【原】马自达：以技术创新形成的特色赢得市场

马自达：以技术创新形成的特色赢得市场

日本马自达汽车（Mazda Motor）公司是日本第四大汽车企业和全球性的汽车制造商，是目前世界上生产运动型轿车最多的轿车生产厂之一。“马自达”是世界知名的日本汽车品牌之一。马自达以生产普通汽油机、柴油机和转子发动机而著名。马自达汽车公司的汽车设计理念在世界有着极高的认可度，其超凡脱俗的创新一直引领着日本，乃至世界汽车设计的时尚与潮流。马自达依靠雄厚的技术基础和强大的创新能力，构建企业强大的核心竞争力，并以技术创新形成的特色赢得了曾经失去的市场。

马自达在《财富》2002年度世界500强中居第296位，在《财富》2003年度世界500强中上升到第240位；全年营业收入2002年度为167.54亿美元，2003年度达到194.05亿美元，增幅达15.82％。

一、马自达的兴衰与新生

马自达汽车公司原名为东洋工业公司。1920年，松田在广岛县安芸郡成立东洋软木工业公司。1927年改为东洋工业公司。1931年马自达以生产三轮载重汽车为起点，开始涉足汽车制造业。1940年开始生产小轿车，1967年和汪克尔公司签订协议，取得转子发动机生产权利，从而开始了马自达公司的迅猛发展期。转子发动机汽车马自达l10S、马自达RX一2／616、RX一3／808和RX一4／929相继问世，并受到顾客好评。1979年，马自达年产量达100多万辆，居世界第十位。由于公司生产的汽车牌名“松田”是东洋工业公司创始人的名字，而 “松田”的拼音为“Mazda”，人们逐渐以车名“马自达”称呼其公司名。1984年，正式命名为马自达汽车公司。广岛马自达汽车厂是世界汽车制造业名厂之一，年产量高达70.6万辆车。防府一厂成立于1982年9月，年产量高达23万部车。1985年，马自达与美国福特公司合资成立“汽车国际联盟”公司。1990年，是马自达最辉煌的年代，产量高达142.2万台。1991年研制世界第一台氢燃料转子发动机；马自达787B汽车在1991年勒芒24小时耐久大奖赛夺魁。1992年2月，防府二厂成立，以全新的设备仪器正式地投入生产的行列，年产量16.3万部车。另外，马自达和美国福特汽车公司合作在美国密西根设厂共同生产。1991年，马自达成功地开发以氢气作为燃料的车种HR-X。1992年，马自达研发3HR-X2第二代引擎。1992年，马自达与一汽海南汽车有限公司合资成立海南马自达汽车有限公司。1993年，马自达与美国福特公司签订了全面战略合作协定。1994年，马自达接受福特派来的3位高级职员担任公司的负责人。日本泡沫经济破灭后，马自达随之步入衰退期。1995年，产量下降到77万辆。马自达公司首度出现经营性亏损并曾经一度名列日本第二亏损企业，年度亏损最高达1552亿日元。亏损一直持续了6年。马自达为了摆脱困境，开发了一种家庭轿车。1996年，美国福特公司取得对马自达的经营权。此前由福特派到马自达担任副社长的亨利·沃莱斯，升任马自达公司社长。1998年，马克·菲尔德加入马自达，领导销售部和市场部工作。1999年12月马克·菲尔德被任命为代理董事兼总裁。2000年，马自达制定了“新千年计划”。截止到2001年底，马自达累计生产3530万辆汽车。使公司的发展进入了一个新的阶段。2002年，马自达推出了马自达6(M6)、马自达2和福美莱等一系列新车型，在世界各地都取得了不俗的销售业绩。截至2002年3月底的2001—2002财政年度，马自达实现净利润6500万美元，是82年来赢利最多的一年。2002年6月份，福特汽车派路易斯·布斯出任马自达CEO。2003年8月，路易斯·布斯卸任，出任福特欧洲公司总裁兼首席运营官。井卷九一接任马自达CEO。马自达靠技术创新形成的特色重新赢得了市场。

二、技术创新赢得的昔日辉煌

技术创新是企业高速成长的可持续发展的强大“引擎”，同时也是企业核心竞争力的直接体现。傅家骥教授在他的《技术创新学》中提出对技术创新中的“技术”应该使用广泛的概念。他认为技术应该是“泛指人类在科学实验和生产活动过程中认识和改造自然所积累起来的知识、经验和技能的总和”。因此技术创新中的“技术”包括三层意思：（1）根据自然科学原理和生产实践经验而发展的各种工艺流程、加工方法、劳动技能和诀窍；（2）将这些流程、方法、技能和诀窍等加以实现的生产工具和其他物质装备；（3）适应现代劳动分工和生产规模等要求的对生产系统中所有资源进行有效组织与管理的知识经验和方法。

