【原】关于战略解码工具和方法的澄清（战略解码、OGSM、BEM模型、战略地图与平衡计分卡、OKR）

管理概念和工具术语真的是纷繁复杂，令人眼花缭乱和思路错乱，总有对付诸实践带来失控风险的担忧。例如，对华为而言，战略管理方法诸多叫法，如华为业务领先模型BLM、华为业务执行力模型BEM、华为战略管理流程DSTE、华为战略洞察“五看”与战略规划“三定”，以及华为战略解码相关的平衡计分卡BSC工具。另外，还有华为的集成产品开发IPD的市场管理MM、价值驱动的业务设计VDBD以及商业模式设计画布（九宫格）等等。不过，智慧的领导人是有能力“拨开雨雾见天日”的。 

在战略解码课程中，有不少管理者提问过OKR和战略解码怎样区别或者OKR和PBC有什么样的区别等等之类的问题。其中，不乏一些已经系统学习过OKR课程内容的管理者。对此，我一般建议他们先听完我对战略解码“金字塔”的完整内容讲授后，再进一步探讨相关看法。在此，我抛出这个问题，欢迎大家互相探讨。 

很多企业管理者和HR都了解，甚至实践过一些战略解码工具和方法，例如，战略地图及平衡积分卡BSC、BEM业务执行力模型、OGSM等。

但是，从管理实践看，谢宁老师认为对众多企业而言，最大的价值是具有实战性的战略解码全套体系（如下图所示）。唯有这样，企业的管理者们才能快速地对战略解码方法论达成共识，高效地遵循战略解码核心逻辑进行输出和协同。

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当然，对于不同的战略解码工具，企业管理者和HR可以进行适当地了解其优点和限制条件，看看如何应用于自己企业的战略解码管理系统中。 

战略解码的常用工具 下文介绍四种常用的战略解码工具。

1、OGSM

OGSM是一种较为常用的管理工具，被可口可乐和宝洁公司所采用。OGSM是由Objective（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）和Measure（衡量）四个英文单词的首字母组成。在实际使用过程中，有些公司会演化成OGSM-T，这个T代表Tactics，即行动方案，是对策略的进一步分解。OGSM的具体含义及操作要点如下表所示：  

O	Objectives	目的	我们公司需要实现什么？指战略/工作的方向。通常指长期的时间框架（如5年）。
G	Goals	目标	我们如何衡量达到目的的程度？要实现的目标有哪些？对目的所作的1-3年的量化指标。目标应该是明确的、可量化、可实现并且与目的一致。制定目标应遵循SMART原则。
S	Strategies	策略	我们如何达到目的和目标？采取的行动策略是什么？策略通常包括所用核心工具/方法/资源以及达成目标的关键行动计划。通常指1-3年的时间。策略不能太多，以免分散资源导致无法落地执行，一般策略控制在5个以内。制定策略时，应充分考虑资源，重点考虑如何应用有限的资源实现目标。
M	Measures	衡量	衡量各个策略成功与否的可量化的标准是什么?通常指1年时间。衡量指标应与目标一致，且定期跟踪。

 OGSM可实现战略在组织纵向上的层层分解，如下图所示：   

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下一级支持上一级并体现上一级的要求，上一级指导下一级的要求，实现全公司范围步调与重点一致。在制定过程中需要充分沟通，有要求，也有承诺。OGSM管理工具具有如下特点：形式简单、条理清晰易掌握、结果明确、务实、责任明确、时限性。

2、BEM模型

华为的战略管理体系包括了两个主要方法论：一个是“业务领导力模型”（Business Leadership Model，BLM），一个是“业务战略执行力模型”（Business strategy Execution Model，BEM）。2013年华为向三星学习引入了业务战略执行力模型，该模型强调通过关键成功要素将战略转化为KPI与重点工作，最终转化为公司各级经理的个人业绩承诺书（personal business commitment，PBC），形成一个管理者的PDCA循环。BEM的整体框架如下图所示：   

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BEM战略解码共分为六大步骤：   

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谢宁老师曾经专门撰写一篇关于BEM内容的文章（链接：一文读懂华为年度业务计划BP的主要方法论——BEM业务执行力模型），有兴趣的读者朋友可以详细阅读。不知大家对这个方法论的实际应用效果如何？可操作性强吗？欢迎交流。

3、战略地图与平衡计分卡

平衡计分卡（Balanced Score Card）是哈佛大学教授Robert Kaplan与复兴方案公司总裁David Norton在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。平衡计分卡在保留财务指标的同时，通过引入外部顾客、内部流程以及学习成长三个方面的测评指标，弥补了传统绩效测评系统的不足，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一。  

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平衡计分卡实现了短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、结果性指标与过程性指标、内部与外部、定量与定性之间的平衡。战略地图是在平衡计分卡理论的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的内容。一是战略目标，战略地图既呈现了简单、集成的战略目标，也呈现了有效的KPI与行动计划；二是增加了动态逻辑，战略地图中的各战略目标是相互依存的逻辑关系，这种逻辑关系随着时间推移可以动态滚动调整。战略地图以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。平衡计分卡是绩效管理的工具，而战略地图则是对组织战略的链接、描述、执行，是组织战略的可视化管理体系。战略地图是以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、业务战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业战略描述的一个集成平台。

战略地图在组织管理中的定位：战略地图不是战略规划工具，而是非常出色的战略描述系统、战略实施系统。战略地图对组织管理的重要意义：如使用得当，战略地图能让组织战略不再停留在高管团队的务虚层面，而能够转化为整个组织有效的战略思想与行动。

4、OKR

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明，并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。 

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