关于薪酬体系设计的17个问题解答（6500字干货）

嗨，这里是HR新逻辑！

以下内容整理自【HR新逻辑&翁涛老师】第一期《24天薪酬体系与福利设计训练营》第2次社群直播答疑问题，整理部分私货分享给你，6500字，赶紧点赞+收藏：

问题1#

关于薪档：每级薪档是否可以设置一个薪酬区间?比如初级工程师设为三档，每档的薪酬是一个区间，而不是单点值(目的:为了便于灵活管理)

 

解答1#

在实际工作中，是单点还是区间，是五档还是五个区间，完全是根据公司情况来决定的。这个取决的因素很多，例如，公司性质，人员情况，管理文化等。

 

我见过公司的职位层级从专员到总裁划分为十几个级别，每一个级别分为10个档位。那就是说，低级别的专员，每一个档位相差100多块钱。

 

我也见过职位层级从专员到总裁划分为五六个级别，每个级别就是划分为三个或者四个区间。那就是说，即便是低级别的专员，每一个区间的工资差距挺大的。总之，一个方向：有用、管用、好用。

 

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问题2#

薪酬设计的步骤是怎么样的？以下这种设计顺序是否合理？正确的薪酬设计步骤是怎么样的？

顺序：先确定每个职级的中位值--每个职级拍个宽幅--计算出该职级的薪酬上下限--按照等差确定薪档区间。

解答#2

如果仅仅是考虑内部数据来搭建体系的话(一定要注意这句话)可以测算每一个级别的中位值，甚至平均值也是可以的。为什么？我们之所以要建立薪酬体系，就是要先尽可能的把目前人员工资放在新体系中。所以，最好是根据当前内部人员的总体趋势来分析和搭建。这就是为什么用整体的回归来做的主要原因。

那么用每一个级别的中位值、平均值来做有什么问题？

A.会忽略整体的趋势;

B.会造成做出来的政策线忽上忽下的波浪起伏。

 

理论讲问题不大。但是实际工作中，领导会问你这个政策线怎么是波浪的？如果说是针对每一个级别处理的。领导如果继续问，那你是否考虑过工资整体分布呢？这就不好解释了。

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问题3# 

级差、宽幅是主观拍出来的吗？还是有什么科学的方法？

 

解答3#

所有这种体系设计中，这个是目前来看最简单明了的方法了。级差是回归出来的，宽幅是根据员工薪酬情况以及宽幅、重叠度设计的一般规定来统筹考虑的。有些公司直接就是中点值上下浮动20%来约定。

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问题4#

是否可以再详细讲一下这张表，其中测试宽度如何定义？如何调控？重叠度具体说明什么问题？

 

 

解答4#

搭建一个薪酬体系的目的，首先是尽可能把现有人员利用渗透率进行更加精细化调整 RHRI 值的80%人员要放进去，当然不可能100%。

 

这个图的意义是，先根据整体工资回归出来一个趋势，做为标杆(中点值)，然后先设定宽度(因为不是最后的实际宽度，所以叫测试宽度) 有了这个测试宽度，计算出来最大、最小值实际已经建立了薪酬体系 。

 

通过计算每一位员工的渗透率，反过来看一下这个薪酬体系能“装”进来多少人员的工资，才有了这些透 视表。

 

然后，根据每一个层级“装”进来人员情况，适当调整宽度，同时注意重叠度、宽度的经验做法。

 

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问题5#

员工晋升期间，有代理主管/代理经理出现，如何把控代理期间薪酬的调整，之前公司会有代理期间绩效达不到，代理期间已经调整过薪资待遇，绩效达不到的话又没办法去降薪，如何进行调控避免此类问题出现？

 

解答5#

如果说不能降薪，那就从慎重涨薪来管理。

 

代理主管/代理经理在代理期间，工资不动。代理期结束，进行绩效评估，通过代理期绩效评估的，工资进行调整，生效日期，从代理期开始的时间计算。换言之，如果通过了代理期的绩效考核，工资补发。

 

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问题6#

测试宽度是以经验预估的一个数吗？还是怎么写出来这个数的？看到有的用20%，有的用40%，有的不同级别，测试宽度也不一样。

 

解答6#

测试宽度确实是经验预估，一般从20%起步比较常见。

 