在技术创新方面，马自达曾创造了日本乃至世界的多个“第一”：第一个获得法国勒芒24小时汽车拉力赛冠军的日本汽车制造商，领先丰田两年；第一个将转子发动机投入汽车批量生产，马自达因而成为全球唯一可以生产汽油、柴油、转子三种发动机的汽车制造商。此外，马自达还以生产高度自动化闻名汽车界。在马自达的防府工厂，汽车焊接等环节已实现100%自动化。在汽车大国日本，马自达的排名一度位居第二，仅次于丰田。

1、创新的转子发动机

马自达在汽车引擎方面的创新成就令业界瞩目。迄今为止，马自达汽车仍然是全球各大汽车厂商中唯一将转子汽车投入批量生产的汽车制造商。

转子发动机又称为米勒循环发动机。转子发动机采用三角转子旋转运动来控制压缩和排放，与传统的活塞往复式发动机的直线运动迥然不同。三角转子的中心绕输出轴中心公转的同时，三角转子本身又绕其中心自转。在三角转子转动时，以三角转子中心作为中心的内齿圈与以输出轴中心作为中心的齿轮啮合，齿轮固定在缸体上不转动，内齿圈与齿轮的齿数之比为3：2。这种运动使得三角转子顶点的运动轨迹（即汽缸壁的形状）似“8”字形。三角转子把汽缸分成三个独立空间，先后完成进气、压缩、做功和排气，三角转子自转一周，发动机点火做功三次。输出轴的转速是转子自转速度的3倍，这与往复运动式发动机的活塞与曲轴１：１的运动关系完全不同。转子发动机直接将可燃气的燃烧膨胀力转化为驱动扭矩。而往复运动式发动机，工作时活塞在汽缸里做往复直线运动，为了把活塞的直线运动转化为旋转运动，必须使用曲柄连杆机构。与往复式发动机相比，转子发动机取消了无用的直线运动，因而同样功率的转子发动机尺寸较小，重量较轻，震动轻微，结构简单，零件数量少，拆装方便，维修简易。在相同压缩比下转子发动机可燃用低辛烷值汽油。

德国人菲加士·汪克尔研制成功第一台转子发动机。1964年，日内瓦的德法合资企业COMOBIL公司，首次把转子发动机装在轿车上成为正式产品。由于这是一项高新技术，懂得这项技术的人寥寥无几，发动机坏了无人会修，而且耗油大，汽车界有人对这种发动机的市场前景产生了怀疑。一向对新技术情有独钟的马自达公司投巨资从菲加士·汪克尔公司买下了这项技术。20世纪70年代石油危机爆发，各国忙于应付各方面的困难而无暇顾及发展转子发动机，唯有马自达公司仍然深信转子发动机的潜力，独自研究和生产转子发动机，并为此付出了相当大的代价，成为世界上唯一一家能够设计和生产转子发动机的汽车公司。马自达不断向高新技术挑战，逐步克服了转子发动机的缺陷，成功地由试验性生产过渡到商业性生产，研制成功了电子控制6进气口的转子发动机。这种发动机采用微机控制发动机负载状态，安装自动调整怠速装置和废气再循环装置，使发动机工作平稳，从而降低油耗，减少废气的排出。马自达在许多新型汽车上都采用了转子发动机，如具有传奇色彩的COSM和备受赞誉的RX－7型跑车。1982年投入市场销售的COSMORETURBO是世界上第一个带有涡轮增压器的转子发动机汽车。马自达将安装了转子发动机的RX－7型跑车打入了美国市场，令人刮目相看。至1990年，RX－7型跑车累计生产100万辆。

随着世界环保意识的日益强化和石油资源的日渐沽竭，以氢气作为汽车动力源的研究成为一个紧迫的大课题。氢燃烧完后排出的是水蒸汽，对环境没有任何污染。从结构上讲，转子发动机是最适合燃烧氢气。为此，马自达改制了RX－7型跑车的转子发动机，使它可以用氢做燃料。这种转子发动机装配在马自达HR一X汽车上，1立方米的燃料箱吸储了相当43立方米的压缩氢气，以每小时60公里的车速可行驶230公里，引起了各界人士的关注。转子发动机技术至今只有马自达在独家使用，并已达到较高水平。

