支持组织实现运营目标所需要的资产和资本（债务和权益）。财务预算包括资本预算、现金预算、预计资产负债表等。 　　（一）资本预算 　　（二）现金预算 　　（三）预计资产负债表 　　【知识点6】成功的预算编制的特征 　　（一）与企业战略管理流程相一致 　　（二）预算指标体系科学合理 　　企业的预算目标应该有一定的先进性，指标体系需要兼顾财务与非财务指标的平衡、领先与滞后指标的平衡、短期与长期指标的平衡，以及内部与外部指标的平衡。 　　（三）计划与预算相整合 　　企业在编制预算时，一定要注意与经营计划的协调。企业的预算目标是年度经营目标的分解和细化，企业要根据业务计划和财务计划来编制运营预算和财务预算。而且，成功的预算能够发现企业的“瓶颈”，提高资源的配置和利用效率。 　　（四）假设合理、预测的准确性高 　　（五）与企业的绩效评价考核系统相一致 　　（六）预算编制方法选择适当 　　预算编制方法是多种多样的。成功的预算编制能够结合企业的行业特点、竞争战略、管理基础和要求，选择合适的预算编制方法。例如： 　　①对于产品制造类企业，可以根据实际情况考虑采用弹性预算； 　　②对于工程服务类、研发类企业，可以根据项目管理的需要编制项目预算； 　　③对于具有一定管理基础的企业，可以采用滚动预算的编制方法。 第四节　预算控制 　　 　　【知识点1】预算分析方法 　　1.差异分析 　　差异分析就是计算各预算报表的数据与实际绩效之间的差异，分析引起差异的内外部原因，及时发现和解决预算执行过程中出现的问题和存在的风险，为预算控制提供目标、方向和重点。 　　 　　2.对比分析 　　对比分析是将某项指标与性质相同的指标项进行对比来揭示差异，分析报表中的项目与总体项目之间的关系及其变动情况，探讨产生差异的原因，判断企业预算的执行情况。 　　对比分析包括： 　　①实际数与预算数的对比分析； 　　②同比分析，即将本期实际数与上年同期实际数进行对比分析； 　　③环比分析，即将本期实际数与上期实际数对比分析等。 　　例如，实际数与预算数差异计算。 预算项 年度预算 当季 累计 预算执行进度 预算 实际 完成率 预算 实际 完成率 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　　完成率=实际完成数/预算完成数 　　3.对标分析 　　“对标管理”是通过选取国内外同行业优秀企业的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业的业绩不断改进的一个过程。 　　预算管理中的对标分析就是选取行业内标杆企业作为比较标准，通过对标分析，可以了解企业在行业竞争中的地位，明确差距，提出相应的改进措施。 企业名称 营业收人 营业成本 净利润 净资产收益率 销售利润率 存货周转率 应收款周转率 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　　4.结构分析 　　结构是指某一子项占其总项的百分比，如期间费用中管理费用、财务费用、销售费用所占的比例，或办公费用、研发费用等占管理费用的比例。结构分析就是分析实际数结构与预算数结构之间的差异，分析结构变化对预算完成情况的不同影响。 　　【案例】 　　某一家企业年初的总预算是2000万，其中消费性的支出是500万，生产性的支出是1500万。到年底时正好花了2000万，这似乎说明它的成本控制得非常好。 　　但实际上，如果做比较详细的分析和探讨，会发现消费性的支出对公司带来的贡献非常有限，本来预算是500万，结果消费性的支出方面达1500万。相反，生产性的支出只花了500万，而预算是1500万，虽然成本总额都是2000万，可是整个支出的内容却本末倒置。 　　点评：所以做差异分析时，不能只看总额，必须一项一项地分析。 　　5.趋势分析 　　趋势分析是根据企业连续几个时期的分析资料，确定分析期各有关项目的变动情况和趋势。 　　实际值季度累进趋势 预算项 年度预算 一季度实际值 上半年实际值 前三季度实际值 全年实际值 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　　6.因素分析 　　在对比分析中，为细分差异，需要将指标构成分解为几项因素，并对几项因素进行逐一替换分析。 　　【连环替代法】 　　设R＝A×B×C 　　在测定各因素变动对指标R的影响程度时可按顺序进行： 　　基期 基期指标值R0＝A0×B0×C0　　　　（1） 　　第一次替代　　 　 A1×B0×C0　　　　 （2） 　　第二次替代　　 　 A1×B1×C0　　　　 （3） 　　第三次替代 本期指标值R1＝A1×B1×C1　（4） 　　（2）－（1）→A变动对R的影响 　　（3）－（2）→B变动对R的影响 　　（4）－（3）→C变动对R的影响 　　把各因素变动综合起来，总影响：△R＝R 1－R 0 　　【注意】如果将各因素替代的顺序改变,则各个因素的影响程度也就不同。在考试中一般会给出各因素的分析顺序。 　　【例】某企业2012年10月某种原材料费用的实际数是4620元，而其计划数是4000元。实际比计划增加620元。