记住：这里说的20%,实际上的带宽是(1+20%)/(1-20%)=150%(或者50%)不同级别，测试宽度可以不一样。

 

记住：随着级别的上升，一般来说带宽是不变或者增加的(这也是一般经验做法)

 

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问题7#

最大值=中点值*(1+宽幅)，为什么用中点值和宽度两个数能算出来最大值?是不是先从宽度=(最大-最小)/最小，中点值=(最大+最小)/2，得一步一步推算出最大值=中点值*(1+宽幅)？

 

解答7#

这样的薪酬体系搭建方式，是找到的最简便的方法了。其他方法太复杂。

 

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问题8#

如果R2值与1差距较大，说明薪酬与岗位价值的相关程度不高，需要如何调节呀？确定了中位值、最小值和最大值，如何利用渗透确认25和75分位值？

 

解答8#

R平方反应的情况是说，当前本公司员工工资的分布，从宏观看，是否可以用指数回归来表示出来。如果过低，说明我们现在的工资分布比较分散，整体趋势不明显。

 

R平方不用去调节。等建立了薪酬体系，通过一年两年的薪酬调整，让越来越多的人的工资进入到体系中，R平方自然就高了。

 

渗透率=(员工工资-所在级别最小值)/(所在级别最大值-所在级别最小值)现在反过来找，如果渗透率是25%，员工工资是多少？

 

员工工资=渗透率*(最大值-最小值)+最小值

 

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问题9#

在设计职等职级时，职位我没有细分到具体的某一个职位，这样不知是否可行？未来具体岗位的的定薪，我会从岗位的价值，人员的能力来确定，比如一个培训专员一级的员工，她的基本薪资会相对高于一个行政专员一级的工资。

 

解答9#

可以不用具体到某一个职位，我建议定工资的时候就分出来一点，最好把薪酬级别分成12345级，这样不管是做分析还是做级差都方便。

 

如果我把它就按照一级里边的技术员再分123级，你再分区间就极其的难分了，所以把这个薪酬区间不按12345，而按照右边的表格分。

 

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问题10#

老师，像作业六练习里的案例那样子薪资等级本身是有点问题的，相关性不高，1级和2级没有重叠，销售部的2级很多员工都是大于级别最大值，可以考虑这个基础上调整薪酬体系吗？比如说扩展一下级别？

 

 

解答10#

他这个过程一定别把顺序搞乱，第一个就是我们先建的是级别体系，你职位体系搭完之后再过来做薪酬，你职位体系搭完之后，你公司是五级还是十级，接下来把人放进来。那你就做这一个我给大家的数据表，比如张三他是一级的？他是拿2800，李四是二级的拿4600。

 

那这个做完之后突然发现工资里边好像有的人有重叠，有的人打不开。是不是要把级别扩展一下？不能这样做，因为你这个定完之后尽量别重新翻去找级别，在实际工作当中也是这样的，级别定完要去做审批级别的，别再拉抽屉往回走。不然的话你总也找不到你的方向。

 

另外，我们第一次做体系搭建的时候，有的人就可能一直是在上边，有的人就一直是在下边，我们要看他整个的历史的背景。有的他远大于那个最大值，但是你看有多少个人，他能有多大，有的特别高的，你把它拉高也涵盖不进来。

 

我不是说要100%都涵盖进来，我的一个底线是二八原则，如果你说我90%人都放进来，那当然是你能把所有人都放在那肯定更好。但是理论上来讲，你放的人越多，你的宽度就越高，这种可能性会比较大，除非你说我历史上就特别窄，历史上就特别整齐，这种情况那当然是大家皆大欢喜，你做的一个薪酬体系就比较比较简单，或者原来的工资就比较工整。

 

我再嘱咐一句，我说先定职位的层级，然后层级先框架是要审批的，接下来我们要把某些人往里头放，放人的时候有些人的你有点犹豫，比如这人到底是专员还是高级专员，那这个时候我们可以用CR反过来推一下。如果这个人放专员也行，放高级专员也行，那你看他工资放哪个更合适一点，你可以给他放一个。

 

但这只是反过来映衬一下，为什么？如果说你在第一步放的时候，你把肯定的先放进来，放完之后你看他的下职是不是一个特别特殊的人，如果不是特殊人就不要理了。

 