　　马自达的宗旨是为广大车辆购买者提供独一无二的跑车乐趣，这也一直是推动其多年设计和制造的源源不断的动力。1978年著名的RX-7首次面世，经过几年的发展，1985年推出日渐成熟的第二代。1989年，马自达推出MX-5/Miata取得了巨大的成功，这是一款小型敞篷跑车，是传统跑车与最新技术的完美结合，因而在全世界广为风行。第三代RX-7于1991年6月推出，在同一年著名的巴黎勒芒24小时汽车耐力赛中，四转子发动机的MAZDA 787B成为第一辆大获全胜的日本赛车。

技术创新使马自达获得了许多荣誉。马自达MX-3在l991年日内瓦汽车博览会上登台揭幕，次年在加拿大荣获“最佳新型运动车”奖。古典型跑车MX-5被德国《汽车和运动》杂志评选为“世界最佳汽车”，自l989年在芝加哥汽车展上推出后，至1992年已连续生产了25万辆。1993年，装载转子发动机跑车马自达RX-7被德国《汽车和运动》杂志评选为“最佳进口汽车奖”。RX-7的外型有独持的优美和含蓄，内在品格更为高贵，1993年装上了双涡轮增压器，曾创下383公里/小时的瞬时极速，连续九次在Daytona24小时比赛中，获GTU级冠军。

2、高度自动化创造的高效率

马自达在山口县防府市花费了1000多亿日元，分别于1982年9月和1992年2月，建成了两个最主要的轿车生产基地，其自动化程度之高，在世界同行中屈指可数。该基地的年产量为39.3万辆，而职员只有3569人，人均生产率高达110辆/人，为世界车坛所仅见。这里已累积造车520万辆。这里极高的生产效率，一是来自全面自动化，二是来自先进的模块化生产和柔性化生产方式。高度自动化带来了高效率和高质量，柔性化和模块化又带来了生产的灵活和均衡。自动化把人从危险、繁重的劳动中解脱出来，同时进一步鼓励职员踊跃提出改善自身劳动强度的合理化建议，完善和提高自动化程度。冲压车间达到100%自动化运行。两台超大型高速冲压机，一台是5200吨，一台是4000吨。冲压机有三个冲头，车身外侧围及其他一些大件，在这里一次成型。一些车身内侧件则先焊接，再冲压，既节省材料，又能保证尺寸精确。模具转换自动完成，下料、工件传递，乃至冲压件存储，都是由机器人完成。据介绍，这条全自动冲压线的生产效率比传统方式提高70%。循环式焊接车间采用了700个机器人，实现了100%自动化，产品质量和一致性极高，员工比传统的焊接线减少3/4，成本大大降低。这里有三个特点：一是三角形夹具可同时在三个面上夹住三个不同的车型的车身侧围冲压件进行焊接，无须分开进行。二是在世界上首次实现了车体混流焊接，最多可混流焊接12个车型，车型生产量变化适应性极强；每一款车实现了底盘、侧围和车顶“三块拼焊”。三是采用了自有的独特的技术。油漆车间大量运用了超远红外喷涂设备等新技术，100个机器人以及其他一些自动化设备，实现了绿色生产。在这里，人工区域与干燥炉区分区而治。总装车间只采用了70个机器人。它是世界上首条前驱车和后驱车自动化混装装配线。比起传统的总装线，它的长度短了一半，岗位缩减了40%，工时下降了30%以上。这里也是不间断混流生产。模块化供货分线起了重大作用。如果我们把传统总装线比作蛇型或S型的话，这里的模块化混流线可称作蟹型或E型。一个月的生产可以达到6个国家订购的267种车同线总装，涉及10种发动机、7种变速箱和3种车身。整个工厂有一个非常发达的“大脑”和中枢神经系统。这个称作LAN的高容量、高速信息网，将每一根神经末梢伸到每一个工位，因此面对复杂的混流生产，操作员少而又少，却能做到有条不紊，生产衔接天衣无缝。

在日本11家汽车公司的排行榜上，马自达位居第5。马自达最辉煌的时候是1990年，产量高达142.2万台。

三、靠技术创新从困境中崛起

普拉哈拉德和加里·哈梅尔在哈佛经典《公司的核心竞争力》中强调指出：“核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用就会消亡。”马自达由技术创新形成的核心竞争力，同样“需要培养和保护”，用新的知识作为能源推动企业技术创新的继续。然而，由于马自达忽视了企业核心竞争力的培养和保护，出现了两个方面的问题：其一是长期的极度追求产量、规模，不断加大投资扩张生产规模。过分求全求大的后果是，马自达不仅没有成为设想中的“巨无霸”，反而因过度投资及投资的失误而影响了企业总体的资金运转，相对削弱了技术创新的能力。其二是销售策略的失误。马自达曾试图通过加快推出新车，特别是运动型跑车来扩张自己的市场，而不是以技术创新来提升企业核心竞争力，因而其中的大部分都以失败告终。马自达在日本的销售网络也曾一度混乱，出现过5个独立的网络各自使用标志的现象。一系列失误使马自达多年在亏损边缘挣扎，在持续的巨额投资后，又适逢20世纪90年代初日本出现经济泡沫，致使1995年首度出现经营性亏损，并曾经一度名列日本第二亏损企业，年度亏损最高达1552亿日元。而此种亏损一直持续了6年。马自达被迫陆续关闭设在日本国内的6家汽车生产厂，大约有9100名工人失去工作。