具体资料如下： 项 目 单位 计划数 实际数 产品产量 件 100 110 单位产品材料消耗量 千克 8 7 材料单价 元 5 6 材料费用总额 元 4 000 4 620 　　要求：依次计算产量、单位产品材料消耗量和材料单价的变动对材料费用总额的影响。 　　[答疑编号6177030404：针对该题提问]       『正确答案』 　　分析公式：材料费用总额＝产量×单位产品材料消耗量×材料单价 　　计划指标：100×8×5＝4000（元）　　 ① 　　第一次替代：110×8×5＝4400（元） ② 　　第二次替代：110×7×5＝3850（元） ③ 　　第三次替代：110×7×6＝4620（元） ④ 　　（实际指标） 项目 单位 计划数 实际数 产品产量 件 100 110 单位产品材料消耗量 千克 8 7 材料单价 元 5 6 材料费用总额 元 4000 4620 　　②－①＝4400－4000＝400（元）　 产量增加的影响 　　③－②＝3850－4400＝－550（元） 材料节约的影响 　　④－③＝4620－3850＝770（元）　 价格提高的影响 　　400－550＋770＝620（元）　　 　 全部因素的影响   　　7.排名分析 　　排名分析，是指针对企业内部功能相同或相似的责任单位，选择一些能够反映责任单位运营情况的核心指标（如人均销售收人、人均管理费用等）进行排名，再进一步分析差距的原因，促进排名落后的责任单位加强管理、改善业绩。 　　8.多维分析 　　多维分析是指对多维形式组织起来的数据进行上卷、下钻、切片、切块、旋转等各种分析操作，使分析者能从多个角度、多个侧面观察数据库中的数据，从而更深人地了解包含在数据中的信息和内涵。 　　例如，在分析2012年销售收人实际数与预算数的差异时，就需要从多个维度（产品、区域、渠道、客户等）进行深人分析，结合企业战略的实施情况，才能找出形成差异的根本原因。 　　【知识点2】预算控制的方式 　　1.当期预算控制和累进预算控制 　　按控制期间，预算控制可分为当期预算控制和累进预算控制。 当期预算控制 是指用当期的预算总额控制当期的预算执行数。 累进预算控制 是指以从预算期间的始点到当期时点的累计预算数控制累计预算执行数 【提示】企业在实际操作中可以根据实际情况灵活设置预算的控制期间，按月、按季、 按年三种控制周期进行当期和累进的综合控制。 　　2.总额控制和单项控制 　　企业的预算项是有种属之分的，如管理费用是一个综合的预算项，可以细分为差旅费、招待费、办公费等。 　　总额控制就是只要“管理费用”这个预算总项的额度不超出预算，此业务就可以进行；超出预算额度，业务是否可以进行，需要经过追加的程序进行审批。 　　单项控制是指对每个预算项（如招待费等）都分别加以控制。 　　3.绝对数控制和相对数控制 　　①绝对数控制是指用预算项的预算数控制预算执行数。 　　②相对数控制是指用预算值的百分比来控制预算执行数。 　　例如，对于企业的研究与开发支出，企业的预算数可以用绝对额表示，也可以用占销售收入的百分比来表示。 　　在企业的实际操作中，往往是绝对数控制和相对数控制相结合。 　　4.刚性控制和柔性控制 　　按控制性质分，预算控制可分为刚性控制和柔性控制。 　　刚性控制是指以预算值为约束指标，任何超出预算值的支出都需要通过特定的审批流程审批后才能使用。 　　柔性控制是指超出预算的执行申请可以在企业的预算管理系统中提交，各级审批者根据授权进行成本和收益权衡后决策是否可以批准执行。 　　5.预算内审批控制、超预算审批控制和预算外审批控制 　　预算内审批执行正常的、简化的流程控制。 　　超预算审批控制，执行额外审批流程，根据事先的额度分级审核。 　　预算外审批控制，执行较为严格的特殊审批流程，报经上级预算机构进行审核和审批。 　　6.系统在线控制和手工控制 系统在线控制 含义 是指依靠ERP系统或专门的预算控制系统实现的对预算事项的事中和在线控制。 特点 优点是控制严格、数据准确； 缺点是缺乏灵活性，会因某些例外情况出现而导致业务停滞。 手工控制 含义 是指按照企业内部控制流程和相应的审批权限，对相关资金支出的单据进行手工流转并签字的过程。 特点 手工控制的准确性、严格性虽然不如系统在线控制，但比较灵活，易于接受与实施。 　　【知识点3】预算调整 　　（一）预算调整的内涵 　　预算调整是指企业的内外部环境或者企业的经营策略发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致企业的预算执行结果产生重要偏差，原有预算已不再适宜而进行的预算修改。 　　石化企业编预算需要对油价做出假设（07年下半年147,08年最低37） 　　（二）预算调整的原则 　　企业在预算调整实务中存在以下问题：一是过于强调预算刚性，不能根据环境变化而及时调整，导致资源重大浪费；二是有些企业走向另一极端，预算调整的随意性较大；三是预算收入和利润目标一般调低不调高，削弱了企业经营战略有效实施。所以，企业的预算调整应坚持以下原则： 　　1.预算调整必须基于“客观”因素发生“重大”变化； 　　2.预算调整必须有利于企业战略的实现； 　　3.按规定程序进行调整； 　　4.