就是尽量不要拉抽屉，然后在做工资时发现薪酬体系框不进去再翻回来又重新改我的职位，这是大忌。

 

个别人可以稍微调一下倒是可以的，但是调的时候一定要小心，为什么？未来你得做员工晋升、业绩评估，你给他放到经理级或者放到普通员工级，不管降级还是升级。未来你不只是解决工资的问题，你还得解决员工的晋升，要不然你自己就搞乱了，所以这地要小心。

 

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问题11#

老师，我问一下，如果薪酬体系包含80%的人，那20%的人怎么要怎么处理啊？虚拟一个职级吗？

 

解答11#

我们现在处理的是薪酬问题，职位职级的问题已经都处理完了，比如你该是八级就是八级，该是七级就是七级，我们现在处理的工资就有可能有的人我包不进来。如果说我要是无限制的加宽，比如一级前台月薪一千块到5万块，二级专员从2000块到15万月薪，你什么人都可以包的进来的。我为什么要做的窄一点？是为了控制招聘成本、调薪成本。

 

那总有人进来怎么办？那你就要做一个特殊的处理。

什么特殊处理？比如说我们在体系搭建过程当中，低于最小值的我们通常叫绿圈，比如年度的调薪这个人是不是要把他通过年度调薪给他追进来。是因为这个组织结构的重组，还是因为这个人历史上晋升的太快？

 

有一种情况晋升的太快了，他每次长的不够就跑到那个级别之下去了，这些情况就要特别的标注。那是不是可以在这次套改过程给他涨过来，这要看公司有没有规律性的调薪，如果说没有规律性调薪，那你这次给他涨过来。对于绿圈的处理就是最小值的要注意是要跟他的业绩关联。还有注意它历史上曾经涨过工资的比例。

 

对于低于最小值、高于最大值的处理要看它是什么情况，有的高于最大值是因为公司，比如只建一套体系，但是有的序列它的工资天然就高，大家常见的算法工程师工资本来就高，但他人数又不多，那你不能为了这三五个人给他建一套薪资体系。或者有些公司的法务部在后勤里边工资相对都比较高，但很少有公司去弄七八十个法务，律师一般人都比较少，所以我就把它放到红圈。

 

红圈一般都是指工资高于最大值，比如说他的外部工资就高，给正常往上调薪就好了，别这样一直红着。就是对于20%的人有高于最高值或者低于最小值的不要虚拟一个职级，没有必要就给他放在那，职级就是职级，不要虚拟一个职级。

 

事实上高于最大值和低于最小值基本上都是常态，什么时候都会有人在上面高着，什么都有在底在底下低着。所以公司，对各级管理层是根据员工的绩效、能力等等多方面因素去看待，我们的这个人员是在你的薪酬架构，什么位置的。

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问题12#

老师，我问一下，我们公司300+规模，目前完全没有职级，各部门的工资也有高有低(同岗位的情况)，这种情况，我把岗位分为高中低级，然后再建薪酬体系的话，这个体系做出来效果会怎么样啊？我们目前想解决的问题一个是建立职级体系，一个是解决调薪的问题(目前调薪是各部门说了算)

 

解答12#

每家公司的员工都是从小白开始，一直到所谓的VP，到全球的CEO。从专员基本上就是从工作零起步，到工作个两年三年的高级专员，三年到五年主管，你愿意再设高级的主管也行，不设高级主管就没有了，然后再上面经理、总监、公司的最大老板，总共6级。

 

我分估计一下，你这300人规模是不是有工人？我的理解是没有工人的情况，你300人的公司可能200个工人那就另当别论了。我先没有工人的300人公司，我刚说的六级：专员，高级专员、主管、经理、高级经理、总监、大老板。那六级300人，一级上面平均50个人，像你部门总监这层级可能就不到十个，那你下边这帮人一个层级上面儿大概有六七十人左右。按照这个规规律去划分你的层级，然后做薪酬分析完全可以的，这个是按照那个描述法来做划分。

 

如果公司有费用可以买一个外部的报告，然后把内部的职级跟外部报告对完之后，直接就用外部的那个级别，你就拿它那个级别对进来然后直接建体系，就是我们第七讲要讲的利用外部数据来搭体系，直接就拿它去做一个对标可以算的出来的，这也是没问题的。