1996年4月，福特汽车公司决定收编马自达。收购方案是：美国福特公司投入4.81亿美元，全部买下马自达新增发的股票，从而使福特公司所持有的马自达股份，由原来的24.4％增加到33.4％，福特由此取得了对马自达的经营权。此前由福特派到马自达担任副社长的亨利·沃莱斯，升任马自达公司的社长。1999年，马克·菲尔德被任命为代理董事兼总裁。

1、复兴的“新千年计划”

马克·菲尔德于1998年加入马自达，领导销售部和市场部工作。在职期间他了解到，在日本的11家汽车生产厂家，其中有5家都在生产轿车、卡车等， 马自达曾一度排名仅次于丰田，排在第二。可20世纪90年代，日本出现泡沫经济，NISSAN、三菱、马自达等都陷入了经营危机中。针对马自达的情形，马克·菲尔德在被任命为代理董事兼总裁后，为使马自达迅速从经济危机中恢复生产、重建实力、树立品牌，于2000年11月制定公司中期发展计划，推出了“从病态中恢复”的“新千年计划”。该计划的具体实施时间段为2001年～2005年。该计划旨在建立能够适应不同市场需求的运行机制，通过强大的产品阵容来确保未来的持续发展，同时打下一个良好的财政基础，是一个包括管理、产品、人才等多方面的综合计划。该计划有三个核心：产品、市场和财政，即通过开发创新产品，重新赢得市场，进而遏制财政的恶化，实现扭亏为盈。该计划的内容包括四个方面：重新确定公司发展方向；探讨如何重新成长发展；研究与福特合作的内容和方式；培养新的高级人才队伍。根据这个计划，马自达已经削减了日本国内25%的生产能力，产品也开始进入了成长时期。马自达宣布，他们将向日本以外的亚洲国家寻求汽车零件供应，以降低成本。他们将把非日本产零件在汽车制造中的使用比例从17%提高到25%。他们的主要海外零件供应商是美国、泰国和马来西亚，今后将考虑从中国采购零部件。马自达此举是其“新千年计划”之“削减制造成本计划”的一部分，计划到2005年3月将零件采购成本降低30%。除部分零部件共享外，实际上，马自达与福特之间也实行市场信息共享、技术融合，在生产领域，双方每年互相派遣300名人员。

2002年3月份公布的2001年度财务报告显示，2001年的经营增长幅度是马自达公司82年来最大的一年。2002年10月31日，马自达发布的“新千年计划实施报告”显示，2002年上半年，马自达的总体收入和营业利润与去年同期相比均有大幅增长，涨幅达11.7%；营业利润将较去年同期增长30%。这一成绩与国际汽车公司发展放缓、盈利减少的现状正好相反。马自达的发展前景一片光明。

2002年6月，马克·菲尔德被调回了福特，由路易斯·布斯接任马自达CEO。这位新总裁对全球汽车工业具有深刻的了解，他的经历跨越了汽车工业遍及的所有市场，从汽车的制造到汽车的商务运作都很熟悉。路易斯·布斯丰富的经验对于马自达将要推出的新产品的销售大有好处。在上任的新闻发布会上，路易斯·布斯表示他的任务不是改变马自达原有的“复兴计划”，而是将它继续贯彻下去，并将集中力量重塑马自达汽车品牌。在产品开发方面，路易斯·布斯明确提出要在2001年～2005年期间，在日本投放16个产品；在北美投放13个产品，在欧洲投放11个产品。在产品的研发方面，马自达本就有着良好的基础，转子发动机的成功使用就是一例。现在，马自达更加强了研发力量，除了对原有技术的改进外，还在研究氢气燃料的使用，研究汽车自动驾驶，并把研发中心建到了欧美多国。