调整频率、调整范围要（局部或整体）适当。 　　（三）预算调整程序 　　1.预算执行单位对需要进行预算调整的事项进行深入分析，明确调整范围和金额； 　　2.预算执行单位向主管领导申请调整预算，报请主管领导审核同意； 　　3.预算执行单位向预算管理办公室提出预算调整申请，预算管理办公室组织对调整申请进行审议； 　　4.预算管理办公室向预算管理委员会上报经审议后的预算调整申请； 　　5.预算管理委员会批准预算调整； 　　6.预算管理办公室下达预算调整通知。 　　【知识点4】成功的预算控制的特征 　　企业要做好预算控制工作，至少应做到以下几点。 　　（一）确定企业内部各预算执行单位的控制重点 　　（二）适应外部环境的变化，正确核算产品成本 　　（三）将费用控制与价值创造相结合 　　（四）企业应建立预算执行预警机制，提高预算执行分析报告的质量 　　（五）及时主动地根据内外部环境的变化进行预算调整 第五节　预算考核 　　 　　【知识点1】预算考核的作用 　　（一）明确战略导向 　　通过设计科学合理的预算考核指标体系，体现企业的战略方向和管理意图，整合企业各预算执行主体的活动，强化企业的优势，弥补不足，进一步提升企业的核心竞争力。 　　（二）强化激励机制 　　企业可以通过量化的关键业绩指标，结合一些定性指标对预算执行单位进行考核，肯定相关单位和员工工作业绩，并以货币方式和非货币方式奖励先进，会增强员工的成就感，提高员工工作的积极性和主动性。 　　 　　（三）改善业绩评价 　　预算目标通过层层分解与落实，使企业每位员工都有他们自己相应的预算目标，将员工的实际工作绩效与其预算目标相比较进行考核和评价，并确定责任归属，与相应的奖惩方法挂钩，是一种比较公正、合理和客观的激励与约束方式，有利于完善企业的业绩评价系统。 　　（四）提升管理水平 　　通过对预算执行主体的预算完成情况进行考核，可以检验现行的各项预算标准（如材料定额和工时定额等）是否合理和可行，为修正下期预算目标或标准、调整企业策略提供依据和参考，从而优化预算目标和标准，更好地实现企业的经营目标和长远目标。 　　【知识点2】预算考核的原则 目标性原则 预算考核的目的是更好地实现企业战略和预算目标，所以，在企业预算考核体系的设计中，应遵循目标性原则，以考核、引导各预算执行单位的行为，避免各责任中心发生只顾局部利益、不顾全局利益甚至损害全局利益的行为。 可控性原则 预算考核必须公开、公正和公平，各预算执行单位以其责权范围为限，对其可以控制的预算差异负责，利益分配也以此为基础，做到“责、权、利”相统一。 动态性原则 预算考核要讲究时效性，企业可根据管理基础、内外部环境变化以及经营需要来选择合适的考核时点，如季度考核、半年度考核、不定期考核等。如果等年度预算期结束后再进行考核，则木已成舟，削弱了预算考核应有的作用。 例外性原则 在企业的预算管理中，可能会出现一些不可控的例外事件，如市场的变化、产业环境的变化、相关政策的改变、重大自然灾害和意外损失等，考核时应对这些特殊情况作特殊处理。 【提示】企业受到这些因素的影响后，应及时按程序调整预算，考核也应该按调整后的预算指标进行。 公平公开原则 ①预算考核必须公平，即相同的绩效要给予相同的评价. ②考核公开，包括制定标准的过程对被考核者公开，考核标准要在执行之前公布，考核结果应在必要的范围内公布。 总体优化原则 预算管理的目的是通过调动各责任预算主体的积极性、主动性来实现企业预算管理的总目标。 责任预算主体的工作目标主要是为了自身利益的最大化，会产生局部利益（个人利益）与整体利益（企业利益）之间的矛盾。 预算考核要有利于企业总体目标的实现和价值的最大化。 　　【知识点3】预算考核指标体系设计中存在的主要问题 　　（一）考核指标单一 　　有些企业在进行预算考核时，仅设置收入、利润指标，会带来预算宽松、业绩操纵的问题；不能充分体现企业战略管理意图，不利于企业资源的优化配置。 　　企业在不同的发展阶段，不同的行业或经济环境下，就会选择不同的发展战略， 预算目标的指标体系应发挥导向作用。 　　 　　（二）指标含义不明确甚至错误 　　有些企业在预算目标下达时，没有明确相关指标的含义，从而在考核时引起争议。 　　 　　（三）指标之间缺乏逻辑性 　　有些企业设计了很多的预算指标，但指标之间缺乏关联关系；或者弃已有的财务指标不用，而选择内涵模糊的财务指标。 　　回款率＝当年销售收入/现金回收 　　 　　【知识点4】企业考核指标体系设计应该注意的问题 　　1.考核指标体系应该兼顾财务指标和非财务指标 　　按照“平衡计分卡”的思路，指标体系设计中应兼顾财务指标与非财务的平衡、领先与滞后的平衡、短期与长期的平衡、内部与外部的平衡，从以下四个维度来设计企业的年度经营指标体系： 　　（1）财务类指标。 　　（2）客户类指标。 　　（3）内部流程类指标。 　　（4）学习成长类指标。 　　2.考核主要指标必须突出战略管理重点 　　为体现企业战略管理的重点，将全部指标分为核心指标、辅助指标（或修正指标）等。 　　核心指标是反映企业战略重点的一些综合性指标，如收入增长率、新产品销售增长率、ROE、经营性现金净流量等。 　　