 

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问题13#

请问老师，设定的职等级数一般多少级比较合适？目前我设计的是专业技术岗或基础管理岗在三级，高管为二级，不知可否？

 

解答13#

老实说要看整个公司的状况，包括组织结构图，比如说我们专业岗要设三级，那就无非是纯小白，中级小白和高级小白，或者是叫专员，一般到高级专员的时候，那就可能是接近于主管，有些公司的高级专员就是主管了，所以宏观看一下，有些公司高管分成VP，高级VP，执行VP，然后高级总监，那这都是高管。所以怎么设两级要看组织结构，要看规模。

 

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问题14#

老师，100多个人的工厂，大部分是技术工人，如果不做薪酬架构可以吗？还是说做下薪酬架构比较好？我们现在大型集团给收购了，是否还是建议参照集团架构搭建？

 

解答14#

工人很多层级是比较明确的，普工、技工这些都比较明确，就可以按照第一个市场定价。第二个他的工资大部分建个档位就可以。我认为应该做一个薪酬架构，为什么？大家写在纸上有依可查，管理上也比较方便。

 

所以我觉得可以用这个回归办法，按照你薪酬的那个新档去做，第一步的时候会比较麻烦，但是大部分工厂是工人已经有了一点的，所以你只是拿这个去验证一下，然后你稍微微调一下，就基本上可以了。然后，现在大型集团给收购了，是否还建议参照集团架构？这个我无感，得看你现在归到集团里边，集团是统一让你去调，还是你可以有自主权，这涉及到管控模式的问题。

 

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问题15#

老师，我还有一个问题，问题8的里面体系分好了，薪酬里面假如培训专员比行政专员的工资高，这个根据现状工资来套出来的吗？还是要做岗位评估？

 

解答15#

第一件事儿，我先问层级是不是一样？体系分好了？是什么体系？是薪酬价？是层级价格分好了？培训专员，行政专员是不是一个级别？所以你问的问题是根据工资现状还是根据岗位评估，那我问你的一个问题是根据他的岗位状况，我们先做这俩是不是一级别，比如说培训专员，行政专员就是一个级别，然后再看工资的决定权是什么？比如市场的价格，培训专员、行政专员市场的价格可能就不一样，然后再根据具体的人的认知情况才能套出来。要把前后顺序梳理好。

 

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问题16#

目前为止，这节课现在薪酬体系已经搭建出来了，那是否合理，如何进行测算或者说反推数据？

解答16#

一个体系搭出来，80%人都已经嵌套进来了，怎么测算或者反推数据合理？如果有预算的话，买份报告看一下我们这个体系跟市场的报告的差异度，或者我们想要外部数据来搭建，那就套一次做一次市场的调研，用外部数据来搭的体系也是可以的。

 

如果没有外部的数据，就看内部的反推办法，拿搭建出来的这个体系去做招聘看能不能招来，你的这个体系招聘说一个前台给1000到1500块，你看看现在哪个城市还前台给1500块，前台怎么也得5000起步那就证明这给的是低了，实践是检验真理的唯一标准。自然你这能不能用，从招聘端这就立马就能看出来了。第二个如果整体薪水水平比较低，给员工涨工资，涨的慢，过两年员工就都跑了，所以这个是可以看得出来的，没啥可心虚的。

 

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问题17#

请问老师，公司一直想建设员工的双通道发展体系，管理路线和专线路线的职等职级体系，跟我们现在的职位职级体系，不是都是依据职位建设的吗？根本的区别是什么？

解答17#

比如说某为公司它就是双通道，典型的这种研发型，其实它也是典型的销售型，但是它的双通道也是拿评估方法来评估的，从这角度来说，是可以拿这个IP的这个打分。像某里公司他们就是用描述来做的，所以这个双通道，特别是在有些技术层面，把技术层面画的太细的要素记点，有时候打分打不出这么细，因为打分的工具是九几年出来的，当时没考虑过过现在这个情况，这是打分当中一个小弊端。

 

最早的e职位评估是1943年创建的，那个时候职位都是以体力居多的，那我回头再总结一下，我们想建设双通道，管理和专业在这个职位等级可以依据职位建设，可以拿描述来建设，这两个并不冲突。