路易斯·布斯确立了全新的经营理念。过去因片面求全求大，差点使马自达一蹶不振，现在马自达彻底摒弃了那种想法，给自己定位为：“不求大、求精”；“小而精”是自己的特色。马自达冷静地分析了自己的不足。马自达在日本的生产能力只有78万辆，2001年在海外的生产也仅为14万辆，这样的规模与大型企业相比，只能算作汽车行业里一家中小型企业。比成本、比规模，小企业比不过大企业。小企业要赢得市场，必须有自己的独特之处，对于马自达来说，要有比大企业毫不逊色、甚至更领先的技术，要生产出更“精”的产品。第一款车型M6集中体现了马自达的新思路。M6取得巨大成功，投放仅两个月，订货量就达到预期数字的6倍。

马自达翻身的关键是以创新产品继续推进其海外战略。重视海外市场一直是日本汽车公司的共性，但马自达公司对海外市场的依赖最大。在竞争激烈的日本本土市场，马自达不是丰田和本田的对手，于是从1987年马自达就开始了它开拓海外市场的历程，在美国建立第一家海外工厂。马自达的海外战略是，在北美和亚太建设工厂，向美国和欧洲出口汽车。和日本其他汽车公司一样，它的重点是美国。目前，马自达在海外设厂16家，大部分集中在亚太地区。在马自达的海外营销战略中，海外市场排名依次为：北美、亚太、非洲。在马自达汽车出口主要贸易伙伴中，北美和欧洲伙伴居多。近两年，马自达汽车出口量最多的六个国家依次为： 美国、 德国、加拿大、以色列、澳大利亚、英国。在路易斯·布斯接任马自达总裁后继续实施的“新千年计划”中，一个很重要的部分就是关于如何开拓中国市场的内容。路易斯·布斯公开表明：“整个新千年计划，对中国问题战略性调整不大，但战术性调整较多。经过这种调整，中国在计划中的地位进一步提高了。马自达产品在中国的生产、销售，以及零部件采购，对于马自达公司来说是非常重要的事情。”

在实施一系列大刀阔斧的改革计划后，马自达宣布在截至2001年9月底的半年时间里，公司全面实现扭亏为盈。2001—2002财政年度，马自达实现净利润6500万美元，是82年来赢利最多的一年。

2、重振雄风的精品Mazda6

Mazda 6是一款针对全球市场推出的全新中型车，海外称Mazda 6,中国称为M6。在日本本土名称为“ATENZA”，取自意大利文意思是“聚精会神”，亦代表马自达公司对产品开发的专注。Mazda 6是马自达实施新市场战略所推出的第一款主打车型，2002年5月上市后，市场表现不俗，短短两个月在日本与欧洲市场的订货量即分别突破1万辆与3.6万辆，威名席卷全球，为马自达公司的崛起立下汗马功劳。国际权威的汽车评论家甚至一致认为，Mazda 6在设计、空间布置、操控性、安全性和制造工艺上确立了一个国际中级轿车的新基准，确实是一部世界级、具有领先技术、高质量的中高级轿车。Mazda 6是马自达集数年研发智慧之功推出的一款巅峰之作，路易斯·布斯认为，Mazda 6是马自达重振雄风的关键。Mazda 6第一次充分显示了马自达的经营理念，也是第一次用实物的形式向消费者展示了马自达品牌的内涵。它的重要性还在于向消费者传递了马自达今后将如何发展这样一个重要信息。在开发Mazda 6的过程中，马自达的设计小组从零开始，设计标准直接瞄准宝马3与奥迪A4，建立崭新的平台，以彻底超过竞争对手为最终目标。马自达为Mazda 6的目标受众做了非常具体的细分：他们是中小企业主、文体演艺娱乐界、自由职业者、翻译、自由撰稿人、自由设计师、经纪人等。他们的性格特点是精神上年轻、外谦内傲，性格具有开拓性和攻击性，崇尚自由、性格成熟，精神上和物质上都有充分的自主性，前卫而不另类，不张扬也不保守，传统而不守旧，对自己和周遭事情掌控能力极强。经过大量的分解、测量和细致的调查工作，并根据所得到的数据，开发出了前所未有的新技术。Mazda6全新的平台已经实现了良好的动力性能，Mazda 6配备的发动机组成了一个全新的系列，由可变气门2.0升和2.3升发动机构成，使马自达在四缸汽油发动机发展上，与福特公司的核心优势不相上下。这些发动机的基本设计在低速高扭矩方面极具竞争力。马自达也采取了大量的减轻重量，减小质量措施，来实现发动机卓越的反应能力和适中声音。Mazda 6的特点主要表现在以下四个方面：独特的外型设计；动态的稳定性，卓越的操控性；创造最大室内空间，布局合理；做工精细。