辅助指标是为了更好地说明核心指标内容的一些更为具体的指标，如市场占有率、合同金额增长率、不良品降低率等。 　　3.抓住关键业绩指标（KPI），控制KPI的数量 　　考核指标之间具有关联性，但不能面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向。每个维度的指标控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；太多会增加管理的难度，并降低对员工行为的引导作用。 　　战略——关键成功要素——关键业绩指标 　　4.体现出各责任中心的主要职责 　　考核指标体系的设计应以各责任主体的责权范围为限，将责任主体的可控事项纳入考评范围，根据责任中心的具体特点来设置考核核心指标、辅助指标或修正指标，并赋予不同的权重和分值。 　　【知识点5】成功的预算考核的特征 　　（一）建立绩效考核的多重标准，妥善解决预算管理中的行为问题 　　企业的预算考核要与预算的目标体系有良好的协调，应建立绩效考核的多重标准，不仅有收入、利润指标，还有客户满意度、市场占有率等非财务指标。 　　并且，在预算目标下达时，就明确指标含义，这样，预算考核的主要内容就是比较预算目标与实际执行结果，避免考核中的意见分歧和讨价还价。 　　（二）加强对预算体系运行情况的考核 　　预算考核的内容分为两类：一是预算完成情况的考核；二是预算体系运行情况的考核。 预算完成情况的考核应侧重经营的效率与效果，包括收入、利润、资产周转率等财务指标，以及市场占有率、客户满意度等非财务指标。 　　预算体系运行情况的考核内容包括预算编制的准确性与及时性、预算调整是否按程序进行、预算分析报告的质量等。 　　【案例】 　　营销部经理在编制预算时，预计可以实现利润700万。 　　[答疑编号6177030501：针对该题提问] 　　①如果按自报完成利润300万。 　　预算基数＝300万×90%＝270（万） 　　超基数应获奖＝700万－270万＝430（万） 　　少报预算罚款＝（700－300）×95%＝380（万） 　　实际获得奖金＝430万－380万＝50（万） 　　[答疑编号6177030502：针对该题提问] 　　②如果按实际完成的700万利润自报。 　　预算基数＝700万×90%＝630（万） 　　超基数应获奖＝700万－630万＝70（万） 　　少报预算罚款＝（700－700）×95%＝0（万） 　　实际获得奖金＝70万－0万＝70（万） 　　（三）加强预算考核的严肃性 　　企业应当建立严格的绩效评价与预算执行考核奖惩制度，坚持公开、公正、透明的原则，对所有预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明，不断提升预算管理水平，促进企业全面实现预算管理目标。 　　（四）实施货币与非货币奖励 　　预算考核与激励体系相结合，可以更好地维护预算的严肃性，实现预算管理的目的。通过实施货币与非货币（包括工作的多样性、职位变化，以及员工培训与选拔等）来加强目标的一致性，增强员工实现目标的主动性和责任性。 　　【案例分析题】F公司是一家生产经营多种日用商品的大型企业，按照产品事业部的形式构建了甲、乙、丙三个分部。F公司开展预算管理工作的部分情况如下： 　　（1）公司设立了一个由董事长与各事业部负责人组成的预算管理委员会，负责公司预算管理的所有工作。 　　（2）甲事业部根据预算制定了详细的资金支出控制制度。但在预算执行过程中，外部环境出现了重大变化，不久即发现大量例外事项，部门负责人不得不将主要精力放在审批日常事务方面。 　　（3）乙事业部根据预算制定了详细的资金收支控制制度，但负责人认为像甲事业部那样严格执行预算控制可能得不偿失，因此没有督促其所在事业部实施。 　　（4）丙事业部负责人在编制本部门预算时认为，弹性预算运用灵活，因此，在前一年度固定预算的基础上规定一个0.8－2.0的系数，以实际执行数是否落在上下限之间来判断预算执行是否正常。 　　要求：根据资料（1）－（4），指出F公司及其事业部在预算管理中存在的问题并简要说明理由。 　　[答疑编号6177030503：针对该题提问]       　　『正确答案』 　　在（1）存在的问题：预算管理组织体系不健全。 　　理由：大型企业的预算管理组织体系由三部分组成：预算管理的决策机构、预算管理的组织机构、预算执行单位等。F公司除了设立预算委员会之外，还应当设立预算管理办公室，具体负责预算的编制、报告、执行和日常监控、调整、考核等。 　　在（2）中存在的问题：过于强调预算的刚性。 　　理由：当企业运营的外部环境发生重大变化时，管理者应及时、主动地调整预算。 　　在（3）中存在的问题：预算管理流于形式，重编制，轻执行。 　　理由：预算管理是一个持续改进的过程，主要由三个环节构成：一是预算的编制环节；二是预算执行与控制环节；三是预算考核环节。 　　在（4）中存在的问题：对弹性预算的认识错误。 　　理由：弹性预算是和固定预算相对应的一种方法，即基于弹性的业务量编制预算的一种方法。简单地用固定预算指标乘上两个弹性系数作为预算的上下限范围，这种做法并不是弹性预算。并且事业部弹性系数的确定太随意，缺乏科学依据。     第六节　业绩评价 　　业绩评价体系的核心要素有哪些？ 　　 　　【知识点1】业绩评价指标分类 　　1.根据指标是否可以用货币来计量分为财务指标和非财务指标 　　财务指标的质量取决于财务报告的质量，而财务报告质量又受到会计准则和会计师技能与职业道德等因素的影响。即使财务指标是令人满意的，它也只能反映企业过去的财务状况和经营成果，过去的财务成功不能保证未来的财务成功，因此， 需要引入非财务指标进行补充。 　　非财务指标被认为是能反映未来业绩的指标，凭借良好的非财务指标非常有可能实现未来的财务成功。非财务指标是无法用货币来衡量的，通常包括反映企业在经营过程、员工管理、市场能力和顾客服务方面的表现。 　　2.根据指标是否可以用数字来计量分为定量指标和定性指标 　　非财务指标可以是定量的，用数字来计量，例如消费者投诉数量，也可以是定性的，无法用数字来计量，例如销售代表所反馈的客户意见。 　　业绩指标是必须要量化的，目标不量化就会形同虚设。实务中通常会采用量化的指标替代定性指标，例如，用客户投诉数量作为衡量产品质量或客户满意度的替代指标，用保修单数量作为衡量产品可信度的替代指标。 　　3.根据指标使用比率或总量形式来表达分为绝对指标和相对指标 　　绝对指标能够反映评价客体业绩的总量大小，例如某销售部门的年销售收入预算目标。 　　相对指标是两个绝对指标的比率结果，例如，该市场销售部门的销售费用率，是年销售费用预算目标与年销售收入预算目标的比率。 　　【知识点2】业绩评价指标体系的设计原则 　　1.战略相关性原则 　　指标体系的设计应以战略目标为起点，按照企业内部的控制层级，逐层进行分解和落实，将企业的战略目标转化为各层次管理者的具体任务和目标。这是一个从战略目标到关键成功因素（CSF）再到关键业绩指标（KPI）的过程。 　　2.均衡互补原则 　　业绩评价指标体系的设计需要充分考虑财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标、绝对指标与相对指标、内部指标与外部指标、先行指标与滞后指标以及短期指标和中长期指标的均衡互补，不能以牺牲一个指标为代价来换取另一个指标。 　　3.目标一致性原则 　　企业的整体业绩指标会分解为内部战略业务单元的业绩指标。如果指标设计有问题，会导致业务单元的管理者在制定决策时只从本单元的利益出发，而牺牲了其他单元甚至企业整体的利益。指标体系的设计应充分考虑到单元之间以及局部和总体之间的利益冲突，引导各业务单元共同朝着企业整体的战略目标前进。 　　4.可控性和可追溯性原则 　　企业内部某个部门的业绩优劣不完全是管理者个人的责任，反之，个人的业绩优劣也不能完全反映部门的业绩。 　　在评价事业部部门业绩和管理者个人业绩时，应根据可控性和可追溯性原则设计不同的评价指标。 　　【知识点3】业绩评价标准 　　评价标准是业绩评价的参照物，也就是评价客体的业绩指标需要与什么相比较。如果没有比较，就无法判断优劣。企业通常使用的业绩标准包括历史标准、预算标准、外部标准等。 　　（一）历史标准 　　在明显缺乏外部比照对象的情况下，例如，在市场上企业属于领先者，尚未出现竞争对手时，为了衡量业绩，企业往往会使用历史标准，即采用历史的业绩作为参照物。 　　历史标准的运用方式有三种，包括与上年实际比较、与历史同期实际比较、与历史最好水平比较。 　　（二）预算标准 　　企业通常会将长期的战略目标截取为阶段性的预算目标。预算控制的机制在于将实际业绩结果与预算目标进行比较，求出并分析差异，针对差异及时修正目标或实施改进措施。 　　就目前情况来看，我国的大部分企业都有预算管理的传统和习惯，但是工作仅仅停留在预算的编制阶段，耗费了很大的人力物力，而没有将预算管理与业绩评价挂钩，没有提高预算管理的水平。 　　（三）外部标准 　　标杆法是将企业自身的产品、服务或流程与标杆对象的最佳实务和经验相比较以达到持续改进、提升业绩的目的。企业通常采用的标杆法包括行业标杆、内部标杆和跨行业标杆等。 　　1.行业标杆 含义 行业标杆也叫做竞争性标杆，是选取直接竞争对手作为标杆对象，研究对手的产品、服务和工作流程，发现对手的竞争优势所在，从而提升自身，缩小与对手的行业差距。例如，通过购买对手的产品，然后将其拆解，对其内容和结构进行研究，最终达到提高自身产品竞争力的目的。 问题 一般来说，竞争对手的财务报告、产品和服务方面的信息比较容易获得，但是内部的商业流程、知识产权和企业文化方面的信息较难获取。有些涉及商业机密，有些涉及行业道德问题。 　　2.内部标杆 　　为了克服行业竞争性标杆某些关键信息难以收集的弱点，企业可以采用内部标杆。具体方法是在企业内部不同产品和不同区域事业部之中选取最优样本，确定最佳管理实践，总结先进经验，在整个企业内部广泛推广。使用内部标杆法，避免了商业机密和行业道德问题，但也需要正确引导，避免内部的利益冲突。 　　3.跨行业标杆 　　跨行业标杆也称为类标杆或职能标杆，就是将处在非相关行业的其他企业的指标纳入比较范围。尽管每个企业所处的行业不同，其价值链上的大部分职能是相同的（例如进货后勤、发货后勤、市场营销、人力资源管理以及采购等），通过比较学习，可以取长补短，促进企业自身的变革与完善，成为自己行业的标杆。 　　