Mazda 6的设计融合了雅致和动力感，体现了马自达一贯倡导的“动感无限，无限动感”的设计哲学。外观体现着眼未来的设计方向——前大四联灯设计，自然流感后尾灯；外形小而内部空间大，有着同级车最灵活的空间布置，体现国际时尚潮流；内饰人性化、最优化设计，钛金属面板时尚动感，尽享运动乐趣。Mazda 6的平台比以往中型车要宽约50mm，这使Mazda 6在前排成员肩部空间上有着明显的优势；同时其创新的底盘设计防止了悬架支柱侵入行李箱内部，使行李箱的宽度达到了1016mm，行李空间达到了500升。同时经过一系列设计，使其空间布置更合理、更加人性化，譬如考虑到后排成员对宽松环境的要求，其后排乘客的膝部空间达到了61mm，为同级车中所少有。Mazda 6为将开门和关门的力量降到最低限度，通过安装在志愿者身上的传感器测量了人体肌肉的每一个动作，其结果是Mazda 6的车门把手正好安装在肌肉负载最小的位置上。类似的细节在Mazda 6的制造上数不胜数，如电热可除雾后视镜、可调节腰托的6向电动可调节真皮座椅，儿童座椅、防颈部受伤前座椅、手自动一体变速器、带过滤系统的全自动感应式空调、4向可调节方向盘等等，在每一个细节上，马自达都精益求精。

马自达发扬崇尚科技、时尚动感、特色鲜明、朝气蓬勃的传统，以“独特的设计、不同凡响的功能、反应灵敏的操作和性能”体现在Mazda 6上。Mazda 6不仅仅是创造一种质量顶级、适合各种生活方式并让人负担得起的轿车，而且是一辆能够让人开心地去驾驶、快乐地去拥有的汽车。

在欧洲，Mazda 6的出色表现，使其成为2002年欧洲车市表现最抢眼的日本车之一。在欧洲22个国家的58名汽车记者组成的国际评委会“2003年度车”评选中，Mazda 6以304分的佳绩，仅落后第一名20分，却领先第三名88分而屈居第二名，这也是日本车在欧洲获得的最好名次。由互联网调查公司info PLANT公布的“日本国内乘用车制造商企业形象”调查结果显示：参与调查的共有59910人，在“最具动感”选择中，有52.9％的人选择马自达的Mazda 6；在“富有个性”选择中，有44.7％的人选择马自达Mazda 6，居第二位。2002年11月19日，日本汽车研究者及新闻工作者学会(RJC)公布了“2003年度车”奖项，“年度车”称号授予了2002年5月上市的马自达Mazda 6。到2002年底，Mazda 6已在18个国家赢取了23个奖项，其中包括久负盛名的北美“汽车年度十佳”。在中国Mazda 6也肩负着帮助马自达在未来几年占领中国轿车市场5％市场份额的重任。

3、相继推出技术创新成果

马自达将2002年的定位为“以商品为主导的增长年”，相继投放了中型轿车“CAPELLA”的后续车型“ATANZA”和DEMIO。面对市场激烈的竞争，一旦出现产品吸引力不敌竞争对手，像丰田等制造商就会通过加大促销力度或降价等措施来控制市场。马自达必须依靠具备高吸引力的创新产品来实现销量的增加。

马自达推出最新款紧凑型轿车VERISA，该名字源于意大利单词“verita”(诚实)和英文单词“satisfaction”(满意)的结合体，寓意“真实的满足”。VERISA的主要目标消费群体是那些30多岁的年轻夫妇，该款车型的主要对手是大众POLO以及定位较高的宝马Mini紧凑型小车。VERISA配备了马自达最新开发的MZR1.5升发动机，马力强劲，加速性能优异。前悬挂系统采用了“麦弗逊”滑柱式，后悬架采用了扭转梁式。这些配置为驾驶者提供了优于同类车型的操控精确性。VERISA系列中还有一种全轮驱动车型(e-4WD)可供选择，通过一个电动马达来驱动后轮，在湿滑路面或者爬坡的时候就能够大显身手。另外由于应用了电动马达，VERISA的燃油经济性比起一般汽车要优异。VERISA的前格栅采用了超薄型设计。 过去马自达多采用有厚度的五角形格栅，Verisa放弃了这一设计，采用了超薄型格栅，但仍然保持了马自达的特色。VERISA整体来看，外观非常圆滑，有助于增添高质稳重的感觉，这在一般紧凑型轿车中是不常见的。圆形的外形会使车厢里的乘客产生一种宽敞舒适的感觉，仪表板和座椅的做工非常精细，选装的真皮座椅凸现了豪华舒适的感觉。马自达提供了音乐硬盘播放系统(Music　HDD)作为选装设备，能存储大约3000首歌曲，这些歌曲都是日本时尚杂志的编辑们精心挑选的。智能钥匙也是其标准配置。只要随身携带卡片状的钥匙，车主就可以方便地开关车门或者行李舱门、启动或者熄灭发动机。前排乘客座椅的上方特地放置了一面大化妆镜和照明灯，这主要考虑到很多妇女需要经常在车上化妆。只要轻轻按下一个按钮，乘客就可以很方便地折叠起后排座椅，提供更加宽裕的行李舱的空间。VERISA所有的型号都能满足日本政府对于环保车型的减税规定（“GreenTax”标准）。所有VERISA车型都比2005年的排放标准低75%，达到“SU-LEV”标准。前轮驱动型号的燃油经济性比2010燃油经济标准低5%，四轮驱动型号也达到了2010燃油经济标准。在被动安全方面，马自达先进的撞击吸收系统将碰撞危害降低到最低程度。H形车侧部和顶部结构减轻了碰撞时车厢的变形程度。主动安全方面，前轮制动系统采取了大直径通风刹车碟，即使在高速或者负载很重的情况下也能表现出优秀的制动性能。