【知识点4】业绩评价方法 　　评价方法是业绩评价的具体手段。评价方法包括单项指标计分方法、权重设计以及多指标综合计分方法等。 　　没有科学合理的评价方法，评价结果就会出现偏差， 误导评价主体，无法实现评价目标，对评价客体也是不公平的。 　　 　　（一）基于成本的业绩评价方法 　　1.标准成本法和差异分析 　　标准成本法涉及将实际业绩与预期业绩进行比较。如果实际业绩优于预期业绩，则差异为有利差异，用F表示。如果实际业绩低于预期业绩，则差异为不利差异，用A表示。如果实际收入大于预期收入或实际成本小于预期成本（标准成本），则为有利差异。反之，则为不利差异。 　　 　　数量差异＝（实际数量－标准数量）×标准价格 　　价格差异＝（实际价格－标准价格）×实际数量 　　（混合差异通常归入价格差异） 　　2.计划差异与运营差异 　　 　　【例3－12】某工厂在最初编制预算时，设定其购买的原材料原始标准价格为5元/千克。然而随着该原材料制造技术的后续进步，绝大多数供应商已经将售价降低到4.85元/千克。由于该工厂采购部门有较强的议价能力，实际的采购价格为 4.75元/千克。如表所示。 　 原始标准 修订标准 实际结果 材料价格 5元/千克 4.85元/千克 4.75元/千克 材料用量 10千克/单位 9.5千克/单位 108 900千克 预算产量 10000单位 　 　 实际产量 　 　 11000单位 　　[答疑编号6177030601：针对该题提问]       　　为方便计算，首先编制如下表格 原始标准价格 修订价格 实际价格 实际用量 5元/千克 4.85元/千克 4.75元/千克 108900千克 原始标准用量 修订用量 实际用量 标准价格 110 000 104 500 108 900 5元/千克 　　价格差异＝（4.75－5）×108900＝－27225（F） 　　计划差异＝（4.85－5）×108900＝－16335（F） 　　运营差异＝（4.75－4.85）×108900＝－10890（F） 　　数量差异＝（108900－11000×10）×5＝－5500（F） 　　计划差异＝（11000×9.5－11000×10）×5＝－27500（F） 　　运营差异＝（108900－11000×9.5）×5＝22000（A）   　　【公式总结】 　　价格差异＝（实际价格－原标准价格）×实际用量 　　价格计划差异＝（修订价格－原标准价格）×实际用量 　　价格运营差异＝（实际价格－修订价格）×实际用量 　　数量差异＝（实际用量－实际产量的原标准用量）×标准价格 　　数量计划差异＝（实际产量的修订标准用量－实际产量的原标准用量）×标准价格 　　数量运营差异＝（实际用量－实际产量的修订标准用量）×标准价格 　　（二）基于财务的业绩评价方法 　　1.财务指标体系 　　基于财务的业绩评价方法是以财务状况表（资产负债表）、综合收益表（利润表） 以及现金流量表为依据，设计并计算出的综合财务指标体系。这一指标体系包括偿债能力指标、营运能力指标、盈利能力指标、风险指标、市场指标和经营增长指标等。 　　2.财务指标的缺陷 　　财务指标的计算是基于财务报告，而财务报告的质量受到会计准则、财务人员职业判断和职业道德的影响。除此之外，单纯使用财务指标进行业绩评价还有以下缺陷： 　　（1）存在通过盈余管理等人为操纵手段对财务报告进行粉饰的可能性。例如人为控制固定资产折旧、无形资产摊销、收入确认等。 　　（2）存在短视现象。如果部门主管的业绩和短期利润挂钩，其在决策时会倾向短期获利，而非股东价值的长期增长。可能会缩减或推迟研发支出、培训支出等。 　　（3）由于不同企业指标设计和计算口径不一样，无法在企业间进行有效比较。 另外财务报告数据大多基于历史成本，如果不考虑通货膨胀因素，在各年之间进行比较也是没有意义的。 　　（三）基于价值的业绩评价方法 　　基于价值的业绩评价方法包括投资报酬率法、剩余收益法、经济附加值法和自由现金流折现估值法。 　　1.投资报酬率法 　　投资报酬率表示的是部门利润与部门投资占用资本的比率。计算公式如下： 　　 优点 可以用于在经营业务不同的部门之间或者竞争对手之间进行比较 缺点 ①在项目投资决策时，可能造成的结果是某个部门的投资报酬率提高了，而整个公司却下降了。 ②投资报酬率的计算是基于资产的账面价值，非流动资产的账面价值会因为折旧而逐渐减少，因此，所计算的投资报酬率会逐渐升髙，这样产生一个错觉， 越旧的资产反而投资回报率越高，所以部门经理会倾向于保留旧资产，而在投资新资产时非常谨慎。 　　【例3－13】某公司A、B事业部正在考虑各自部门的潜在项目投资，数据如表3－28所示（假设公司资本成本15%）。 　 A事业部 B事业部 潜在投资项目所获利润 200万元 130万元 潜在投资项目投资额 1 000万元 1 000万元 潜在项目投资报酬率 20 % 13% 当前部门投资报酬率 25 % 9% 　　[答疑编号6177030701：针对该题提问] 　　2.剩余收益法 　　剩余收益等于部门的息税前利润减去部门投资所占用的资本成本。