2003年4月投放市场的马自达RX-8跑车是马自达技术创新的新成果。这种装有转子发动机的4座4门运动型轿车开创了跑车的新款式，极具创新性。一对后铰链半门和不装中央立柱有助于能方便地接近后座椅。 RX-8后座有足够的空间能使人的腿、肘部伸展自如，可以驾车到边远地方的旅行而不觉得累。通常，跑车看重操纵稳定性，重量轻，而且一般体积小，结构紧凑。在6速手动RX-8车型上输出250马力功率。重量轻的发动机及其前一中置发动机布置，有助于达到理想的50／50前后重量平衡。后门铝皮下的钢管经过结实的门闩连接到一个支撑件上。前、后门上的带销有助于将侧面碰撞传到车辆底部。RX-8的悬架是相当复杂的，但是所用的钢要多于铝。210马力自动型标配双叉骨悬挂和16英寸车轮，250马力手动挡型采用跑车悬架，加强了耐冲击能力和弹簧，并将车轮升级到18英寸。新的助力齿轮条式转向机构轻巧、精密。RX-8跑车自4月投放市场后，到当年的11月中旬，就已经售出13000辆，远远超出原定计划。RX-8跑车获得在日本负有盛名的“RJC年度车型”大奖和“2004RJC年度技术”大奖。

 　 马自达开发一种新的转子发动机，称为RENESIS。其排放水平和耗油经济性都有所提高。RENESIS与其老式RX-7转子的最大不同之处是将排气口重新布置在每个转子腔体的侧面。老式转子排气口与进气口开孔互相重叠，废气进入进气口会影响发动机的工作。RENESIS消除了这种重叠现象。因此，燃油循环空气是清洁的，进气口排气被引入到下一个过程并重新燃烧。这意味着相对于动力相近的老式涡轮增压RX-7，RX-8燃油消耗更小，预期燃油消耗水平为市区百公里油耗在12.4-13.1升之间，高速路油耗则介于百公里9.8-10.2之间。RENESIS转子发动机将成为马自达公司的核心技术。据马自达公司工程师介绍：“转子发动机经常被描述为'时尚’、'创意’和'活力’。这三个词语同样可以用来定义马自达品牌及其独特技术。”

在2004年北京国际车展上，马自达旗下共计15款车盛装出席，同时，马自达高层宣布2010年的远景规划，实现中国30万产能生产基地的建设、引进8种新车型，2004年的目标是销售11万辆。海南马自达生产的普力马和福美来受到了国内消费者的欢迎，用户认为“动力和操控的精确匹配让人充分享受到驾驶的乐趣，而在外观、内饰、配置和安全性等方面则更加符合普通消费需求”。据介绍，国产普力马和福美来的动力总成是原装进口的，因此发动机和变速箱在使用中更加“默契”。新上市的04款海马新车，大量造车科技的运用使得“技术马自达”在国内市场更有支撑力。在“2003～2004年度中国汽车市场调查发布活动”，福美来被评为“2003～2004年度中国理想家用轿车”。

四、技术创新是构建核心竞争力的硬件

企业的技术创新，主要是把基础研究和应用研究的技术成果物化为可以直接使用的新技术、新工艺和新材料。其核心在于技术要素与其他要素的重组，关注的不是技术的获取而是技术的应用，尤其是新技术的首次商业化应用。企业技术创新与核心竞争力之间存在着互动的关系，技术创新的主要目的是使企业在市场竞争中获取优势，提高自身的核心竞争力；而核心竞争力的提高，又促使企业不断推陈出新，加快技术创新步伐，确保竞争优势。加强技术创新，加大核心技术的研发力度，重视企业核心竞争力的改进，是企业生存发展的关键所在。独特的、难以被人模仿的核心技术能给企业带来超额利润。马自达自建立以来，在技术创新上下大功夫，建立了雄厚的技术基础，并一直以时尚、超前的设计引领着世界汽车业的设计潮流。马自达推出的精品新车型，往往会成为汽车业界的流行款式。马自达的传统就是生产具有驾驶乐趣的汽车，因此具有同世界上最好的运动型汽车的内在精神。马自达有着辉煌的过去。在市场经济条件下，企业的技术创新还必须有相应的激励机制，在企业内部建立技术创新激励机制是企业技术创新成功的关键。企业内部激励机制主要包括精神激励和物质激励两个方面。在物质激励的同时应当重视精神激励，对大部分技术研发人员来讲，有时精神上的激励比物质激励更重要，更起作用。要根据竞争和技术创新特征以及对企业、对社会的贡献制定行之有效的激励制度，采用重奖或技术入股的方式，对特殊贡献者给予特殊奖励。

进入20世纪90年代以来，由于马自达忽视了企业核心竞争力的培养和保护，长期的极度追求产量、规模，不断加大投资扩张生产规模，力图使马自达成为“举世无双”的大企业。过分求全求大的后果是，马自达不仅没有成为设想大企业，反而提前得了“大企业病”。“大企业病”一词，是日本立石电机公司立石一真会长于1981年秋首次提出的。所谓“大企业病”，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。“大企业病”实质是企业核心竞争力的慢性衰竭症。很多企业在成立之初，创业团队充满创新激情，技术创新成果不断，以灵活的沟通和协调保证了对市场变化的敏感洞察和快速反应。在这个阶段，企业往往能够以很少的投入，获得丰厚的回报。患了“大企业病”，丧失创新激情是其主要症状。马自达的企业核心竞争力日渐衰竭，企业实现了连续长达六年之久的经营亏损。这其中，马自达也曾试图通过加快推出新车来挽救颓势，但由于目的仍然只是为了继续扩张自己的市场，因而大部分都以失败告终。

福特公司派出的马克·菲尔德以及路易斯·布斯，他们推行的“新千年计划”的关键在于重振企业的技术创新激情和重新确定公司发展方向，将贪大求全改为“小而精”，加大了技术创新的力度，先后推出Mazda 6和RX-8等包含核心技术的创新产品，方使马自达扭亏为盈，重新提升了企业的核心竞争力，重振雄风。事实雄辩地说明，技术创新是构建核心竞争力的硬件。企业技术创新能力，是指获取先进技术和信息并结合企业内部知识进行吸收，并对知识、技术进行再加工，通过组织、生产和扩散实现经济效益的能力。它包括技术创新决策能力、研究开发能力、工程化能力、生产制造能力、市场开拓能力、组织协调能力和资源配置能力。在知识经济时代，企业的竞争力不在企业的规模，而在核心竞争力的提升。不要贪大求全，不能搞规模扩张，这是马自达给我们的最重要的启示。

人类正在步入一个以智力资源的占有、配置，知识的生产、分配、使用为重要因素的知识经济时代。知识经济表现出了经济全球化、拓展多元化、能力聚合化、知识密集化、发展持续化等特点。知识经济引起了社会的变革，引起了企业的创新。知识经济社会里的资本是在传统资本的基础上增加越来越多的知识资本。知识资本将逐渐取代传统资本的主导地位，在企业中发挥越来越重要的作用。传统资本投资目标主要考虑财务效益和企业规模。知识经济社会中，知识资本投资效益评价以企业人力资源质量，企业创新能力及持续发展能力的增长为标准。知识经济的到来，企业中的知识资本比例逐渐增长，并将在全部资本中扮演主角。据测算，美国1995年很多企业的无形资产比例已高达50%—60%。知识资本带来的企业创新能力及持续发展能力将成为企业在竞争中获胜的关键因素。马自达过去的辉煌是靠知识资本发挥作用而创造的。后来马自达追求规模扩张，实质是在追求传统资本扩张，有意无意地放弃、削弱了知识资本在企业的作用。技术创新能力的取得就是将传统资本转化为知识资本的过程。“新千年计划”的成功也就在于加大了知识资本在企业总资本中的比例，在汽车设计方面加大了资金投入，更加着重于动感、安全、人性化以及人们内心深处对驾驶激情的表达，继承了马自达品牌的内在精神，发挥核心技术的产品中的作用，因而取得了成功。知识经济时代要高度重视企业的知识资本，重视其在总资本中要不断加大比例，而且要提高知识资本的运营效率，这是马自达给我们的另一个启示。