其计算公式为： 　　剩余收益＝息税前利润－投资占用资本的成本 　　＝息税前利润－投资占用的资本×平均资本成本率 　　如果使用剩余收益衡量投资中心的管理者业绩，管理者非常可能在决策时既考虑了自己的最佳利益也考虑了整个公司的利益。 　　【例3－14】某公司A、B事业部正在考虑各自部门的潜在项目投资，数据如表3－28所示（假设公司资本成本15%）。 　 A事业部 B事业部 潜在投资项目所获利润 200万元 130万元 潜在投资项目投资额 1 000万元 1 000万元 潜在项目投资报酬率 20 % 13% 当前部门投资报酬率 25 % 9% 　　[答疑编号6177030702：针对该题提问]       　　接受项目增加的A的剩余收益＝200－1000×15%＝50（万元） 　　接受项目增加的B的剩余收益＝130－1000×15%＝－20（万元）     优点 ①如果使用剩余收益衡量投资中心的管理者业绩，管理者非常可能在决策时既考虑了自己的最佳利益也考虑了整个公司的利益。 ②不同的资本成本率可以用在不同的风险投资上，不同的投资项目，风险是不同的，风险调整的资本成本也是不同的，而投资报酬率并没有考虑这些差异。 缺点 剩余收益使用绝对数指标，所以很难在规模不同的事业部和公司之间进行比较。例如，大事业部的剩余收益一 般明显高于小事业部。 　　3.经济增加值 　　1982年，剩余收益被Stern Steward咨询公司重新设计命名为经济增加值，并把EVA注册为商标。EVA也称为经济利润，是指扣除了股东所投入的资本成本之后的真实利润。 　　经济增加值方法较之传统的剩余收益评价方法有两个方面的重大突破：一是对会计准则所歪曲的会计利润数据进行了调整；二是金融学中资本资产定价模型能够推导出反映非系统风险的权益成本率，进一步推导出资本加权平均成本率，经济增加值方法结合了资本资产定价模型，将资本加权平均成本率引入了计算公式。 　　EVA＝税后净营业利润－占用资本×加权平均资本成本率WACC 　　 　　为了将传统的会计利润转化为合理的经济增加值结果，企业需要对财务数据进行相应的调整，常见的调整及解释如表3－30所示。 调整项目 解释 产生价值的支出 市场营销、研发、员工培训等在未来产生价值的支出应该资本化。如果这些项目在利润表中被计入当期费用，应该加回到利润中，同时也应加回到当年的占用资本中。 折旧 会计折旧应该被加回到利润中，取而代之的是扣减经济折旧。非流动资产的账面价值也要进行相应调整。经济折旧反映了该期间资产价值真正的变动。前期折旧少，后期折旧多。 备抵项目 预计负债、坏账准备、存货减值、递延税费等项目被认为是过于保守的会计处理,导致占用资本真实价值的低估,应该全部予以加回 非现金费用 所有的非现金项目需要被加回至利润中 经营租赁 经营租赁应该被资本化加回到占用资本中,任何被计入当期利润表的经营租赁费用应该被加回。 　　EVA＝会计利润±利润调整－（占用资本±资本调整）×WACC 　　【案例分析题】甲公司是一家大型高科技集团上市公司，主营手机、电脑及其他电子科技产品。其生产、研发与销售部门遍及全球各地。产品特征与类型具有一定的地理特殊性，该公司的发展战略是系列电子产品多元化，从多板块、多渠道取得效益。甲公司重视研究开发，持续推出新产品，不断创新产品配套服务，以此推动消费者对产品进行升级，提高产品边际收益。近年来，公司财务战略目标日益明晰，高度重视企业价值管理，构建了以经济增加值最大化为核心目标，持续盈利能力和长期现金流量现值为辅助目标的财务战略目标体系。 　　按照财务战略目标要求，2011年甲公司在2010年的基础上，对部分业务板块追加了投资，其中业务板块A和业务板块B各追加投资10 000万元，业务板块C追加投资20 000万元，三个业务板块的基础财务数据见下表（单位：万元）： 项目 业务板块A 业务板块B 业务板块C 2010年 2011年 2010年 2011年 2010年 2011年 调整后资本 80 000 100 000 70 000 90 000 100 000 140 000 净资产收益率 12.5% 12.5% 17.5% 17.0% 14.0% 16.0% 平均资本成本率 15.0% 15.0% 15.0% 15.0% 15.0% 15.0% 税后净营业利润 10 000 12 500 12 250 15 300 14 000 22 400 　　假定不考虑其他因素。 　　要求： 　　1.分别计算甲公司三个业务板块2011年的经济增加值，并根据经济增加值对各业务板块的业绩水平由高到低进行排序（要求列出计算过程）。 　　2.评价甲公司2011年对业务板块B的追加投资是否合理，并简要说明理由 　　[答疑编号6177030703：针对该题提问]       　　『分析提示』 　　（1）2011年三个板块的经济增加值分别为: 　　A 板块经济增加值＝12500－100000×15%＝ －2500 （万元） 　　B板块经济增加值＝15300－90000×15%＝1800 （万元） 　　C板块经济增加值＝22400－140000×15%＝1400 （万元） 　　据此，B板块业绩最好：C板块次之，A 板块最差。 　　（2）①从2011年与2010年对比看，甲公司对B板块追加投资是合理的。 　　②理由：B板块2011年的经济增加值比上年有所增长，因此，按公司既定财务战略目标，对B板块追加投资是合理的。   　　4.自由现金流折现估值法 　　公司的价值是由两部分构成的：一部分是股东所持有的权益的价值；另一部分是债权人持有的债务的价值。 　　为了计算出股东的价值，首先要对公司进行估值，公司估值有很多种方法，例如账面净值法、重置成本法、变现净值法、市盈率法、盈利回报率法、股息增长率法以及自由现金流折现法等，其中自由现金流折现法计算公式如下： 　　 　　 　　（四）基于平衡的业绩评价方法 　　之所以叫做平衡计分卡，是因为该方法： 　　①考虑了财务业绩与非财务业绩的平衡； 　　②考虑了与客户有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡， 　　③考虑了结果衡量（过去努力的结果）与未来业绩衡量的平衡。 　　 　　 　　1.财务层面 　　在企业战略业务单元层次上,可以使用基于成本、财务和价值的业绩评价方法。 　　2.顾客层面（包括五个方面） 　　（1）市场份额 　　市场份额＝ [本企业某商品销售量（额）/该种商品市场总销售量（额）]×100% 　　（2）客户保有和忠诚度 　　客户保有率＝ （企业期末客户量－企业本期新增客户）/企业期初客户量×100% 　　企业期末客户量＝企业期初客户量＋本期新增客户量－本期流失客户量 　　（3）客户获得率 　　客户获得率＝企业本期新增客户量/企业期初客户量×100% 　　（4）客户满意度 　　衡量客户满意度通常涉及使用客户满意度问卷调查表或客户反馈卡。客户满意度指标的唯一缺陷是只能衡量客户态度，而不是实际购买行为。 　　（5）客户盈利性 　　某客户利润率＝该客户的净利润/该客户的服务成本×100% 　　其中，净利润是指扣除支持某一客户所需的服务成本后的净利润。客户服务成本是指运用作业成本法分配给客户承担的研发、制造、营销售后服务等方面的成本。 　　3.内部业务过程层面 　　Kaplan和Norton确定了三个首要的内部业务过程，分别是创新过程、经营过程和售后服务过程。 　　创新过程的业绩可以通过新产品收入占总收入的比重、新产品开发与竞争对手的对比或与计划的对比、开发下一代产品所需要的时间、企业在市场排名靠前的产品的数量、盈亏平衡时间（即从产品开发到赚取足够利润收回投资所需要的时间）等指标来衡量。 　　经营过程起始于收到客户订单截止于向客户交付产品或服务。这一过程的目的是以高效、一致、及时的标准向客户交付产品或服务。其业绩需要通过时间、质量和成本三方面来衡量。 　　（1）周期时间衡量。 　　交货的业绩通常用时间周期来衡量，总时间周期衡量从顾客下单到交付产品服务所需要的时间。生产周期时间是生产过程起止的时间间隔。总的生产周期包括加工时间、检测时间、等待时间和移动时间等。只有加工时间创造价值，而其他活动是非增值活动。经营过程的目的是减少非增值活动的消耗，这样可以降低生产周期时间。 　　 　　（2）质量衡量。除了时间之外，质量衡量应该被包含在经营过程的相关衡量中，质量衡量的指标包括百万产品次品率、产出率（合格品率）、首次成功率、浪费率、报废率、重工率、返修率等。 　　（3）成本衡量。Kaplan和Norton在衡量内部业务过程效率时采用ABC作业成本法。 　　售后服务过程包括了产品保修、问题产品处理、返修以及客户付款的管理等。除此之外，良好的社区关系是确保获得持续的社区支持的一个重要战略目标。售后服务的业绩也可以通过应用经营过程中所使用的时间、质量和成本指标来衡量。 　　4.学习和成长层面 　　这个层面强调对未来投资的重要性。如果企业期望实现长远的财务目标，必须要投资于自身的基础建设（人力资源、系统和企业程序等）。Kaplan和Norton基于他们在众多不同类型企业构建平衡计分卡的经验，确定了如下分类：员工能力、信息系统能力、激励、授权和目标绑定。 　　（1）员工能力。在员工能力方面，大多数企业通常使用三种核心指标结果：员工满意度、员工保有率和员工生产效率。 　　①员工满意度指标主要是从员工的角度对企业的经营业绩进行评价。 　　员工满意度指标主要有员工流失率、员工保持率、员工知识水平、员工业务能力、员工服务意识和态度、员工培训次数、技术开发人员比率、经营管理者素质等。 　　②员工保有率可以通过每年关键员工的流失比率和员工流失率来衡量。其中，员工流失率的计算公式如下： 　　员工流失率＝补充人数/（期初员工人数＋期末员工人数）×100% 　　员工生产效率可以通过很多方法来衡量，例如某销售团队平均每个销售人员的销售收入。 　　（2）信息系统能力。 　　员工需要顾客、内部过程和决策的财务结果方面的信息，信息系统能力可以通过实时在线服务质量、周期时间、成本反馈等指标来衡量。 　　（3）激励、授权和目标绑定。 　　为了确保个人目标与公司目标的一致性以及防止个人为了攫取私利而牺牲公司利益，需要对员工实施激励，向员工授权以及将员工目标和公司目标绑定。通常使用的业绩评价指标包括平均每个员工所提出的改进建议、个人目标与平衡计分卡目标绑定的比例以及实现个人目标的比例等。 　　【思维导图】